好文—上下同欲者胜，上下同欲在于决策者和执行者之间搭建一定的交集。解决决策者“基数思维1 2 3”和执行者“序数思维，首先 其次 第三”交集。
观察专栏 | 陈彩虹：在决策和执行之间
一家公司只要超过两个人，决策者通常就不是执行者。对于大中型公司来说，决策和执行还是由不同的人群来承担的。从公司治理角度看，决策者和执行者的分离，一方面，分列开来了专门职责，便于决策者和执行者提升各自的“专业水平”，这是优势的一面；另一方面，两者在物理上的“自然距离”，导致了“决策要求下达”和“执行问题上传”的信息传递出现问题，这是劣势的一面。实践表明，后者已经成为了现代公司治理中的重大难题，其“信息不对称”之说，已为公司治理内外各方高度关注。
这个问题的关键在于，从形式上看是上上下下信息的传递问题，实际上则是权力、资源、利益、成本、职责等的配置问题。由于决策者不是执行者，决策的信息下达时，是否能契合执行者对各种配置的期望，从而保证执行顺畅无滞，是难点之一；同时，执行中的问题向上报告时，是否会得到决策者的认同并给予重视解决，是难点之二。在这样的两个难点中，执行者通常担心“决策不符合实际”，而决策者则忧虑“执行不到位”或“反馈信息不真实”。结果是，公司治理要花费很大精力来解决决策者和执行者之间“信息不对称”的问题。
一般的做法是通过日益发达的科学技术手段，保证决策者和执行者之间信息传递的快速、准确和完备。这种处理，可以让决策者更好地了解执行者的情况，进而适时、适量地调整决策；执行者则能够更加准确地理解决策者的意图，使得执行更有针对性和效率。
然而，技术手段难以完全解决信息的真实性问题。尽管现代科技进步已经有传感器、移动通讯和数据及时处理等完全同步的设施，可以随时将人们发生的言行记录、整理并分析得到某种结论，大大地提高了决策者与执行者之间信息传递的真实性。但不可更改的是，决策者和执行者在物理上的距离，决定了两者都有制造信息的“自主性”。传递的信息是实在的，但这种实在，是不是真正能够反映决策或执行的“可靠和真实”，并不确定。
举例说，某种决策下达后，并不完全契合执行者的期望。那么，在执行中，执行者通常会对执行的事项，按照对自己有利的程度进行排序，选择性地配置执行资源和力度；同时，执行者也会有选择性地提供对自己有利的信息，反馈给决策者，迫使决策者调整某些战略配置。即使是在信息可以由先进技术手段集中、并由决策者掌握的情况下，执行者亦可“制造”对自己有利的信息，这时传递的“信息”并非不真实，而是执行行动本身存在偏差，产生的信息并不那么可靠。因此，信息技术的进步，有利于解决公司治理中某些“信息不对称”的问题，但绝不可能解决全部问题。
在这一方面，我们许多的公司治理者，并不是特别地清楚。之所以有如此判定，因为倚重于技术手段来面对这样的“信息问题”，是当下公司治理中相当突出的特点。公司治理中信息的传递方式越来越现代化，各种各样的信息科技手段都运用上了，但由于解决的还是“表”而不是“里”的问题，决策和执行之间的“博弈”并未达到理想的均衡状态，公司治理的整体目标难以实现最大化。
既然如此，公司治理中对待决策者和执行者之间的问题，就应当有更为开阔的思路，深入到决策者和执行者之间的利益共享和风险共担的核心区域去，让两者之间的信息从其产生根源上，就是真实可靠的。这样来看，问题就转移到了“上下同欲者胜”的战略制定到战术执行安排方面了。它的实质，就是如何让决策者和执行者各自的“欲”“同”起来——决策者能够充分地了解执行者，而执行者能够充分地理解决策者，同心同德服务于治理的共同目标。
我将这一不同信息产生主体的问题，命名为“决策者是执行者不可能定律”。之所以要强调其为“定律”，在于一般的公司治理中，决策者和执行者的分离，是天然性的存在。治理者必须清楚，如果要让两者“同欲”起来，必须有某种中介或方式来密切地连接两者；而且，这种连接必须具有形式和内容的高度统一性。否则，决策者和执行者之间就会由“自然距离”的天然存在，转化为决策和执行的距离，严重时甚至于两者反向而行。
