《连锁无处不在：传统连锁020模式败局》
【连锁企业发展四个阶段及遇到常见问题】
1、模式形成期：
单店盈利模式的形成，打造首批核心团队！
2、区域扩张期：
标准化建设，团队复制能力的形成，进行区域扩张！
最容易出问题的是：想扩张，团队没大将可派。
想开店，一开就死，因为没有标准化！
3、全国整合期：
官僚主义，过度管理，战略不清晰；
股东对企业发展方向产生分歧，导致内耗增加。
高层战略决策摇摆，导致核心团队离开！
4、上市准备期：
股份化改造，规划化管理！引进外脑和资本，对企业进行上市前的全方位改造！
你的连锁企业是处在哪个阶段，又是如何调整的呢？
【连锁实战】
苏宁与永辉新零售020经营困局，对连锁企业每个阶段有什么启发？
传统连锁零售向新零售转型过程中，可以说没有一家真正成功的，苏宁020模式是最有代表性的，表面上看是财务危机导致整体收缩，但其实是零售主业运营的问题，而其催化剂是转型战略和定位出现偏差。
永辉也有类似的情况，其在新零售新物种尝试和既有传统业态升级中也偏离了零售本质，规模化陷阱也导致市值大规模缩水，从这些困境也能感受到传统零售的焦虑。
一、对互联网和新零售认知有偏差
在经历电商平台冲击和新零售概念提出的多年前，传统零售已经历了流量大规模下滑，此时如何转型和突破就成了连锁转型核心问题。
在互联网和新概念出现时，危机就是危和机是并存的，平台冲击使得传统零售要做数字化升级，这期间动作有慢有快但效果都不好。
同时盒马鲜生开启新零售模式之后，零售新物种也逐渐多了起来。
苏宁这时转型电商是比较成功的，但随后一段时间就被京东和拼多多等逐渐蚕食了市场份额，与京东开启价格战是危机出现的原点，苏宁在京东自有物流和平台网络效应冲击下没有任何优势。
而最近几年强调全渠道数字化的重要性，但其双线营收一直在萎缩。
此时永辉做了完全对标盒马鲜生的超级物种，不过几年下来不仅原有生鲜供应链能力没有展现，其高额投资也没有孵化出有未来的模式，超级物种成了空有新零售外形的业态。
总体无法盈利还浪费了大量资金，导致整个新零售创新尝试成了个大坑，苏宁小店也是一样的问题。
苏宁用传统思维与电商打家电价格战可以说是扬短避长，供应链和物流等全价值链也毫无竞争优势，数字化改造虽是必需但工具和方法论色彩更重，可以说苏宁用自己短板参与竞争几无胜算，这也后来危机的根源。
永辉则是学了新零售的形式，将高端消费、进口海鲜和店堂场景当做竞争力，但对消费者研究的不够，并且在模式还没验证成功就开始了大规模连锁开店。
二、传统规模化优势已成为负担
零售快速发展时代因有政策和市场红利，零售商都将连锁规模当做竞争力，但规模和质量完全不对等。
这是近年所有行业从低质向高质发展的缩影，在互联网冲击和经济转型时规模化往往不是优势而是负担，此时苏宁和永辉却正在扩大规模。
苏宁重视全品类供应链打造，因此收购了家乐福，关注多元化从而进入体育和娱乐业，觉得新零售小店是未来趋势，开了数千家苏宁小店，想做全业态收购了万达百货。
虽然不是一个业态的规模化，但是多元业态的规模化更为可怕，并且激发了与京东竞争留下的隐患，这种规模化重资产加剧了企业负担。
永辉超级物种最高时接近百家，永辉连锁系统这几年总共开了500家门店，但每家门店盈利能力没有提高。
虽然数字化升级带来了线上流量增长，但不足以弥补线下门店的损失，到底是到家重要？还是到店重要？永辉自己更迷茫了。
此时单业态的规模化也不具有优势，门店运营品质无法提高，负担更加沉重。
可见苏宁和永辉都陷入了规模化陷阱，将全渠道数字化和规模化当做核心能力，不仅运营能力没有同步提高，甚至有些核心能力还在退化。
三、过度依赖资本自身缺乏造血能力
苏宁和永辉都是上市公司需要向股东负责，这些年实体零售日子不好过，盈利也不佳，要想有好的业绩就需要不断寻找新业务新增长点，多元化、收购、新物种、新风口和创新尝试显然必不可少。
