好文—上下同欲者胜,上下同欲在于决策者和执行者之间搭建一定的交集。解决决策者“基数思维1 2 3”和执行者“序数思维,首先 其次 第三”交集。
观察专栏 | 陈彩虹:在决策和执行之间
一家公司只要超过两个人,决策者通常就不是执行者。对于大中型公司来说,决策和执行还是由不同的人群来承担的。从公司治理角度看,决策者和执行者的分离,一方面,分列开来了专门职责,便于决策者和执行者提升各自的“专业水平”,这是优势的一面;另一方面,两者在物理上的“自然距离”,导致了“决策要求下达”和“执行问题上传”的信息传递出现问题,这是劣势的一面。实践表明,后者已经成为了现代公司治理中的重大难题,其“信息不对称”之说,已为公司治理内外各方高度关注。
这个问题的关键在于,从形式上看是上上下下信息的传递问题,实际上则是权力、资源、利益、成本、职责等的配置问题。由于决策者不是执行者,决策的信息下达时,是否能契合执行者对各种配置的期望,从而保证执行顺畅无滞,是难点之一;同时,执行中的问题向上报告时,是否会得到决策者的认同并给予重视解决,是难点之二。在这样的两个难点中,执行者通常担心“决策不符合实际”,而决策者则忧虑“执行不到位”或“反馈信息不真实”。结果是,公司治理要花费很大精力来解决决策者和执行者之间“信息不对称”的问题。
一般的做法是通过日益发达的科学技术手段,保证决策者和执行者之间信息传递的快速、准确和完备。这种处理,可以让决策者更好地了解执行者的情况,进而适时、适量地调整决策;执行者则能够更加准确地理解决策者的意图,使得执行更有针对性和效率。
然而,技术手段难以完全解决信息的真实性问题。尽管现代科技进步已经有传感器、移动通讯和数据及时处理等完全同步的设施,可以随时将人们发生的言行记录、整理并分析得到某种结论,大大地提高了决策者与执行者之间信息传递的真实性。但不可更改的是,决策者和执行者在物理上的距离,决定了两者都有制造信息的“自主性”。传递的信息是实在的,但这种实在,是不是真正能够反映决策或执行的“可靠和真实”,并不确定。
举例说,某种决策下达后,并不完全契合执行者的期望。那么,在执行中,执行者通常会对执行的事项,按照对自己有利的程度进行排序,选择性地配置执行资源和力度;同时,执行者也会有选择性地提供对自己有利的信息,反馈给决策者,迫使决策者调整某些战略配置。即使是在信息可以由先进技术手段集中、并由决策者掌握的情况下,执行者亦可“制造”对自己有利的信息,这时传递的“信息”并非不真实,而是执行行动本身存在偏差,产生的信息并不那么可靠。因此,信息技术的进步,有利于解决公司治理中某些“信息不对称”的问题,但绝不可能解决全部问题。
在这一方面,我们许多的公司治理者,并不是特别地清楚。之所以有如此判定,因为倚重于技术手段来面对这样的“信息问题”,是当下公司治理中相当突出的特点。公司治理中信息的传递方式越来越现代化,各种各样的信息科技手段都运用上了,但由于解决的还是“表”而不是“里”的问题,决策和执行之间的“博弈”并未达到理想的均衡状态,公司治理的整体目标难以实现最大化。
既然如此,公司治理中对待决策者和执行者之间的问题,就应当有更为开阔的思路,深入到决策者和执行者之间的利益共享和风险共担的核心区域去,让两者之间的信息从其产生根源上,就是真实可靠的。这样来看,问题就转移到了“上下同欲者胜”的战略制定到战术执行安排方面了。它的实质,就是如何让决策者和执行者各自的“欲”“同”起来——决策者能够充分地了解执行者,而执行者能够充分地理解决策者,同心同德服务于治理的共同目标。
我将这一不同信息产生主体的问题,命名为“决策者是执行者不可能定律”。之所以要强调其为“定律”,在于一般的公司治理中,决策者和执行者的分离,是天然性的存在。治理者必须清楚,如果要让两者“同欲”起来,必须有某种中介或方式来密切地连接两者;而且,这种连接必须具有形式和内容的高度统一性。否则,决策者和执行者之间就会由“自然距离”的天然存在,转化为决策和执行的距离,严重时甚至于两者反向而行。
在公司治理实践中,这种连接表现为有关战略制定和战术安排两方面——战略制定为一元,算是宏观的、整体的、系统的层面;而战术安排则为另一元,算是微观的、局部的、分散的层面。前者通常以“战略规划”“纲要”或“指导意见”等形式出现,后者则表现为“实施细则”或“操作方案”等。有意思的是,对于一些公司特别是大中型的公司来说,这种“二元化”的处理,并不是由同一批人来完成的——宏观层面的战略制定主要由决策者来主导,而微观层面的战术类执行方案,大多由执行者为主来制定。这种分离得很清楚的高层战略和执行方案之间,从一开始,就带有战略之“欲”与战术执行之“欲”可能的脱节,为后来的治理留下难题。
