我的管理年鉴：如何合理有效管理下属并能形成有效传承，也是两种手段，一种是“指导培训式”，对下属管理重在培训，要利用你的成功经验和下属进行交流，让下属明确你的要求和目标，并不断地激励他们。一种是“执行支持式”，对给下属下达工作目标要明确时间地点，并提供最大资源支持，但是必须有约定时间内的结果结论，未能完成则需要陈述原因并承担相关责任。
在生产经营管理活动方面，公司的硬件设施、产品结构、市场形势都是为企业加分的，管理创新的重点是要明确对“执行力”的贯彻落实以及“过程”管理控制手段的监督检查，公司对管理能力的核心关注点将是“如何有效地引导下属完成公司既定的工作目标？”和“如何有效地激励下属追求企业利益最大化？”、“如何有效地简化管理沟通程序和信息传输渠道？”。

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我的管理年鉴：从组织结构调整上着手企业改革是当务之急，如同当年伊拉克战争中的“扑克牌计划”，解决了首脑人物，伊拉克不战而溃。按我在外企公司和港资工厂总结的经验，在管理结构上以实行三权分立模式（经营/技术/财务，根据企业存在党政情况，可以增设：行政），相当于三个半总经理，首席总经理负责市场营销/产品研发/发展战略/政府关系及担当公司对外发言人角色，一个（付）总经理负责生产/技术/质量/物流/供应，一个（付）总经理负责财务/资产/预算管理/证券交易，另外设一个总经理助理（低半级，由首席总经理直接领导）负责行政办公/人事档案/绩效考核/党务工会，他们各自责权利明确规定，在分管的领域拥有绝对的用人权力、考核权力、奖惩权力、预算范围内的资金审批权力，出现问题时由这三个人来协调，协调不成由三人表决。三人小组直接对老板或董事会负责，制定重大问题24小时汇报制和范围，并确定重大损失连带责任处罚条例，打乱原有工资级别，主要高管实行和老板谈判保密工资年薪，取消现有对高管的绩效考核制度，改为现金处罚适时兑现制度，出问题或执行不力时立即处罚，重大损失发生则按渎职情况处理，责任担当人立即辞退。

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我的管理年鉴：如果企业的高管高层人多，形成群体决策人数过多，便会形成没有决策或由总经理个人决策，最后出问题时老板打板子不知道该打谁，这是简单的局面。其次是只有分工没有协作，在公司管理战略转变上是一步步走过来的，先是财务管控，又在基层操作管控，又在实行战略管控，公司原意在方方面面上都实行管理监控，主要目标不明朗，结果是只抓住概念没有得到果实。所以在设置高管管理部门时权责不明，岗位权限模糊，导致工作时既无法形成合力，而且因为人太多责任感不强烈。基层员工有意见认为“不作为”，中层管理人员不服从，认为“没有用”，董事会不满意，因为没有见到管理的显著成效。简单化是企业管理最好的工具，私营企业老板一个人管理一个人说了算，天大的事也能扛得住也会处理得很好，这是机构简单的优势。

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