比如两者都尝试过进入社区零售领域，但苏宁小店和永辉社区店一直在亏损。
项目自身造血能力不足做成功就很难，苏宁和永辉都是如此，有些项目可以通过融资实现快速扩张，但能不能成，需要时间验证。
零售是长期主义的行业，需要持续专注商品和服务，这些在资本推动下往往都被忽视，而且增长财报也成为了巨头的枷锁，向股东和资本交成绩成了首要任务。
上市公司孵化项目有成本结构上的硬伤，比如社区店私人做，顶多5个人就够了，但规范性企业就需要8-10人，门店空间和平面投入也有标准，个体店就会省下来不少钱。
更重要的是不仅投资和成本很高，但流量和营收不见得对等增长，在一段时间无法验证项目模式可行时，及时止损就成了必然，否则会影响公司财报。
四、后话
认知偏差出现战略错误，盈利无法突破规模化成为负担，研究资本不研究消费者是出现困局主要原因。
苏宁和永辉的新连锁新零售问题对其他传统连锁转型产业也有警醒：
一是最好聚焦一点，找好定位制定战略，如果是零售连锁就要坚持长期主义；
二是创新要基于现有业务不断迭代，要多研究消费者，少在意形式主义，创新是为了应对变化，创造需求：
三是资本很重要但资本是最后一环，只有产品和服务测试完或足够好时才不会偏离方向，所谓的造血能力，就是盈利模式和商业模式跑通并得到用户认可。
苏宁和永辉的困局是零售转型的必然现象，不是他们去尝试，也会有其他人去冒险，只是两者体量和影响力太大受到关注较多，还有就是具有风向标效应。
其实互联网企业出问题的也不少，只是其资本实力更强，模式没有传统那么重，并且互联网基因更加适应快速变化。
【连锁企业发展四个阶段及遇到常见问题】
1、模式形成期：
单店盈利模式的形成，打造首批核心团队！
2、区域扩张期：
标准化建设，团队复制能力的形成，进行区域扩张！
最容易出问题的是：想扩张，团队没大将可派。
想开店，一开就死，因为没有标准化！
3、全国整合期：
官僚主义，过度管理，战略不清晰；
股东对企业发展方向产生分歧，导致内耗增加。
高层战略决策摇摆，导致核心团队离开！
4、上市准备期：
股份化改造，规划化管理！引进外脑和资本，对企业进行上市前的全方位改造！
你的连锁企业是处在哪个阶段，又是如何调整的呢？
【连锁实战】
苏宁与永辉新零售020经营困局，对连锁企业每个阶段有什么启发？
传统连锁零售向新零售转型过程中，可以说没有一家真正成功的，苏宁020模式是最有代表性的，表面上看是财务危机导致整体收缩，但其实是零售主业运营的问题，而其催化剂是转型战略和定位出现偏差。
永辉也有类似的情况，其在新零售新物种尝试和既有传统业态升级中也偏离了零售本质，规模化陷阱也导致市值大规模缩水，从这些困境也能感受到传统零售的焦虑。
一、对互联网和新零售认知有偏差
在经历电商平台冲击和新零售概念提出的多年前，传统零售已经历了流量大规模下滑，此时如何转型和突破就成了连锁转型核心问题。
在互联网和新概念出现时，危机就是危和机是并存的，平台冲击使得传统零售要做数字化升级，这期间动作有慢有快但效果都不好。
同时盒马鲜生开启新零售模式之后，零售新物种也逐渐多了起来。
苏宁这时转型电商是比较成功的，但随后一段时间就被京东和拼多多等逐渐蚕食了市场份额，与京东开启价格战是危机出现的原点，苏宁在京东自有物流和平台网络效应冲击下没有任何优势。
而最近几年强调全渠道数字化的重要性，但其双线营收一直在萎缩。
此时永辉做了完全对标盒马鲜生的超级物种，不过几年下来不仅原有生鲜供应链能力没有展现，其高额投资也没有孵化出有未来的模式，超级物种成了空有新零售外形的业态。
总体无法盈利还浪费了大量资金，导致整个新零售创新尝试成了个大坑，苏宁小店也是一样的问题。
苏宁用传统思维与电商打家电价格战可以说是扬短避长，供应链和物流等全价值链也毫无竞争优势，数字化改造虽是必需但工具和方法论色彩更重，可以说苏宁用自己短板参与竞争几无胜算，这也后来危机的根源。