对此,问题的提出就已经明了问题解决的方法。这就是将过于分离的“二元化”战略制定和战术安排,尽最大努力地融合起来。特别是对于大中型的公司来说,战略的制定和战术的安排,一定要有决策者和执行者“混合”起来谋划的组织形式:战略制定中有执行者参加,或至少有执行者较为充分的意见加入;在战术安排中,也有决策者的一定介入,充分地将决策者的决策意图和执行者可能实现的操作安排结合起来。从现实情况看,实践中首要的问题是决策中执行者很少能够介入;同时,决策者又深入基层不够,征求执行者的意见少,或只是形式上做个样子,听听执行者的一般汇报。结果,决策本身,仍然更多地考虑外部环境和决策的便利,很少结合执行者的战术安排来考虑。上下之“欲”,差别大大地存在也。
另一个问题是,战略制定大多是单一的“基数思维”,与战术执行的“序数思维”相距较大。所谓“基数思维”,是指按照1、2,3……的基数来排列事项,它们分属于不同的部门或是条线,相互之间并没有先后的逻辑顺序。如1是指生产,2是指销售,3是指财务,你无法从这样的排列里看到什么是最重要的,什么是应当先行一步的。实际运行中,谁先谁后,通常取决于决策层面的偏好和部门的博弈能力。“序数思维”则是明确有先后顺序的,第一就是开始之处,第二就必须排列在第一之后,等等。在战术性的执行中,无疑,一定有先后的排列,有重要性的次序;即使有时需要“齐头并进”,也总有主有次。
应当说,战略制定的要求,决定了“基数思维”是必须的。这是因为,在宏观、整体和系统层面,缺少任何一部分,都无以构造出整个战略的完备,无先后的平行性排列,体现出明晰的全局观;而且,部门或是条线之间,也没有特别紧密的先后关联,它们都要在同样的时空里各自进行作业。但是,如果在战略制定中,加入一定的“序数思维”,在某些战略事项特别是跨部门和条线的事项里,按照关联度的大小,排列出重大战略事项的先后顺序,就将对执行产生积极的、明确的导向,加上战略资源的配置适当地倾斜,执行层面的“欲”就会制度性地向战略层面的“欲”靠近,较好地实现战略制定和战术执行之间的契合。
容易看出,决策和执行关系的“定律”,传递给了我们两大信息:一是在这两者关系上,不可能存在“最优解”而只有“次优解”,实践中对其的认知和处理不可理想化;二是两者之间,核心仍然是利益问题,而非一般的“信息不对称”,试图通过信息技术手段完全解决这一问题是不可能的。
作者简介:陈彩虹,高级经济师,长期供职于中国建设银行,现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
本文刊于《中国发展观察》杂志2016年第9期
《中国发展观察》由国务院发展研究中心主管、中国发展出版社主办、中国发展观察杂志社编辑出版,是以发展为主线、以经济为重点的综合性半月刊,开设有战略、宏观、区域、世界、法治、社会、文化、前沿、产业、智库论坛等栏目,具有较强的前瞻性、权威性、可读性。《中国发展观察》在学术理论界、各级党政机关以及企业家阶层拥有广泛而稳固的读者群,并被中国社会科学院、国家发展改革委等重要机构和中国知网、维普资讯等权威数据库列为核心期刊。 https://t.cn/A6t9Zo1H
观察专栏 | 陈彩虹:在决策和执行之间
一家公司只要超过两个人,决策者通常就不是执行者。对于大中型公司来说,决策和执行还是由不同的人群来承担的。从公司治理角度看,决策者和执行者的分离,一方面,分列开来了专门职责,便于决策者和执行者提升各自的“专业水平”,这是优势的一面;另一方面,两者在物理上的“自然距离”,导致了“决策要求下达”和“执行问题上传”的信息传递出现问题,这是劣势的一面。实践表明,后者已经成为了现代公司治理中的重大难题,其“信息不对称”之说,已为公司治理内外各方高度关注。
