处理分歧的方式，决定了领导者的层次
你的公司里，你的身边，有没有人来提反对意见，当恶人？
相信稍微有些管理常识的朋友，都能注意到许多世界领先企业的管理准则中（华为的“蓝军战略”、亚马逊领导力准则等），都对“内部分歧”的重要性做了突出强调，他们认为一个健康的团队需要有冲突，冲突也是交流的一种方式。如果有问题看不到，或者假装看不到，那这个团队离垮掉也就不远了。
但问题是，虽说真理不辩不明，可凡事有度，如何管理团队中的分歧，才能确保其为团队带来更多的创新和活力，而不是分崩离析的灾难？
在组织的目标、文化、价值观、制度流程等方面是必须要上下一致，但很多领导者没有懂得关键的一点：分歧才是获得正确观点的开始，一致才有意义。
在2018年3月，华为的内部在高研班上组织了一次对任正非的批判，然后总结了“十宗罪”，并原汁原味地在心声社区发表，甚至还以电邮文件的方式发布出来。
其中有一宗是这样写的：“不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿”。
可以看到在华为，任正非能够接受以如此犀利的“批判”方式来表达团队与自己的分歧，并接纳那些不符合领导者个性但事实正确的意见，这也是成为华为能吸引世界级人才加入团队，接受其领导的重要原因之一。
那些业界值得追随的领导者，一定有他们的坚持甚至达到固执的地方，但深入研究发现，他们都很会管理团队中的分歧，#谜之微笑#
你的公司里，你的身边，有没有人来提反对意见，当恶人？
相信稍微有些管理常识的朋友，都能注意到许多世界领先企业的管理准则中（华为的“蓝军战略”、亚马逊领导力准则等），都对“内部分歧”的重要性做了突出强调，他们认为一个健康的团队需要有冲突，冲突也是交流的一种方式。如果有问题看不到，或者假装看不到，那这个团队离垮掉也就不远了。
但问题是，虽说真理不辩不明，可凡事有度，如何管理团队中的分歧，才能确保其为团队带来更多的创新和活力，而不是分崩离析的灾难？
在组织的目标、文化、价值观、制度流程等方面是必须要上下一致，但很多领导者没有懂得关键的一点：分歧才是获得正确观点的开始，一致才有意义。
在2018年3月，华为的内部在高研班上组织了一次对任正非的批判，然后总结了“十宗罪”，并原汁原味地在心声社区发表，甚至还以电邮文件的方式发布出来。
其中有一宗是这样写的：“不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿”。
可以看到在华为，任正非能够接受以如此犀利的“批判”方式来表达团队与自己的分歧，并接纳那些不符合领导者个性但事实正确的意见，这也是成为华为能吸引世界级人才加入团队，接受其领导的重要原因之一。
那些业界值得追随的领导者，一定有他们的坚持甚至达到固执的地方，但深入研究发现，他们都很会管理团队中的分歧，#谜之微笑#
从彭蕾和徐直军对老板的态度来看，为什么说马云比任正非还差那么点意思。
彭蕾曾有句名言：无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。无独有偶，华为轮值董事长徐直军也曾当着证监会主席的面说“老板懂个啥啊？我们的IPD，他就知道那三个字母。”
当初，彭蕾说出这句话的时候，被无数人叫好，说这是执行力的体现，作为下属，就是要坚决拥护老板，贯彻老板的意志。我当时就说了，这不是执行力，这是奴性的体现。老板正确还好，你坚决执行当然没问题，可是，老板如果错了呢？
马云这些年，在阿里一直是个神，前期的成功证明了马云的伟光正，以至于很多人对他盲从，产生彭蕾这种言论丝毫不奇怪。老板就是个神，你作为下属还有什么理由不执行吗？但历史证明，人造的神往往会崩塌，马云外滩一番大胆的讲话，就刺破了自己的金身。现在再看彭蕾这番话，就显得有些尴尬了。
在华为就不允许造神，任正非特别强调自我批判，认为人非圣贤孰能无过，需要经常通过自我批判来改正错误，升华自我。任正非贵为CEO，犯错了也会被罚款，设计的亭子丑了，罚款并写检讨；经营管理不善，罚款并写检讨；亲自下煤矿调研回来的5G报告，被批半懂不懂。华为还专门建立了蓝军，对红军进行挑刺批判，就是要刺破造神这种迷思。
华为的员工必须笑脸向着客户，屁股对着领导，一切凭责任结果说话。拍马屁在华为会被认定为“精神贿赂”，要罚款。
有趣的是，和华为民主生活会、自我批判价值观一样，阿里也有裸心会、人才也要求自省等，看起来差不多，可是真正效果怎样呢？
不知大家怎么看？
彭蕾曾有句名言：无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。无独有偶，华为轮值董事长徐直军也曾当着证监会主席的面说“老板懂个啥啊？我们的IPD，他就知道那三个字母。”