永辉则是学了新零售的形式，将高端消费、进口海鲜和店堂场景当做竞争力，但对消费者研究的不够，并且在模式还没验证成功就开始了大规模连锁开店。
二、传统规模化优势已成为负担
零售快速发展时代因有政策和市场红利，零售商都将连锁规模当做竞争力，但规模和质量完全不对等。
这是近年所有行业从低质向高质发展的缩影，在互联网冲击和经济转型时规模化往往不是优势而是负担，此时苏宁和永辉却正在扩大规模。
苏宁重视全品类供应链打造，因此收购了家乐福，关注多元化从而进入体育和娱乐业，觉得新零售小店是未来趋势，开了数千家苏宁小店，想做全业态收购了万达百货。
虽然不是一个业态的规模化，但是多元业态的规模化更为可怕，并且激发了与京东竞争留下的隐患，这种规模化重资产加剧了企业负担。
永辉超级物种最高时接近百家，永辉连锁系统这几年总共开了500家门店，但每家门店盈利能力没有提高。
虽然数字化升级带来了线上流量增长，但不足以弥补线下门店的损失，到底是到家重要？还是到店重要？永辉自己更迷茫了。
此时单业态的规模化也不具有优势，门店运营品质无法提高，负担更加沉重。
可见苏宁和永辉都陷入了规模化陷阱，将全渠道数字化和规模化当做核心能力，不仅运营能力没有同步提高，甚至有些核心能力还在退化。
三、过度依赖资本自身缺乏造血能力
苏宁和永辉都是上市公司需要向股东负责，这些年实体零售日子不好过，盈利也不佳，要想有好的业绩就需要不断寻找新业务新增长点，多元化、收购、新物种、新风口和创新尝试显然必不可少。
比如两者都尝试过进入社区零售领域，但苏宁小店和永辉社区店一直在亏损。
项目自身造血能力不足做成功就很难，苏宁和永辉都是如此，有些项目可以通过融资实现快速扩张，但能不能成，需要时间验证。
零售是长期主义的行业，需要持续专注商品和服务，这些在资本推动下往往都被忽视，而且增长财报也成为了巨头的枷锁，向股东和资本交成绩成了首要任务。
上市公司孵化项目有成本结构上的硬伤，比如社区店私人做，顶多5个人就够了，但规范性企业就需要8-10人，门店空间和平面投入也有标准，个体店就会省下来不少钱。
更重要的是不仅投资和成本很高，但流量和营收不见得对等增长，在一段时间无法验证项目模式可行时，及时止损就成了必然，否则会影响公司财报。
四、后话
认知偏差出现战略错误，盈利无法突破规模化成为负担，研究资本不研究消费者是出现困局主要原因。
苏宁和永辉的新连锁新零售问题对其他传统连锁转型产业也有警醒：
一是最好聚焦一点，找好定位制定战略，如果是零售连锁就要坚持长期主义；
二是创新要基于现有业务不断迭代，要多研究消费者，少在意形式主义，创新是为了应对变化，创造需求：
三是资本很重要但资本是最后一环，只有产品和服务测试完或足够好时才不会偏离方向，所谓的造血能力，就是盈利模式和商业模式跑通并得到用户认可。
苏宁和永辉的困局是零售转型的必然现象，不是他们去尝试，也会有其他人去冒险，只是两者体量和影响力太大受到关注较多，还有就是具有风向标效应。
其实互联网企业出问题的也不少，只是其资本实力更强，模式没有传统那么重，并且互联网基因更加适应快速变化。
11月3日，上汽大众首款MEB SUV光荷4 X（询底价|查参配）迎来了中国首发，不过这只是上汽大众全面电动化的第一步，未来还将借助强大的MEB纯电平台，推出更多划时代的全新车型；正如发布会的主题“你好，ID”，上汽大众将步入全新的纪元。
而今天，我们太平洋汽车网有幸专访到上海上汽大众汽车销售有限公司党委书记兼上汽大众大众品牌营销事业执行总监“杨嗣耀先生”，一起来探讨上汽大众在中国的光荷之旅。
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专访内容如下：
●Q1: 跟其他产品相比，包括与ID.4 Crozz相比，ID.4 X有什么优势？