在公司治理实践中，这种连接表现为有关战略制定和战术安排两方面——战略制定为一元，算是宏观的、整体的、系统的层面；而战术安排则为另一元，算是微观的、局部的、分散的层面。前者通常以“战略规划”“纲要”或“指导意见”等形式出现，后者则表现为“实施细则”或“操作方案”等。有意思的是，对于一些公司特别是大中型的公司来说，这种“二元化”的处理，并不是由同一批人来完成的——宏观层面的战略制定主要由决策者来主导，而微观层面的战术类执行方案，大多由执行者为主来制定。这种分离得很清楚的高层战略和执行方案之间，从一开始，就带有战略之“欲”与战术执行之“欲”可能的脱节，为后来的治理留下难题。
对此，问题的提出就已经明了问题解决的方法。这就是将过于分离的“二元化”战略制定和战术安排，尽最大努力地融合起来。特别是对于大中型的公司来说，战略的制定和战术的安排，一定要有决策者和执行者“混合”起来谋划的组织形式：战略制定中有执行者参加，或至少有执行者较为充分的意见加入；在战术安排中，也有决策者的一定介入，充分地将决策者的决策意图和执行者可能实现的操作安排结合起来。从现实情况看，实践中首要的问题是决策中执行者很少能够介入；同时，决策者又深入基层不够，征求执行者的意见少，或只是形式上做个样子，听听执行者的一般汇报。结果，决策本身，仍然更多地考虑外部环境和决策的便利，很少结合执行者的战术安排来考虑。上下之“欲”，差别大大地存在也。
另一个问题是，战略制定大多是单一的“基数思维”，与战术执行的“序数思维”相距较大。所谓“基数思维”，是指按照1、2，3……的基数来排列事项，它们分属于不同的部门或是条线，相互之间并没有先后的逻辑顺序。如1是指生产，2是指销售，3是指财务，你无法从这样的排列里看到什么是最重要的，什么是应当先行一步的。实际运行中，谁先谁后，通常取决于决策层面的偏好和部门的博弈能力。“序数思维”则是明确有先后顺序的，第一就是开始之处，第二就必须排列在第一之后，等等。在战术性的执行中，无疑，一定有先后的排列，有重要性的次序；即使有时需要“齐头并进”，也总有主有次。
应当说，战略制定的要求，决定了“基数思维”是必须的。这是因为，在宏观、整体和系统层面，缺少任何一部分，都无以构造出整个战略的完备，无先后的平行性排列，体现出明晰的全局观；而且，部门或是条线之间，也没有特别紧密的先后关联，它们都要在同样的时空里各自进行作业。但是，如果在战略制定中，加入一定的“序数思维”，在某些战略事项特别是跨部门和条线的事项里，按照关联度的大小，排列出重大战略事项的先后顺序，就将对执行产生积极的、明确的导向，加上战略资源的配置适当地倾斜，执行层面的“欲”就会制度性地向战略层面的“欲”靠近，较好地实现战略制定和战术执行之间的契合。
容易看出，决策和执行关系的“定律”，传递给了我们两大信息：一是在这两者关系上，不可能存在“最优解”而只有“次优解”，实践中对其的认知和处理不可理想化；二是两者之间，核心仍然是利益问题，而非一般的“信息不对称”，试图通过信息技术手段完全解决这一问题是不可能的。
作者简介：陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
本文刊于《中国发展观察》杂志2016年第9期
《中国发展观察》由国务院发展研究中心主管、中国发展出版社主办、中国发展观察杂志社编辑出版，是以发展为主线、以经济为重点的综合性半月刊，开设有战略、宏观、区域、世界、法治、社会、文化、前沿、产业、智库论坛等栏目，具有较强的前瞻性、权威性、可读性。《中国发展观察》在学术理论界、各级党政机关以及企业家阶层拥有广泛而稳固的读者群，并被中国社会科学院、国家发展改革委等重要机构和中国知网、维普资讯等权威数据库列为核心期刊。 https://t.cn/A6t9Zo1H