当初，彭蕾说出这句话的时候，被无数人叫好，说这是执行力的体现，作为下属，就是要坚决拥护老板，贯彻老板的意志。我当时就说了，这不是执行力，这是奴性的体现。老板正确还好，你坚决执行当然没问题，可是，老板如果错了呢？
马云这些年，在阿里一直是个神，前期的成功证明了马云的伟光正，以至于很多人对他盲从，产生彭蕾这种言论丝毫不奇怪。老板就是个神，你作为下属还有什么理由不执行吗？但历史证明，人造的神往往会崩塌，马云外滩一番大胆的讲话，就刺破了自己的金身。现在再看彭蕾这番话，就显得有些尴尬了。
在华为就不允许造神，任正非特别强调自我批判，认为人非圣贤孰能无过，需要经常通过自我批判来改正错误，升华自我。任正非贵为CEO，犯错了也会被罚款，设计的亭子丑了，罚款并写检讨；经营管理不善，罚款并写检讨；亲自下煤矿调研回来的5G报告，被批半懂不懂。华为还专门建立了蓝军，对红军进行挑刺批判，就是要刺破造神这种迷思。
华为的员工必须笑脸向着客户，屁股对着领导，一切凭责任结果说话。拍马屁在华为会被认定为“精神贿赂”，要罚款。
有趣的是，和华为民主生活会、自我批判价值观一样，阿里也有裸心会、人才也要求自省等，看起来差不多，可是真正效果怎样呢？
不知大家怎么看？
供应链管理到底有什么用呢？
程晓华
2021-1- 1
前几天我在帮一个长期咨询客户的欧洲分公司搞Zoom网上培训，讲得还是我那门标准课程《制造业库存控制技术与策略》，在谈到“供应链管理为什么存在”的时候，他们那个来自华为公司的CEO突然就说，从蓝军（反方）角度，我认为供应链管理没有什么价值，为什么呢？
把客户的需求直接扔到ERP系统里面，MRP一跑，该买料的买料，该生产的就生产，然后就该出货的出货，不就完事了吗？结果呢？我们弄了这么多人做供应链管理，又是需求计划，又是生产计划啥的，那不还是该缺的料还是缺，该出不去的货，还是出不去吗？那要这些（供应链管理）人又有啥用呢？
坦白地讲，做供应链管理这么多年，我是第一次听到有人这么直截了当地问这个问题。
我稍微一愣，但马上感觉到，这是一个好问题！
我在我的新书《制造业全面库存管理》里面提到，“以尽可能低的呆滞库存(E&O)满足客户越来越不讲道理的需求(OTD), 从而实现企业库存的快速周转(ITO)”，我一直认为这个就是供应链管理为什么存在的答案，但冷不丁地被他这么一问，我突然感觉到，我们还真得需要重新好好琢磨一下这个问题 – 大多数公司的现实不就是像他说的那样吗？
一堆苦哈哈的人，用了一堆名贵的IT系统，可为什么还是不能满足客户的需求呢？供应链管理到底有什么价值呢？
欢迎大家一起探讨。
新年第一炮，感谢那个远在欧洲的CEO和他的同志们，感谢所有那些帮助过我的人，感恩那些所有接受过我的培训和咨询的客户、朋友们，祝大家新年快乐，身体健康，阖家幸福，2021年牛年更牛！
作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》著作者，邮箱：johnchengbj@126.comTIM订阅号：ITOOTD
程晓华
2021-1- 1
前几天我在帮一个长期咨询客户的欧洲分公司搞Zoom网上培训，讲得还是我那门标准课程《制造业库存控制技术与策略》，在谈到“供应链管理为什么存在”的时候，他们那个来自华为公司的CEO突然就说，从蓝军（反方）角度，我认为供应链管理没有什么价值，为什么呢？
把客户的需求直接扔到ERP系统里面，MRP一跑，该买料的买料，该生产的就生产，然后就该出货的出货，不就完事了吗？结果呢？我们弄了这么多人做供应链管理，又是需求计划，又是生产计划啥的，那不还是该缺的料还是缺，该出不去的货，还是出不去吗？那要这些（供应链管理）人又有啥用呢？
坦白地讲，做供应链管理这么多年，我是第一次听到有人这么直截了当地问这个问题。
我稍微一愣，但马上感觉到，这是一个好问题！
我在我的新书《制造业全面库存管理》里面提到，“以尽可能低的呆滞库存(E&O)满足客户越来越不讲道理的需求(OTD), 从而实现企业库存的快速周转(ITO)”，我一直认为这个就是供应链管理为什么存在的答案，但冷不丁地被他这么一问，我突然感觉到，我们还真得需要重新好好琢磨一下这个问题 – 大多数公司的现实不就是像他说的那样吗？
一堆苦哈哈的人，用了一堆名贵的IT系统，可为什么还是不能满足客户的需求呢？供应链管理到底有什么价值呢？
欢迎大家一起探讨。
新年第一炮，感谢那个远在欧洲的CEO和他的同志们，感谢所有那些帮助过我的人，感恩那些所有接受过我的培训和咨询的客户、朋友们，祝大家新年快乐，身体健康，阖家幸福，2021年牛年更牛！
作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》著作者，邮箱：johnchengbj@126.comTIM订阅号：ITOOTD
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