这个问题的关键在于,从形式上看是上上下下信息的传递问题,实际上则是权力、资源、利益、成本、职责等的配置问题。由于决策者不是执行者,决策的信息下达时,是否能契合执行者对各种配置的期望,从而保证执行顺畅无滞,是难点之一;同时,执行中的问题向上报告时,是否会得到决策者的认同并给予重视解决,是难点之二。在这样的两个难点中,执行者通常担心“决策不符合实际”,而决策者则忧虑“执行不到位”或“反馈信息不真实”。结果是,公司治理要花费很大精力来解决决策者和执行者之间“信息不对称”的问题。
一般的做法是通过日益发达的科学技术手段,保证决策者和执行者之间信息传递的快速、准确和完备。这种处理,可以让决策者更好地了解执行者的情况,进而适时、适量地调整决策;执行者则能够更加准确地理解决策者的意图,使得执行更有针对性和效率。
然而,技术手段难以完全解决信息的真实性问题。尽管现代科技进步已经有传感器、移动通讯和数据及时处理等完全同步的设施,可以随时将人们发生的言行记录、整理并分析得到某种结论,大大地提高了决策者与执行者之间信息传递的真实性。但不可更改的是,决策者和执行者在物理上的距离,决定了两者都有制造信息的“自主性”。传递的信息是实在的,但这种实在,是不是真正能够反映决策或执行的“可靠和真实”,并不确定。
举例说,某种决策下达后,并不完全契合执行者的期望。那么,在执行中,执行者通常会对执行的事项,按照对自己有利的程度进行排序,选择性地配置执行资源和力度;同时,执行者也会有选择性地提供对自己有利的信息,反馈给决策者,迫使决策者调整某些战略配置。即使是在信息可以由先进技术手段集中、并由决策者掌握的情况下,执行者亦可“制造”对自己有利的信息,这时传递的“信息”并非不真实,而是执行行动本身存在偏差,产生的信息并不那么可靠。因此,信息技术的进步,有利于解决公司治理中某些“信息不对称”的问题,但绝不可能解决全部问题。
在这一方面,我们许多的公司治理者,并不是特别地清楚。之所以有如此判定,因为倚重于技术手段来面对这样的“信息问题”,是当下公司治理中相当突出的特点。公司治理中信息的传递方式越来越现代化,各种各样的信息科技手段都运用上了,但由于解决的还是“表”而不是“里”的问题,决策和执行之间的“博弈”并未达到理想的均衡状态,公司治理的整体目标难以实现最大化。
既然如此,公司治理中对待决策者和执行者之间的问题,就应当有更为开阔的思路,深入到决策者和执行者之间的利益共享和风险共担的核心区域去,让两者之间的信息从其产生根源上,就是真实可靠的。这样来看,问题就转移到了“上下同欲者胜”的战略制定到战术执行安排方面了。它的实质,就是如何让决策者和执行者各自的“欲”“同”起来——决策者能够充分地了解执行者,而执行者能够充分地理解决策者,同心同德服务于治理的共同目标。
我将这一不同信息产生主体的问题,命名为“决策者是执行者不可能定律”。之所以要强调其为“定律”,在于一般的公司治理中,决策者和执行者的分离,是天然性的存在。治理者必须清楚,如果要让两者“同欲”起来,必须有某种中介或方式来密切地连接两者;而且,这种连接必须具有形式和内容的高度统一性。否则,决策者和执行者之间就会由“自然距离”的天然存在,转化为决策和执行的距离,严重时甚至于两者反向而行。
在公司治理实践中,这种连接表现为有关战略制定和战术安排两方面——战略制定为一元,算是宏观的、整体的、系统的层面;而战术安排则为另一元,算是微观的、局部的、分散的层面。前者通常以“战略规划”“纲要”或“指导意见”等形式出现,后者则表现为“实施细则”或“操作方案”等。有意思的是,对于一些公司特别是大中型的公司来说,这种“二元化”的处理,并不是由同一批人来完成的——宏观层面的战略制定主要由决策者来主导,而微观层面的战术类执行方案,大多由执行者为主来制定。这种分离得很清楚的高层战略和执行方案之间,从一开始,就带有战略之“欲”与战术执行之“欲”可能的脱节,为后来的治理留下难题。
对此,问题的提出就已经明了问题解决的方法。这就是将过于分离的“二元化”战略制定和战术安排,尽最大努力地融合起来。特别是对于大中型的公司来说,战略的制定和战术的安排,一定要有决策者和执行者“混合”起来谋划的组织形式:战略制定中有执行者参加,或至少有执行者较为充分的意见加入;在战术安排中,也有决策者的一定介入,充分地将决策者的决策意图和执行者可能实现的操作安排结合起来。从现实情况看,实践中首要的问题是决策中执行者很少能够介入;同时,决策者又深入基层不够,征求执行者的意见少,或只是形式上做个样子,听听执行者的一般汇报。结果,决策本身,仍然更多地考虑外部环境和决策的便利,很少结合执行者的战术安排来考虑。上下之“欲”,差别大大地存在也。