杨嗣耀：首先，MEB平台的核心优势是，它依托大众汽车集团的模块化生产经验，针对对于未来趋势的判断，进行纯电动车型的大规模生产。这是与其他传统车企或新势力造车企业对比时绕不开的话题。我们认为，车还是车，应该回归它本质的属性。
从产品亮点上来看，我们的更多关注人机交互，是区别于其他产品的特色：比如解锁或锁车时，前大灯有迎宾唤醒与离车休眠光效；ID. Light光语系统，动态效果极具未来感，强化车与人之间的交流。
探讨如何更极致 专访宾利中国总经理安睿轲先生
说到与ID.4 Crozz的区别，虽然两款车都是基于德国大众的ID.4，但是从尺寸上来说，上汽大众ID.4 X更大；造型、颜色选择上，我们加入了对中国消费者审美的理解。
●Q2：之前有提到大众计划2020年生产10万辆车型，到2025年涨到100万台。其中2/3在中国销售，上汽大众会占多大的份额？
杨嗣耀：从上汽大众来看，今年到明年，我们会投产三款ID.系列产品。ID.4 X是第一款，后面还会有一款更加大尺寸的，还有一个小一点的跨界风格产品。 从2021年开始，这三款产品会全面销售。
探讨如何更极致 专访宾利中国总经理安睿轲先生
今后我们还会有不同的系列，包括形态、续航里程的不同，来不断丰富我们的产品阵列。第一阶段，上汽大众的产能布局是30万辆/年。
●Q3：在智能网联这一块，我们与德国大众如何合作呢？想请您帮我们分享一些在智能化合作方面的案例。
杨嗣耀：MEB平台搭载有智能驾驶功能以及互联系统。
探讨如何更极致 专访宾利中国总经理安睿轲先生
中国在电动车消费方面全球领先，因此消费者对它的需求也比欧洲、美国等国家多，特别是智能化方面。我们提供的IQ. Light、AR-HUD等配置，为智能驾驶、人机交互带来了非常重要的产品体验上的提升。
智能互联方面，ID.4 X搭载了智慧车联系统4.0，具有智能语音的交互、智能家居等功能。我们希望不断在车机当中增加新的与用户使用有关的连接。
探讨如何更极致 专访宾利中国总经理安睿轲先生
我们早在2016年，就明确把“领先的移动在线服务和生态系统”作为公司2025战略目标之一。从2017年起，就开始智慧车联系统的研发，并与国内很多优秀企业，包括与上汽集团合作。我们会动态提出中国市场的需求，不是完全照搬欧洲的那套。我们要利用扎根本土的生态，做标杆的产品，所以我们推出的ID.4 X更加注重感官体验，把一个个碎片化的场景需求融入系统中，让消费者觉得这个产品很酷。
●Q4：上汽大众有非常庞大的营销体系，2千多万的基盘用户，但主要是燃油车用户。怎么样把品牌资产在原有营销体系上发挥价值，而不是负担，上汽大众要如何创新？
杨嗣耀：我们的确有传统的燃油车用户口碑和服务营销体系，但我们也在不断尝试新的东西，比如将PHEV车型引入中国市场后，也取得了非常好的市场表现。
另一方面，我们也很重视产品的口碑和声誉，把这种真实的态度和造车积淀延续到新能源领域，并投入了最好的技术、最精湛的工艺，我们充满信心，也希望让大家感受不同的产品。
营销模式上，借ID.4 X推出的契机，上汽大众将创新探索代理制营销模式，我们也正积极与经销商沟通。
探讨如何更极致 专访宾利中国总经理安睿轲先生
上汽大众的代理制营销模式将与现有的经销商网络相融合，充分发挥庞大的经销商网络优势，对于采取代理制营销模式的车型，4S店将提供车辆展示、试乘试驾、车辆交付、售后服务等服务。客户可通过线上的官方商城、官方微信、上汽大众超级APP完成车辆配置与下订，在4S店体验实车，并预约在4S店提车。
以前的返利、返点模式变为佣金模式，厂家会考核经销商服务和交车的每一个指标，引导经销商专注于向用户提供优秀的服务。在代理制营销模式下，经销商伙伴不仅需要革新经营理念，也需要在组织与运营方面做充分准备。经销商承接销售的相关线下服务，赚取佣金，带动新的盈利增长。
探讨如何更极致 专访宾利中国总经理安睿轲先生
