海尔智能制造创新（4）有哪些借鉴意义?
海尔智能制造发展的经验和模式，将为家电业从大规模制造向大规模定制转型，加快向数字化、网络化和智能化转型提供经验借鉴：
（一）提升行业创新能力，推动产业链升级
1、观念上先颠覆，主动创新、勇于试错探索：智能制造没有成熟的模式可以复制，在互联网时代我们和德国4.0有同样的机会和起点，不能简单跟随别人。海尔一直倡导主动创新的文化，人人都要成为创客，敢于打破传统的模式体系，勇于试错、主动创新，探索中国的智能制造模式，实现中国制造竞争力的引领。
2、业务模式颠覆，由制造产品转化成创业孵化平台：智能制造模式通过建立资源无障碍进入平台，吸引全球一流资源，持续创新、迭代，满足了用户个性化、碎片化的需求，实现从卖单一产品到提供智慧解决方案转型；同时海尔将过去流水线式的员工转变为知识型员工或创客，海尔转型为开放的创业孵化平台，通过推进人人创客为员工以及社会上的创业者提供创业机会与平台。在海尔平台上目前已孵化出2000多个创客小微。
3、全价值链打通，带动产业升级：智能制造不是一个节点甚至一个企业自己就能做成的，需要全系统全价值链的打通与颠覆。海尔将以前大规模制造时代串联的攸关方整合形成并联，与终端消费者之间互联，去中间化、去中介化，从而来打通整个价值链，初步形成高效运转的消费生态圈，将带动整个产业链价值的升级。
海尔在智能制造方面做出的探索和实践可为行业其他公司提供可借鉴的经验，共同促进行业创新能力提升，带动行业转型升级。
（二）对中国制造2025规划智能制造战略从模型到实践模式，从理论到实际，为行业提供可借鉴的经验
中国制造2025明确以智能制造为主攻方向，发展先进制造业，海尔按照国家智能制造发展战略及示范试点示范行动的统一部署，牵头制定家电业智能制造标准，形成了家电领域比较成熟的智能制造发展经验和模式。| 杨石头立体营销之智造。
海尔智能制造发展的经验和模式，将为家电业从大规模制造向大规模定制转型，加快向数字化、网络化和智能化转型提供经验借鉴：
（一）提升行业创新能力，推动产业链升级
1、观念上先颠覆，主动创新、勇于试错探索：智能制造没有成熟的模式可以复制，在互联网时代我们和德国4.0有同样的机会和起点，不能简单跟随别人。海尔一直倡导主动创新的文化，人人都要成为创客，敢于打破传统的模式体系，勇于试错、主动创新，探索中国的智能制造模式，实现中国制造竞争力的引领。
2、业务模式颠覆，由制造产品转化成创业孵化平台：智能制造模式通过建立资源无障碍进入平台，吸引全球一流资源，持续创新、迭代，满足了用户个性化、碎片化的需求，实现从卖单一产品到提供智慧解决方案转型；同时海尔将过去流水线式的员工转变为知识型员工或创客，海尔转型为开放的创业孵化平台，通过推进人人创客为员工以及社会上的创业者提供创业机会与平台。在海尔平台上目前已孵化出2000多个创客小微。
3、全价值链打通，带动产业升级：智能制造不是一个节点甚至一个企业自己就能做成的，需要全系统全价值链的打通与颠覆。海尔将以前大规模制造时代串联的攸关方整合形成并联，与终端消费者之间互联，去中间化、去中介化，从而来打通整个价值链，初步形成高效运转的消费生态圈，将带动整个产业链价值的升级。
海尔在智能制造方面做出的探索和实践可为行业其他公司提供可借鉴的经验，共同促进行业创新能力提升，带动行业转型升级。
（二）对中国制造2025规划智能制造战略从模型到实践模式，从理论到实际，为行业提供可借鉴的经验
中国制造2025明确以智能制造为主攻方向，发展先进制造业，海尔按照国家智能制造发展战略及示范试点示范行动的统一部署，牵头制定家电业智能制造标准，形成了家电领域比较成熟的智能制造发展经验和模式。| 杨石头立体营销之智造。
【企业组织管理到底拼的是什么？】