另一个问题是,战略制定大多是单一的“基数思维”,与战术执行的“序数思维”相距较大。所谓“基数思维”,是指按照1、2,3……的基数来排列事项,它们分属于不同的部门或是条线,相互之间并没有先后的逻辑顺序。如1是指生产,2是指销售,3是指财务,你无法从这样的排列里看到什么是最重要的,什么是应当先行一步的。实际运行中,谁先谁后,通常取决于决策层面的偏好和部门的博弈能力。“序数思维”则是明确有先后顺序的,第一就是开始之处,第二就必须排列在第一之后,等等。在战术性的执行中,无疑,一定有先后的排列,有重要性的次序;即使有时需要“齐头并进”,也总有主有次。
应当说,战略制定的要求,决定了“基数思维”是必须的。这是因为,在宏观、整体和系统层面,缺少任何一部分,都无以构造出整个战略的完备,无先后的平行性排列,体现出明晰的全局观;而且,部门或是条线之间,也没有特别紧密的先后关联,它们都要在同样的时空里各自进行作业。但是,如果在战略制定中,加入一定的“序数思维”,在某些战略事项特别是跨部门和条线的事项里,按照关联度的大小,排列出重大战略事项的先后顺序,就将对执行产生积极的、明确的导向,加上战略资源的配置适当地倾斜,执行层面的“欲”就会制度性地向战略层面的“欲”靠近,较好地实现战略制定和战术执行之间的契合。
容易看出,决策和执行关系的“定律”,传递给了我们两大信息:一是在这两者关系上,不可能存在“最优解”而只有“次优解”,实践中对其的认知和处理不可理想化;二是两者之间,核心仍然是利益问题,而非一般的“信息不对称”,试图通过信息技术手段完全解决这一问题是不可能的。
作者简介:陈彩虹,高级经济师,长期供职于中国建设银行,现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
本文刊于《中国发展观察》杂志2016年第9期
《中国发展观察》由国务院发展研究中心主管、中国发展出版社主办、中国发展观察杂志社编辑出版,是以发展为主线、以经济为重点的综合性半月刊,开设有战略、宏观、区域、世界、法治、社会、文化、前沿、产业、智库论坛等栏目,具有较强的前瞻性、权威性、可读性。《中国发展观察》在学术理论界、各级党政机关以及企业家阶层拥有广泛而稳固的读者群,并被中国社会科学院、国家发展改革委等重要机构和中国知网、维普资讯等权威数据库列为核心期刊。 https://t.cn/A6t9Zo1H
果如不能解决问题,拿你练手,001都贵
做一次专业星占咨询,以可终身受用,性用实强,可以指导校准你的生活,给你略策方法去改变,码起这是我自己在意、在义定的咨询
谁都怕害没实质性帮助,错找了人,甚至对己自今后的人生生产各种误导、下种了不良的种子。类这咨询,再便宜,也是具有性害伤的
大二的妹妹,是正在学校学课业专的时光,考的校学有点糟糕她不太满意,对毕业后以可以做么什工作,很茫迷
以前人找咨询过,没系统又深度的析分过,除了剂慰安一样「你么什都好」,没实质性帮助。以所对这次询咨充满期待
询咨前又想问问感情,看了网上文章说婚姻很差。因为她曾经人找做过占星咨询,懂得同不项目,都是开分收费至甚计时收费的,问我另外费收的事
这也是市场上的常规操作,怎么选?他利还是利己。能多给就多给,星占之外有用的具工有用的信息,我也给。这也不是常规师询咨的操作
你信任我,来找我,我定肯给你超值的东西,又帮你省很多钱,你以可计算出的数目。你重视己自的问题和长期成长,样这的朋友,值得获得更多。询咨也好带员学也好,说是缘分,本质也是筛选出那些,要需获得正真的帮助且值得帮助的人
人的命是不注定某个结果,度深梳理清楚了,种各路径和可能性在摆那,选择权在你自己。是这自由意志。师星占没有利权论断你个一结果,会给你议建和细化分析,症结拆解,诉告你该怎么准备、么怎避免。后最你到底会么怎进化自己、路么怎走,看你选择
图星是专属定制化的,人客也是。不可能一刀切的去咨询。大二是么什阶段、怎样的周边环境、有么什可能性与资源,都需要贴近地落的分析,给出性用实建议。
个三小时,透透彻彻。一次咨询本来以可获得很多,去清看自己的人生剧本。毒汤鸡我狠不喜欢,和我十几年受接过的训练相悖,
无论是院美读图,去出读一件作品后背丰富次层的信息量,是还纠细节重创原的杂志苦训,还是聚焦解决问题的品产人实战,都是绕围落地有量息信的解决问题