在10-20万左右的新能源市场，前十位的城市就占了80%多的产品销量。因此，我们在现有经销商网络上滚动推行代理制营销模式，前期有200-300家店参与产品交付；随着产品的丰富，我们会陆续推广到更多的经销商。
不仅如此，我们还会与现有的经销商以新形态的数字化城市展厅继续合作，比如，在成都、湖南、包括昨天深圳的欢乐海岸等网红地标点，我们都有相关的探索或尝试，我们希望呈现给客户新的面貌。同时，总部也会在租金方面对经销商有所补贴。
采取代理制营销模式后，上汽大众将在数字化营销方面有更多投入，面向用户的数字化应用和服务也会更丰富，专为ID.家族打造的线上平台ID.HUB将汇集品牌资讯、车型信息、预约试驾、车辆订购、在线贷款、车辆服务等诸多模块，为代理制营销模式添翼。同时，我们在总部专门成立了相关团队，有专人与用户对接维护，与终端用户保持联系，并为消费者购车带来更好的体验。
●Q5：上汽大众在电池这一块，品控是怎么做的，有没有什么样的创新机制？
杨嗣耀：品控更多的是多年造车经验的积累。我们在安全性上投入很大的精力。
其实大众品牌很早就研发电动车，之所以没有投向市场，一直以来对品控方面有严苛的要求。我们对品质的控制没有百分之百把握的时候，绝对不会投放市场。
上汽大众MEBå·￥厂è§￡æž
在电池包的设计当中，大众汽车集团有338项标准，我们一定要全部通过才能放心投放。是否有些过度，看大家怎么解读。从多年来用户的口碑来说，对大体量的大众品牌来说，安心是我们相较于其他产品的很大优势。在这当中，我们一直以来贯彻不妥协的态度和精神。
上汽大众MEBå·￥厂è§￡æž
大众品牌走到今天，是一个安心的品牌，在全球都是放心之选。基于这样的积淀和传承，ID.4 X才需要通过那么多时间的投入和研发，到今天投产。
●Q6：ID.4 X在你看来，最打动消费者的点是什么？我感觉还是保守一些，各方面都很均衡。包括昨天预订的免费充电政策，是否该更激进一点。
杨嗣耀：ID.4 X的555公里续航版在25万以内，其实在20至30万这个市场区间，还是大有可为的。
探讨如何更极致 专访宾利中国总经理安睿轲先生
产品来看，作为一款MEB平台的纯电动产品，在设计、制造、品控、科技、人机交互方面，ID.4 X都非常有特色，为新能源市场带来了特别的体验。
关于首发礼包，我们结合市场真实需求与各种使用场景做了很多分析，让消费者能够实际用上：比如老用户推荐会有额外积分，如果置换还可以再享有额外的补贴和鼓励；再比如送免费的充电桩（可折现）等。
●Q7：现在用户用电动车，有一种焦虑，比如说哪天没有电了。有些厂商可以给车主每年6次的上门取车的服务，另外特斯拉、蔚来等企业还提供一些付费服务作为其自有生态的一部分。我想问一下上汽大众关于这方面的考虑？
杨嗣耀：针对用户对新能源产品的顾虑，我们有终身免费的道路救援等更贴近新能源车使用场景与需求的福利；另外基于与其他生态的合作，提供有针对性的产品解决方案来改善体验，给车主一份保障。
上汽大众ID.4 Xæ-￡å¼å‘布 全数å-—化åo§èˆ±/é￠ è|†è®¾è®¡
现在预订阶段的这些服务是最增值的，有8+10项福利，后续可能我们会让用户自选福利，比如8项选6项，通过受欢迎程度判断客户价值。后续我们也会根据实际需求来开发消费者需要的增值服务。
●Q8：如果到2025年，每个月的电动车销量到3万台，上汽大众的中台处理能力会达到什么程度？
杨嗣耀：以总部直销机构的形式执行销售中台是基于当前状态的方案，适合少量交付并提升用户体验。
后期经过磨合，一部分服务将由经销商接手，同时依靠科技，通过智能化、场景化的方式，尝试更多线上服务。
●Q9: ID.4进展如何，什么时候可以提车？
杨嗣耀：ID.4的投产计划预计在这个月底，上市计划应该是明年年初。
●Q10：希望ID.4 X的销量在什么样的水平上？哪个版本会卖得更好？