海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏在2020中国管理科学大会上被授予第七届管理科学特殊贡献崇敬奖。该奖项是中国管理科学奖体系的最高荣誉奖项。张瑞敏是获得此奖的首位企业家，是为全球企业变革贡献“中国模式”的管理思想大师。
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好文1694字 | 5分钟阅读
在张瑞敏带领下的海尔，缔造了中国管理的神话。
他打破了传统科层制下企业间的藩篱，以“人的价值”为主旨，通过对“人单合一”模式的实践，创造了为世界瞩目的创新型中国管理思想。
从组织上来讲，海尔的“人单合一”模式的本质就是把组织变小，而核心出发点就是以用户需求为导向。实践证明，这种将传统企业的一个串联结构变成一个并联结构的做法，更能适应现代企业的管理和发展。
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一、海尔首创“人单合一”模式
“人单合一”模式是2005年在海尔建立的。其核心就是要把员工和用户需求连接起来，其中人就是员工，单就是指用户需求。
简单来说，就是海尔以用户需求为核心，围绕这个核心再通过员工创新出可以不断迭代的解决方案。在创新方面，海尔提倡人人都是创客，每个员工都可以成为自己的CEO，充分调动个人积极性，既能达成更佳用户体验，又能创造出更高的用户价值。
在这个平台上，只有平台主、小微主和创客，而每个员工都是一名创客。员工可自由组合，在内部抢单，竞聘成为小微主。
张瑞敏希望在这样的制度下，每一个员工都能成为一个CEO。但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，该员工就会遭到淘汰。
在“人单合一”模式下，海尔逐步形成了去中心化的自驱生态体系，这就完全突破了传统科层制的束缚，让企业又重新焕发出新的生命力。
二、全球300多家公司实行合弄制
海尔的创新，其实是在当下市场环境变得越来越不确定时的一种管理新思潮。
无独有偶，在2007年，一个名为布赖恩·罗伯逊的人提出了“合弄制”这一公司管理模式，他撰写了《重新定义管理：合弄制改变世界》一书，不仅风靡硅谷，而且在中国也倍受追捧。而布赖恩·罗伯逊也被称为合弄制管理学的首要开发者和先驱。
合弄制（holacracy，也译为“全体共治”）。所谓合弄（Holon），即“子整体”，一个事物既是独立自主的个体，同时又是相互协作的整体。合弄制也是解决现代组织的管理问题的一种方式。
这种将公司组织架构去中心化变成无领导的管理方式，就是自治组织中的一种，被布赖恩·罗伯逊称为合弄制。
合弄制最开始是由亚马逊美捷步（Zappos）的 CEO 谢家华宣布施行，并因此获得了大量关注。2016年年底，Zappos公司完成向合弄制管理制度的转换。捷步是一家营收十亿美元，拥有大约1500名员工，也是截止到目前整体推行合弄制的最大的一家公司。
除了Zappos，Twitter的前联合创始人埃文·威廉姆斯（Ev Williams）的公司Medium在2016年也开始推行合弄制。还有中国360公司创始人、董事长兼首席执行官周鸿祎也是合弄制的推行者。
截止2019年，全世界约有300多家公司实行了合弄制。
三、最好的探索就是把组织变小
布赖恩•罗伯逊曾在《重新定义管理：合弄制改变世界》一书中说道，要检验合弄制，至少需要5年的时间，现在看来可能会更长。
无论“人单合一”模式还是合弄制，或者未来还可能出现更新的管理模式，他们都有着共同的特点，就是把组织“拆”到最小，以最灵动的方式去创造和运行，这也是未来需要我们共同去实践和探索的管理发展趋势。