观察专栏 | 陈彩虹：在决策和执行之间
一家公司只要超过两个人，决策者通常就不是执行者。对于大中型公司来说，决策和执行还是由不同的人群来承担的。从公司治理角度看，决策者和执行者的分离，一方面，分列开来了专门职责，便于决策者和执行者提升各自的“专业水平”，这是优势的一面；另一方面，两者在物理上的“自然距离”，导致了“决策要求下达”和“执行问题上传”的信息传递出现问题，这是劣势的一面。实践表明，后者已经成为了现代公司治理中的重大难题，其“信息不对称”之说，已为公司治理内外各方高度关注。
这个问题的关键在于，从形式上看是上上下下信息的传递问题，实际上则是权力、资源、利益、成本、职责等的配置问题。由于决策者不是执行者，决策的信息下达时，是否能契合执行者对各种配置的期望，从而保证执行顺畅无滞，是难点之一；同时，执行中的问题向上报告时，是否会得到决策者的认同并给予重视解决，是难点之二。在这样的两个难点中，执行者通常担心“决策不符合实际”，而决策者则忧虑“执行不到位”或“反馈信息不真实”。结果是，公司治理要花费很大精力来解决决策者和执行者之间“信息不对称”的问题。
一般的做法是通过日益发达的科学技术手段，保证决策者和执行者之间信息传递的快速、准确和完备。这种处理，可以让决策者更好地了解执行者的情况，进而适时、适量地调整决策；执行者则能够更加准确地理解决策者的意图，使得执行更有针对性和效率。
然而，技术手段难以完全解决信息的真实性问题。尽管现代科技进步已经有传感器、移动通讯和数据及时处理等完全同步的设施，可以随时将人们发生的言行记录、整理并分析得到某种结论，大大地提高了决策者与执行者之间信息传递的真实性。但不可更改的是，决策者和执行者在物理上的距离，决定了两者都有制造信息的“自主性”。传递的信息是实在的，但这种实在，是不是真正能够反映决策或执行的“可靠和真实”，并不确定。
举例说，某种决策下达后，并不完全契合执行者的期望。那么，在执行中，执行者通常会对执行的事项，按照对自己有利的程度进行排序，选择性地配置执行资源和力度；同时，执行者也会有选择性地提供对自己有利的信息，反馈给决策者，迫使决策者调整某些战略配置。即使是在信息可以由先进技术手段集中、并由决策者掌握的情况下，执行者亦可“制造”对自己有利的信息，这时传递的“信息”并非不真实，而是执行行动本身存在偏差，产生的信息并不那么可靠。因此，信息技术的进步，有利于解决公司治理中某些“信息不对称”的问题，但绝不可能解决全部问题。
在这一方面，我们许多的公司治理者，并不是特别地清楚。之所以有如此判定，因为倚重于技术手段来面对这样的“信息问题”，是当下公司治理中相当突出的特点。公司治理中信息的传递方式越来越现代化，各种各样的信息科技手段都运用上了，但由于解决的还是“表”而不是“里”的问题，决策和执行之间的“博弈”并未达到理想的均衡状态，公司治理的整体目标难以实现最大化。
既然如此，公司治理中对待决策者和执行者之间的问题，就应当有更为开阔的思路，深入到决策者和执行者之间的利益共享和风险共担的核心区域去，让两者之间的信息从其产生根源上，就是真实可靠的。这样来看，问题就转移到了“上下同欲者胜”的战略制定到战术执行安排方面了。它的实质，就是如何让决策者和执行者各自的“欲”“同”起来——决策者能够充分地了解执行者，而执行者能够充分地理解决策者，同心同德服务于治理的共同目标。
我将这一不同信息产生主体的问题，命名为“决策者是执行者不可能定律”。之所以要强调其为“定律”，在于一般的公司治理中，决策者和执行者的分离，是天然性的存在。治理者必须清楚，如果要让两者“同欲”起来，必须有某种中介或方式来密切地连接两者；而且，这种连接必须具有形式和内容的高度统一性。否则，决策者和执行者之间就会由“自然距离”的天然存在，转化为决策和执行的距离，严重时甚至于两者反向而行。