杨嗣耀：我们希望在电动市场成为主流的品牌，这也是销量规划的依据。明年上市之后，我们会公布具体的车型价格、版本和续航里程。基于现在需求拉动式的销售体系，我们希望以最精准的方式来进行续航、产品力的定位以及最终定价，满足消费者需求。
●Q11: 电动车的残值率非常低，上汽大众怎么样保证接下来二手车市场的残值率？ID.4 X会有回购政策吗？
杨嗣耀：过去几年，新能源产品本身是不成熟的，因此导致残值很差，但是这并不是电动车的问题，而是因为这是早期发展阶段的原因。
探讨如何更极致 专访宾利中国总经理安睿轲先生
随着电动车技术越来越成熟，我们也有专门为电动车打造的MEB的全新架构，以及可靠性保障，我们希望做到跟传统燃油车差不多的残值的水平。
回购政策暂时还没有推出。因为相关的二手车公司的收购策略、融资差价等都需要深入沟通。
●Q12: 在做市场调研的时候，想买咱们车的人是什么样的人？让您把这个车卖给马斯克的话，您会怎么说服他？
杨嗣耀：我们自始至终觉得我们和特斯拉是不一样的产品。特斯拉从全球范围来看都非常成功，它在中国处于领先地位，它同时也给我们中国新能源纯电动车市场一些信心，我们充分肯定它的成就。
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但其实在20-30万区间，很多人在等待一款除了特斯拉以外的产品，我们提供了不一样的选择。相对传统车企，特斯拉有后发优势，它的优势更多是在软件上，有一些豪华品牌的光环在里面。但是纯从产品上来说，ID.4 X有很多交互设计，也都可以吸引消费者。
●Q13: 我们知道智能网联是大势所趋。智慧车联系统大概什么时候能够覆盖到大众所有车型？或者说大众是不是认为现在智能网联还不是消费者购车重要的选择因素？
杨嗣耀：随着新产品的不断推出，包括年度车型替换，到明年上半年的时候，绝大多数产品都会配备智能网联系统。
●Q14: 现在有一些人认为厂商对电动车用户另眼相看，有VIP待遇，大众是如何考虑的？电动车相关的营销模式是否会倒逼你们改变燃油车模式中的一些做法？
杨嗣耀：不能说另眼相看，电动车销售的模式确实和传统车不同。传统车和新能源车用户是两个不同的人群。一种是想买电动车的，来看我们的车。第二种是没有想买电动车，但是到了我们的线下或线上渠道实现了转化。我们品牌有广泛的销售网络基础，这是我们强大的优势，同时还有新形态的网络布局，以及ID. hub的尝试，这些都符合电动车消费者的预期。
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与其说倒逼，不如说我们在优化。我们本来就做这样的事情，只是正好利用电动车的机会，来全方位去做。我们认为这是一个机会，对内部的研发、营销系统、经销商网络来说都是好时机。具体到能多有效，提升多少效率，能改善多好的体验，要在不断的实施中体验和优化。将来传统车也会往这个方向走，需要不断地尝试。
而今天，我们太平洋汽车网有幸专访到上海上汽大众汽车销售有限公司党委书记兼上汽大众大众品牌营销事业执行总监“杨嗣耀先生”，一起来探讨上汽大众在中国的光荷之旅。
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专访内容如下：
●Q1: 跟其他产品相比，包括与ID.4 Crozz相比，ID.4 X有什么优势？
杨嗣耀：首先，MEB平台的核心优势是，它依托大众汽车集团的模块化生产经验，针对对于未来趋势的判断，进行纯电动车型的大规模生产。这是与其他传统车企或新势力造车企业对比时绕不开的话题。我们认为，车还是车，应该回归它本质的属性。
从产品亮点上来看，我们的更多关注人机交互，是区别于其他产品的特色：比如解锁或锁车时，前大灯有迎宾唤醒与离车休眠光效；ID. Light光语系统，动态效果极具未来感，强化车与人之间的交流。
