【企业组织管理到底拼的是什么？】

海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏在2020中国管理科学大会上被授予第七届管理科学特殊贡献崇敬奖。该奖项是中国管理科学奖体系的最高荣誉奖项。张瑞敏是获得此奖的首位企业家，是为全球企业变革贡献“中国模式”的管理思想大师。
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在张瑞敏带领下的海尔，缔造了中国管理的神话。

他打破了传统科层制下企业间的藩篱，以“人的价值”为主旨，通过对“人单合一”模式的实践，创造了为世界瞩目的创新型中国管理思想。

从组织上来讲，海尔的“人单合一”模式的本质就是把组织变小，而核心出发点就是以用户需求为导向。实践证明，这种将传统企业的一个串联结构变成一个并联结构的做法，更能适应现代企业的管理和发展。
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一、海尔首创“人单合一”模式

“人单合一”模式是2005年在海尔建立的。其核心就是要把员工和用户需求连接起来，其中人就是员工，单就是指用户需求。

简单来说，就是海尔以用户需求为核心，围绕这个核心再通过员工创新出可以不断迭代的解决方案。在创新方面，海尔提倡人人都是创客，每个员工都可以成为自己的CEO，充分调动个人积极性，既能达成更佳用户体验，又能创造出更高的用户价值。

在这个平台上，只有平台主、小微主和创客，而每个员工都是一名创客。员工可自由组合，在内部抢单，竞聘成为小微主。

张瑞敏希望在这样的制度下，每一个员工都能成为一个CEO。但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，该员工就会遭到淘汰。

在“人单合一”模式下，海尔逐步形成了去中心化的自驱生态体系，这就完全突破了传统科层制的束缚，让企业又重新焕发出新的生命力。

二、全球300多家公司实行合弄制

海尔的创新，其实是在当下市场环境变得越来越不确定时的一种管理新思潮。

无独有偶，在2007年，一个名为布赖恩·罗伯逊的人提出了“合弄制”这一公司管理模式，他撰写了《重新定义管理：合弄制改变世界》一书，不仅风靡硅谷，而且在中国也倍受追捧。而布赖恩·罗伯逊也被称为合弄制管理学的首要开发者和先驱。

合弄制（holacracy，也译为“全体共治”）。所谓合弄（Holon），即“子整体”，一个事物既是独立自主的个体，同时又是相互协作的整体。合弄制也是解决现代组织的管理问题的一种方式。

这种将公司组织架构去中心化变成无领导的管理方式，就是自治组织中的一种，被布赖恩·罗伯逊称为合弄制。

合弄制最开始是由亚马逊美捷步（Zappos）的 CEO 谢家华宣布施行，并因此获得了大量关注。2016年年底，Zappos公司完成向合弄制管理制度的转换。捷步是一家营收十亿美元，拥有大约1500名员工，也是截止到目前整体推行合弄制的最大的一家公司。

除了Zappos，Twitter的前联合创始人埃文·威廉姆斯（Ev Williams）的公司Medium在2016年也开始推行合弄制。还有中国360公司创始人、董事长兼首席执行官周鸿祎也是合弄制的推行者。

截止2019年，全世界约有300多家公司实行了合弄制。

三、最好的探索就是把组织变小

布赖恩•罗伯逊曾在《重新定义管理：合弄制改变世界》一书中说道，要检验合弄制，至少需要5年的时间，现在看来可能会更长。

无论“人单合一”模式还是合弄制，或者未来还可能出现更新的管理模式，他们都有着共同的特点，就是把组织“拆”到最小，以最灵动的方式去创造和运行，这也是未来需要我们共同去实践和探索的管理发展趋势。

事实上，任何一种管理模式都有优缺点，只不过相对于传统管理模式而言，人们更看重它的优点，更愿意花时间做尝试。

这是因为当今社会已不同往日，身处VUCA时代，到处充满了不确定性，世界是易变不可预测的，是复杂而模糊的，“放之四海而皆准”的原则会越来越少。因此，我们要用全新的思维和视角去重新思考未来的管理模式。