在公司治理实践中，这种连接表现为有关战略制定和战术安排两方面——战略制定为一元，算是宏观的、整体的、系统的层面；而战术安排则为另一元，算是微观的、局部的、分散的层面。前者通常以“战略规划”“纲要”或“指导意见”等形式出现，后者则表现为“实施细则”或“操作方案”等。有意思的是，对于一些公司特别是大中型的公司来说，这种“二元化”的处理，并不是由同一批人来完成的——宏观层面的战略制定主要由决策者来主导，而微观层面的战术类执行方案，大多由执行者为主来制定。这种分离得很清楚的高层战略和执行方案之间，从一开始，就带有战略之“欲”与战术执行之“欲”可能的脱节，为后来的治理留下难题。
对此，问题的提出就已经明了问题解决的方法。这就是将过于分离的“二元化”战略制定和战术安排，尽最大努力地融合起来。特别是对于大中型的公司来说，战略的制定和战术的安排，一定要有决策者和执行者“混合”起来谋划的组织形式：战略制定中有执行者参加，或至少有执行者较为充分的意见加入；在战术安排中，也有决策者的一定介入，充分地将决策者的决策意图和执行者可能实现的操作安排结合起来。从现实情况看，实践中首要的问题是决策中执行者很少能够介入；同时，决策者又深入基层不够，征求执行者的意见少，或只是形式上做个样子，听听执行者的一般汇报。结果，决策本身，仍然更多地考虑外部环境和决策的便利，很少结合执行者的战术安排来考虑。上下之“欲”，差别大大地存在也。
另一个问题是，战略制定大多是单一的“基数思维”，与战术执行的“序数思维”相距较大。所谓“基数思维”，是指按照1、2，3……的基数来排列事项，它们分属于不同的部门或是条线，相互之间并没有先后的逻辑顺序。如1是指生产，2是指销售，3是指财务，你无法从这样的排列里看到什么是最重要的，什么是应当先行一步的。实际运行中，谁先谁后，通常取决于决策层面的偏好和部门的博弈能力。“序数思维”则是明确有先后顺序的，第一就是开始之处，第二就必须排列在第一之后，等等。在战术性的执行中，无疑，一定有先后的排列，有重要性的次序；即使有时需要“齐头并进”，也总有主有次。
应当说，战略制定的要求，决定了“基数思维”是必须的。这是因为，在宏观、整体和系统层面，缺少任何一部分，都无以构造出整个战略的完备，无先后的平行性排列，体现出明晰的全局观；而且，部门或是条线之间，也没有特别紧密的先后关联，它们都要在同样的时空里各自进行作业。但是，如果在战略制定中，加入一定的“序数思维”，在某些战略事项特别是跨部门和条线的事项里，按照关联度的大小，排列出重大战略事项的先后顺序，就将对执行产生积极的、明确的导向，加上战略资源的配置适当地倾斜，执行层面的“欲”就会制度性地向战略层面的“欲”靠近，较好地实现战略制定和战术执行之间的契合。
容易看出，决策和执行关系的“定律”，传递给了我们两大信息：一是在这两者关系上，不可能存在“最优解”而只有“次优解”，实践中对其的认知和处理不可理想化；二是两者之间，核心仍然是利益问题，而非一般的“信息不对称”，试图通过信息技术手段完全解决这一问题是不可能的。
作者简介：陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
本文刊于《中国发展观察》杂志2016年第9期
《中国发展观察》由国务院发展研究中心主管、中国发展出版社主办、中国发展观察杂志社编辑出版，是以发展为主线、以经济为重点的综合性半月刊，开设有战略、宏观、区域、世界、法治、社会、文化、前沿、产业、智库论坛等栏目，具有较强的前瞻性、权威性、可读性。《中国发展观察》在学术理论界、各级党政机关以及企业家阶层拥有广泛而稳固的读者群，并被中国社会科学院、国家发展改革委等重要机构和中国知网、维普资讯等权威数据库列为核心期刊。 https://t.cn/A6t9Zo1H