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说到与ID.4 Crozz的区别，虽然两款车都是基于德国大众的ID.4，但是从尺寸上来说，上汽大众ID.4 X更大；造型、颜色选择上，我们加入了对中国消费者审美的理解。
●Q2：之前有提到大众计划2020年生产10万辆车型，到2025年涨到100万台。其中2/3在中国销售，上汽大众会占多大的份额？
杨嗣耀：从上汽大众来看，今年到明年，我们会投产三款ID.系列产品。ID.4 X是第一款，后面还会有一款更加大尺寸的，还有一个小一点的跨界风格产品。 从2021年开始，这三款产品会全面销售。
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今后我们还会有不同的系列，包括形态、续航里程的不同，来不断丰富我们的产品阵列。第一阶段，上汽大众的产能布局是30万辆/年。
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杨嗣耀：MEB平台搭载有智能驾驶功能以及互联系统。
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中国在电动车消费方面全球领先，因此消费者对它的需求也比欧洲、美国等国家多，特别是智能化方面。我们提供的IQ. Light、AR-HUD等配置，为智能驾驶、人机交互带来了非常重要的产品体验上的提升。
智能互联方面，ID.4 X搭载了智慧车联系统4.0，具有智能语音的交互、智能家居等功能。我们希望不断在车机当中增加新的与用户使用有关的连接。
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我们早在2016年，就明确把“领先的移动在线服务和生态系统”作为公司2025战略目标之一。从2017年起，就开始智慧车联系统的研发，并与国内很多优秀企业，包括与上汽集团合作。我们会动态提出中国市场的需求，不是完全照搬欧洲的那套。我们要利用扎根本土的生态，做标杆的产品，所以我们推出的ID.4 X更加注重感官体验，把一个个碎片化的场景需求融入系统中，让消费者觉得这个产品很酷。
●Q4：上汽大众有非常庞大的营销体系，2千多万的基盘用户，但主要是燃油车用户。怎么样把品牌资产在原有营销体系上发挥价值，而不是负担，上汽大众要如何创新？
杨嗣耀：我们的确有传统的燃油车用户口碑和服务营销体系，但我们也在不断尝试新的东西，比如将PHEV车型引入中国市场后，也取得了非常好的市场表现。
另一方面，我们也很重视产品的口碑和声誉，把这种真实的态度和造车积淀延续到新能源领域，并投入了最好的技术、最精湛的工艺，我们充满信心，也希望让大家感受不同的产品。
营销模式上，借ID.4 X推出的契机，上汽大众将创新探索代理制营销模式，我们也正积极与经销商沟通。
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上汽大众的代理制营销模式将与现有的经销商网络相融合，充分发挥庞大的经销商网络优势，对于采取代理制营销模式的车型，4S店将提供车辆展示、试乘试驾、车辆交付、售后服务等服务。客户可通过线上的官方商城、官方微信、上汽大众超级APP完成车辆配置与下订，在4S店体验实车，并预约在4S店提车。
以前的返利、返点模式变为佣金模式，厂家会考核经销商服务和交车的每一个指标，引导经销商专注于向用户提供优秀的服务。在代理制营销模式下，经销商伙伴不仅需要革新经营理念，也需要在组织与运营方面做充分准备。经销商承接销售的相关线下服务，赚取佣金，带动新的盈利增长。
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在10-20万左右的新能源市场，前十位的城市就占了80%多的产品销量。因此，我们在现有经销商网络上滚动推行代理制营销模式，前期有200-300家店参与产品交付；随着产品的丰富，我们会陆续推广到更多的经销商。