事实上，任何一种管理模式都有优缺点，只不过相对于传统管理模式而言，人们更看重它的优点，更愿意花时间做尝试。
这是因为当今社会已不同往日，身处VUCA时代，到处充满了不确定性，世界是易变不可预测的，是复杂而模糊的，“放之四海而皆准”的原则会越来越少。因此，我们要用全新的思维和视角去重新思考未来的管理模式。
那么，我们到底要从哪些方面展开深入思考呢？请关注“商业觉醒大学”公众号《新经济常态下，企业组织管理到底拼的是什么？（下篇）》
※ 本文系商业觉醒大学原创
※ 本文图片来源于网络，如有侵权请联系
海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏在2020中国管理科学大会上被授予第七届管理科学特殊贡献崇敬奖。该奖项是中国管理科学奖体系的最高荣誉奖项。张瑞敏是获得此奖的首位企业家，是为全球企业变革贡献“中国模式”的管理思想大师。
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好文1694字 | 5分钟阅读
在张瑞敏带领下的海尔，缔造了中国管理的神话。
他打破了传统科层制下企业间的藩篱，以“人的价值”为主旨，通过对“人单合一”模式的实践，创造了为世界瞩目的创新型中国管理思想。
从组织上来讲，海尔的“人单合一”模式的本质就是把组织变小，而核心出发点就是以用户需求为导向。实践证明，这种将传统企业的一个串联结构变成一个并联结构的做法，更能适应现代企业的管理和发展。
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一、海尔首创“人单合一”模式
“人单合一”模式是2005年在海尔建立的。其核心就是要把员工和用户需求连接起来，其中人就是员工，单就是指用户需求。
简单来说，就是海尔以用户需求为核心，围绕这个核心再通过员工创新出可以不断迭代的解决方案。在创新方面，海尔提倡人人都是创客，每个员工都可以成为自己的CEO，充分调动个人积极性，既能达成更佳用户体验，又能创造出更高的用户价值。
在这个平台上，只有平台主、小微主和创客，而每个员工都是一名创客。员工可自由组合，在内部抢单，竞聘成为小微主。
张瑞敏希望在这样的制度下，每一个员工都能成为一个CEO。但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，该员工就会遭到淘汰。
在“人单合一”模式下，海尔逐步形成了去中心化的自驱生态体系，这就完全突破了传统科层制的束缚，让企业又重新焕发出新的生命力。
二、全球300多家公司实行合弄制
海尔的创新，其实是在当下市场环境变得越来越不确定时的一种管理新思潮。
无独有偶，在2007年，一个名为布赖恩·罗伯逊的人提出了“合弄制”这一公司管理模式，他撰写了《重新定义管理：合弄制改变世界》一书，不仅风靡硅谷，而且在中国也倍受追捧。而布赖恩·罗伯逊也被称为合弄制管理学的首要开发者和先驱。
合弄制（holacracy，也译为“全体共治”）。所谓合弄（Holon），即“子整体”，一个事物既是独立自主的个体，同时又是相互协作的整体。合弄制也是解决现代组织的管理问题的一种方式。
这种将公司组织架构去中心化变成无领导的管理方式，就是自治组织中的一种，被布赖恩·罗伯逊称为合弄制。
合弄制最开始是由亚马逊美捷步（Zappos）的 CEO 谢家华宣布施行，并因此获得了大量关注。2016年年底，Zappos公司完成向合弄制管理制度的转换。捷步是一家营收十亿美元，拥有大约1500名员工，也是截止到目前整体推行合弄制的最大的一家公司。