陆满平简介/陆满平电话/陆满平联系方式/陆满平视频/陆满平内训/陆满平公开课/陆满平论坛/陆满平手机/陆满平微博/陆满平博客/陆满平微博/陆满平
https://t.cn/A6tX6T94
陆满平博士后、教授简介
陆满平，男，1964年6月生，获中国社会科学院产业经济学博士学位、证券博士后、金融学教授。曾任江苏省省属综合性大学——扬州大学经济研究所所长、金融学教授。曾任深圳证券交易所综合研究所博士后及高级研究员、深圳证券交易所创业培训中心主讲教授，曾任综合性券商和首批保荐机构德邦证券首席经济学家兼投资银行总监、研究所所长，现任平安证券有限公司投资银行总部执行总经理。
公开发表论文500余篇，出版了《民国价格史》、《价格刚性论》、《投资影子价格论》、《价格水平上涨的微观内生机制》、《为自己干——MBO操作实务》、《看财务报告选股票》等学术专著5部。……在学术理论和研究方法论上创立了经济学和金融学通货膨胀微观学派的代表人物。
参与了2001年最初的创业板上市规则制定——“创业板九大咨文”；参与了深圳证券交易所中小企业板规则制定；参与了中国证监会新三板规则制定及多项其他政策性的专题研究；提出并被业内和深圳证券交易所认可的企业创业板上市“软”条件门槛——“七新”（新经济、新技术、新服务、新能源、新材料、新农村、新商业模式）与“三高”（高科技、高成长、高增值）的具体把握。担任深圳证券交易所培训中心上市公司高管和董事会秘书资格培训的主讲教授。
做成功了一百余家企业的资本市场公开上市项目。完成了数十家企业的改制、管理层收购（MBO）、并购重组、引进PE、股权激励方案设计。
https://t.cn/A6tX6T94
陆满平博士后、教授简介
陆满平，男，1964年6月生，获中国社会科学院产业经济学博士学位、证券博士后、金融学教授。曾任江苏省省属综合性大学——扬州大学经济研究所所长、金融学教授。曾任深圳证券交易所综合研究所博士后及高级研究员、深圳证券交易所创业培训中心主讲教授，曾任综合性券商和首批保荐机构德邦证券首席经济学家兼投资银行总监、研究所所长，现任平安证券有限公司投资银行总部执行总经理。
公开发表论文500余篇，出版了《民国价格史》、《价格刚性论》、《投资影子价格论》、《价格水平上涨的微观内生机制》、《为自己干——MBO操作实务》、《看财务报告选股票》等学术专著5部。……在学术理论和研究方法论上创立了经济学和金融学通货膨胀微观学派的代表人物。
参与了2001年最初的创业板上市规则制定——“创业板九大咨文”；参与了深圳证券交易所中小企业板规则制定；参与了中国证监会新三板规则制定及多项其他政策性的专题研究；提出并被业内和深圳证券交易所认可的企业创业板上市“软”条件门槛——“七新”（新经济、新技术、新服务、新能源、新材料、新农村、新商业模式）与“三高”（高科技、高成长、高增值）的具体把握。担任深圳证券交易所培训中心上市公司高管和董事会秘书资格培训的主讲教授。
做成功了一百余家企业的资本市场公开上市项目。完成了数十家企业的改制、管理层收购（MBO）、并购重组、引进PE、股权激励方案设计。
新加坡社会科学大学全球管理学院金融学教授Ravi Kashyap，亚洲保险和Avo保险首席执行官兼执行董事Winnie Wong等几位嘉宾正在金融技术和相关法规的发展。大家一致认同，与传统的西方银行相比，亚洲金融机构在技术上可能更灵活、更先进，但是亚太地区需要尽快制定监管框架，而招聘和培训风险管理人员是非常紧迫的需求。参与讨论的另一位嘉宾，Colossus CWS首席执行官Giorevinus Simarmata是一位FRM持证人。他指出，在金融行业技术变革，犹如一场赛跑，你必须跑得比别人快两倍才可以安全。
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