那么，我们到底要从哪些方面展开深入思考呢？请关注“商业觉醒大学”公众号《新经济常态下，企业组织管理到底拼的是什么？（下篇）》

※ 本文系商业觉醒大学原创
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组织的平台化转型与人员管理
组织管理的核心是人，人的边界很大程度上决定了组织的边界。在与组织有关的人员不断多元化的驱使下，组织边界也随之向外扩散。当组织的边界变化，组织本身的结构也必然会受到影响。这里探讨组织转型的一个方向：平台化。

一、组织的平台化转型

平台化不仅是互联网时代的社会现象、经济现象，更代表一种组织现象。组织的平台化转型目标是连接双边或多边主体，将组织作为一体化的平台，通过共享资源来赋能平台，从而创造单独一边所无法创造的价值。

关于传统组织与平台化组织的区别有个形象的比喻：前者是“火车模式”，主要靠领头者，即“火车跑得快，全靠车头带”。后者则是“动车模式”，靠每节车厢共同驱动。

一体化的组织化身为平台，平台的运行形成了“后台+中台+前端”的方式：敏捷的小前端作为独立的经营主体，直接与外部市场的用户、供应商、合作者、竞争者接触。成千上万个经营的小前端成为组织经营利润的来源；中后台是前端的支持保障，通过统一化的管理模式、灵活性的资源调配，负责将前端经营及管理中的共性问题归集，负责提供必要的资金、设备、原材料、人力等资源的支持。组织的平台化突破自身的内在资源限制，最终打造出支持组织自身与用户、供应商、合作者、竞争者间共生关系的生态系统。

二、组织平台化下人员管理转变

在组织平台化转型之下，全职工作的核心人员、独立的外包人员和弹性工作的自雇人员经由共享平台连接在一起，共同服务于企业的生态体系。对此，人员管理需要作出转变，打破边界：对内，由金字塔式、命令式的等级控制转向交互式协同；对外，跨越传统组织边界，与外界组织、社会交流。

为了更好地感知市场变化，快速组织资源作出反应，前端需要保持规模的小型化、灵活性和敏捷性。对应于小前端的人员管理，首先是去中心化、去权威化、去科层化，以网络化分工的方式，打造一个个网格单元，即通过充分的授权，形成独立项目团队。其次，项目团队是最接近企业价值最终变现的环节，对项目团队的管理应强调自组织，在市场机会的驱动下自由组建团队，应当最大限度地激发激活个体的创造力、能动性。第三，作为自主经营体，鼓励独立运营，自负盈亏。

为了解决组织“统”与“分”的矛盾，实现网络化分工下的“分而不散”，首要的是保障组织愿景与个人愿景充分融合，除了倡导人员关系平等化的文化外，还应该构建组织与个人的利益共同体。例如海尔推崇“人人创客”，力图将企业与员工的关系转变为股东与创业者的关系：原海尔员工转型为在册员工，由执行任务的被雇佣者转变为内部创业的合伙人，小微自行组建之后招募的社会成员成为了海尔的在线员工，共同创业，员工为用户创造价值获得自身价值，继而汇聚成海尔企业的整体价值；海尔吸引力大量的外来投资方，同时海尔本身作为小微的大股东，事先与小微建立对赌协议确定合作付费细则和价值分享方案。

同时，“分而不散”需要完善授权和协调机制，人力资源职能部需要扮演好资源提供者与战略协同者的角色。例如尝试岗位流动化，基于组织共同的目标，每个人有固定的岗位，但每个人固定的岗位是流动的，人员基于动态的变化实时协同、补位。

为贯彻落实《广东省全民科学素质行动计划纲要实施方案》，发扬 “人人关注创新、人人支持创新、人人参与创新”的精神，普及创客创新思维活动，创客火积极响应政府号召，联合广东省头脑奥林匹克组委会等单位，于2020年12月12-13日在广州市玉岩中学举办了2020 年广东省头脑奥林匹克创新思维大赛。#少儿编程#
此次无人机“极限挑战”比赛，不仅能够提高学生科技创新的能力，也锻炼了学生的集体主义精神、团队协作能力和心理素质。未来，创客火也会继续推出更多符合现代科技课堂的产品和服务，打造集产品、课程和赛事于一体的全套无人机教育解决方案。#无人机教育#