除了Zappos，Twitter的前联合创始人埃文·威廉姆斯（Ev Williams）的公司Medium在2016年也开始推行合弄制。还有中国360公司创始人、董事长兼首席执行官周鸿祎也是合弄制的推行者。
截止2019年，全世界约有300多家公司实行了合弄制。
三、最好的探索就是把组织变小
布赖恩•罗伯逊曾在《重新定义管理：合弄制改变世界》一书中说道，要检验合弄制，至少需要5年的时间，现在看来可能会更长。
无论“人单合一”模式还是合弄制，或者未来还可能出现更新的管理模式，他们都有着共同的特点，就是把组织“拆”到最小，以最灵动的方式去创造和运行，这也是未来需要我们共同去实践和探索的管理发展趋势。
事实上，任何一种管理模式都有优缺点，只不过相对于传统管理模式而言，人们更看重它的优点，更愿意花时间做尝试。
这是因为当今社会已不同往日，身处VUCA时代，到处充满了不确定性，世界是易变不可预测的，是复杂而模糊的，“放之四海而皆准”的原则会越来越少。因此，我们要用全新的思维和视角去重新思考未来的管理模式。
那么，我们到底要从哪些方面展开深入思考呢？请关注“商业觉醒大学”公众号《新经济常态下，企业组织管理到底拼的是什么？（下篇）》
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组织的平台化转型与人员管理
组织管理的核心是人，人的边界很大程度上决定了组织的边界。在与组织有关的人员不断多元化的驱使下，组织边界也随之向外扩散。当组织的边界变化，组织本身的结构也必然会受到影响。这里探讨组织转型的一个方向：平台化。
一、组织的平台化转型
平台化不仅是互联网时代的社会现象、经济现象，更代表一种组织现象。组织的平台化转型目标是连接双边或多边主体，将组织作为一体化的平台，通过共享资源来赋能平台，从而创造单独一边所无法创造的价值。
关于传统组织与平台化组织的区别有个形象的比喻：前者是“火车模式”，主要靠领头者，即“火车跑得快，全靠车头带”。后者则是“动车模式”，靠每节车厢共同驱动。
一体化的组织化身为平台，平台的运行形成了“后台+中台+前端”的方式：敏捷的小前端作为独立的经营主体，直接与外部市场的用户、供应商、合作者、竞争者接触。成千上万个经营的小前端成为组织经营利润的来源；中后台是前端的支持保障，通过统一化的管理模式、灵活性的资源调配，负责将前端经营及管理中的共性问题归集，负责提供必要的资金、设备、原材料、人力等资源的支持。组织的平台化突破自身的内在资源限制，最终打造出支持组织自身与用户、供应商、合作者、竞争者间共生关系的生态系统。
二、组织平台化下人员管理转变
在组织平台化转型之下，全职工作的核心人员、独立的外包人员和弹性工作的自雇人员经由共享平台连接在一起，共同服务于企业的生态体系。对此，人员管理需要作出转变，打破边界：对内，由金字塔式、命令式的等级控制转向交互式协同；对外，跨越传统组织边界，与外界组织、社会交流。
为了更好地感知市场变化，快速组织资源作出反应，前端需要保持规模的小型化、灵活性和敏捷性。对应于小前端的人员管理，首先是去中心化、去权威化、去科层化，以网络化分工的方式，打造一个个网格单元，即通过充分的授权，形成独立项目团队。其次，项目团队是最接近企业价值最终变现的环节，对项目团队的管理应强调自组织，在市场机会的驱动下自由组建团队，应当最大限度地激发激活个体的创造力、能动性。第三，作为自主经营体，鼓励独立运营，自负盈亏。