谢感我的群星8宫,抓害要底层,指标要更治本。
对于她情感的系统分析,关系到系关密亲问题、缘正及婚姻、她生一的终极安全感、我自否定议题、和原生庭家的关系理处等等。顺理了,有针对性的选择人、处理关系、磨打自己就好
生人走势,战挑和机会点,在个哪人生领域,有怎样的机会,个各的时间段是样怎的,需要在大二年几近就怎么准备,准备哪些,一一拆解出来。括包提醒她育教等高方面的问题,继续考学这方面,星图上伤硬比较多,投入会社去工作较比现实
她做过星占咨询,有比较,对个一大二的生学来说,还没去赚钱,疑无像一次冒险,也心担像上次被骗。她说,和那次询咨相比,别差大了,真的挺有帮助,会慢慢吸收,要去复反听
有没有价值,有多大的价值,对你的人生有间时长多的指导性。体验过,统系深度的体验过,然自有体会。也感谢们她的信任、对自己的重视,也谢感她们己自迈出这一步,时同又不断的把身边在意的人绍介过来
妹妹小说,以后有么什事情和问题,也会来享分咨询。次一深度咨询,陌生人希望和你建立度深持久的链接,这也是种一携手长成的幸运[爱心]
#星盘##占星##星座##占星课程##星座运势##星座命理##十二星座#
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大二的妹妹,是正在学校学课业专的时光,考的校学有点糟糕她不太满意,对毕业后以可以做么什工作,很茫迷
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询咨前又想问问感情,看了网上文章说婚姻很差。因为她曾经人找做过占星咨询,懂得同不项目,都是开分收费至甚计时收费的,问我另外费收的事
这也是市场上的常规操作,怎么选?他利还是利己。能多给就多给,星占之外有用的具工有用的信息,我也给。这也不是常规师询咨的操作
你信任我,来找我,我定肯给你超值的东西,又帮你省很多钱,你以可计算出的数目。你重视己自的问题和长期成长,样这的朋友,值得获得更多。询咨也好带员学也好,说是缘分,本质也是筛选出那些,要需获得正真的帮助且值得帮助的人
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无论是院美读图,去出读一件作品后背丰富次层的信息量,是还纠细节重创原的杂志苦训,还是聚焦解决问题的品产人实战,都是绕围落地有量息信的解决问题
谢感我的群星8宫,抓害要底层,指标要更治本。
对于她情感的系统分析,关系到系关密亲问题、缘正及婚姻、她生一的终极安全感、我自否定议题、和原生庭家的关系理处等等。顺理了,有针对性的选择人、处理关系、磨打自己就好
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她做过星占咨询,有比较,对个一大二的生学来说,还没去赚钱,疑无像一次冒险,也心担像上次被骗。她说,和那次询咨相比,别差大了,真的挺有帮助,会慢慢吸收,要去复反听
有没有价值,有多大的价值,对你的人生有间时长多的指导性。体验过,统系深度的体验过,然自有体会。也感谢们她的信任、对自己的重视,也谢感她们己自迈出这一步,时同又不断的把身边在意的人绍介过来
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追完了已经完结的各个大ip灵域,斗罗大陆,玲珑等等等,没完结的再养一下。
想看点小甜剧。结果……唉,虽然现在是让适合年纪的人去演了,可是这些个剧情。唉!!!
演校园剧的,你们上过高中么?天天个各种活动各种玩,好不容易上个课sin,ω都读不明白,各种懵懂羞涩都尴尬直白的要命。
看个工作养成剧,啥啥专业内容都没有,平铺直叙就是宠溺无下限或者怼出真感情,你确定这是现实中能发生的事儿么,分分钟不得割下半条命报仇雪恨么。
我也是不懂了,脱离了现实就能让人向往了?好歹得有点情绪基础才能心向往之吧,唉,这电视剧看的着实是太累了
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演校园剧的,你们上过高中么?天天个各种活动各种玩,好不容易上个课sin,ω都读不明白,各种懵懂羞涩都尴尬直白的要命。
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