为了解决组织“统”与“分”的矛盾，实现网络化分工下的“分而不散”，首要的是保障组织愿景与个人愿景充分融合，除了倡导人员关系平等化的文化外，还应该构建组织与个人的利益共同体。例如海尔推崇“人人创客”，力图将企业与员工的关系转变为股东与创业者的关系：原海尔员工转型为在册员工，由执行任务的被雇佣者转变为内部创业的合伙人，小微自行组建之后招募的社会成员成为了海尔的在线员工，共同创业，员工为用户创造价值获得自身价值，继而汇聚成海尔企业的整体价值；海尔吸引力大量的外来投资方，同时海尔本身作为小微的大股东，事先与小微建立对赌协议确定合作付费细则和价值分享方案。
同时，“分而不散”需要完善授权和协调机制，人力资源职能部需要扮演好资源提供者与战略协同者的角色。例如尝试岗位流动化，基于组织共同的目标，每个人有固定的岗位，但每个人固定的岗位是流动的，人员基于动态的变化实时协同、补位。
组织管理的核心是人，人的边界很大程度上决定了组织的边界。在与组织有关的人员不断多元化的驱使下，组织边界也随之向外扩散。当组织的边界变化，组织本身的结构也必然会受到影响。这里探讨组织转型的一个方向：平台化。
一、组织的平台化转型
平台化不仅是互联网时代的社会现象、经济现象，更代表一种组织现象。组织的平台化转型目标是连接双边或多边主体，将组织作为一体化的平台，通过共享资源来赋能平台，从而创造单独一边所无法创造的价值。
关于传统组织与平台化组织的区别有个形象的比喻：前者是“火车模式”，主要靠领头者，即“火车跑得快，全靠车头带”。后者则是“动车模式”，靠每节车厢共同驱动。
一体化的组织化身为平台，平台的运行形成了“后台+中台+前端”的方式：敏捷的小前端作为独立的经营主体，直接与外部市场的用户、供应商、合作者、竞争者接触。成千上万个经营的小前端成为组织经营利润的来源；中后台是前端的支持保障，通过统一化的管理模式、灵活性的资源调配，负责将前端经营及管理中的共性问题归集，负责提供必要的资金、设备、原材料、人力等资源的支持。组织的平台化突破自身的内在资源限制，最终打造出支持组织自身与用户、供应商、合作者、竞争者间共生关系的生态系统。
二、组织平台化下人员管理转变
在组织平台化转型之下，全职工作的核心人员、独立的外包人员和弹性工作的自雇人员经由共享平台连接在一起，共同服务于企业的生态体系。对此，人员管理需要作出转变，打破边界：对内，由金字塔式、命令式的等级控制转向交互式协同；对外，跨越传统组织边界，与外界组织、社会交流。
为了更好地感知市场变化，快速组织资源作出反应，前端需要保持规模的小型化、灵活性和敏捷性。对应于小前端的人员管理，首先是去中心化、去权威化、去科层化，以网络化分工的方式，打造一个个网格单元，即通过充分的授权，形成独立项目团队。其次，项目团队是最接近企业价值最终变现的环节，对项目团队的管理应强调自组织，在市场机会的驱动下自由组建团队，应当最大限度地激发激活个体的创造力、能动性。第三，作为自主经营体，鼓励独立运营，自负盈亏。
为了解决组织“统”与“分”的矛盾，实现网络化分工下的“分而不散”，首要的是保障组织愿景与个人愿景充分融合，除了倡导人员关系平等化的文化外，还应该构建组织与个人的利益共同体。例如海尔推崇“人人创客”，力图将企业与员工的关系转变为股东与创业者的关系：原海尔员工转型为在册员工，由执行任务的被雇佣者转变为内部创业的合伙人，小微自行组建之后招募的社会成员成为了海尔的在线员工，共同创业，员工为用户创造价值获得自身价值，继而汇聚成海尔企业的整体价值；海尔吸引力大量的外来投资方，同时海尔本身作为小微的大股东，事先与小微建立对赌协议确定合作付费细则和价值分享方案。
同时，“分而不散”需要完善授权和协调机制，人力资源职能部需要扮演好资源提供者与战略协同者的角色。例如尝试岗位流动化，基于组织共同的目标，每个人有固定的岗位，但每个人固定的岗位是流动的，人员基于动态的变化实时协同、补位。
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