不仅如此，我们还会与现有的经销商以新形态的数字化城市展厅继续合作，比如，在成都、湖南、包括昨天深圳的欢乐海岸等网红地标点，我们都有相关的探索或尝试，我们希望呈现给客户新的面貌。同时，总部也会在租金方面对经销商有所补贴。
采取代理制营销模式后，上汽大众将在数字化营销方面有更多投入，面向用户的数字化应用和服务也会更丰富，专为ID.家族打造的线上平台ID.HUB将汇集品牌资讯、车型信息、预约试驾、车辆订购、在线贷款、车辆服务等诸多模块，为代理制营销模式添翼。同时，我们在总部专门成立了相关团队，有专人与用户对接维护，与终端用户保持联系，并为消费者购车带来更好的体验。
●Q5：上汽大众在电池这一块，品控是怎么做的，有没有什么样的创新机制？
杨嗣耀：品控更多的是多年造车经验的积累。我们在安全性上投入很大的精力。
其实大众品牌很早就研发电动车，之所以没有投向市场，一直以来对品控方面有严苛的要求。我们对品质的控制没有百分之百把握的时候，绝对不会投放市场。
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在电池包的设计当中，大众汽车集团有338项标准，我们一定要全部通过才能放心投放。是否有些过度，看大家怎么解读。从多年来用户的口碑来说，对大体量的大众品牌来说，安心是我们相较于其他产品的很大优势。在这当中，我们一直以来贯彻不妥协的态度和精神。
上汽大众MEBå·￥厂è§￡æž
大众品牌走到今天，是一个安心的品牌，在全球都是放心之选。基于这样的积淀和传承，ID.4 X才需要通过那么多时间的投入和研发，到今天投产。
●Q6：ID.4 X在你看来，最打动消费者的点是什么？我感觉还是保守一些，各方面都很均衡。包括昨天预订的免费充电政策，是否该更激进一点。
杨嗣耀：ID.4 X的555公里续航版在25万以内，其实在20至30万这个市场区间，还是大有可为的。
探讨如何更极致 专访宾利中国总经理安睿轲先生
产品来看，作为一款MEB平台的纯电动产品，在设计、制造、品控、科技、人机交互方面，ID.4 X都非常有特色，为新能源市场带来了特别的体验。
关于首发礼包，我们结合市场真实需求与各种使用场景做了很多分析，让消费者能够实际用上：比如老用户推荐会有额外积分，如果置换还可以再享有额外的补贴和鼓励；再比如送免费的充电桩（可折现）等。
●Q7：现在用户用电动车，有一种焦虑，比如说哪天没有电了。有些厂商可以给车主每年6次的上门取车的服务，另外特斯拉、蔚来等企业还提供一些付费服务作为其自有生态的一部分。我想问一下上汽大众关于这方面的考虑？
杨嗣耀：针对用户对新能源产品的顾虑，我们有终身免费的道路救援等更贴近新能源车使用场景与需求的福利；另外基于与其他生态的合作，提供有针对性的产品解决方案来改善体验，给车主一份保障。
上汽大众ID.4 Xæ-￡å¼å‘布 全数å-—化åo§èˆ±/é￠ è|†è®¾è®¡
现在预订阶段的这些服务是最增值的，有8+10项福利，后续可能我们会让用户自选福利，比如8项选6项，通过受欢迎程度判断客户价值。后续我们也会根据实际需求来开发消费者需要的增值服务。
●Q8：如果到2025年，每个月的电动车销量到3万台，上汽大众的中台处理能力会达到什么程度？
杨嗣耀：以总部直销机构的形式执行销售中台是基于当前状态的方案，适合少量交付并提升用户体验。
后期经过磨合，一部分服务将由经销商接手，同时依靠科技，通过智能化、场景化的方式，尝试更多线上服务。
●Q9: ID.4进展如何，什么时候可以提车？
杨嗣耀：ID.4的投产计划预计在这个月底，上市计划应该是明年年初。
●Q10：希望ID.4 X的销量在什么样的水平上？哪个版本会卖得更好？
杨嗣耀：我们希望在电动市场成为主流的品牌，这也是销量规划的依据。明年上市之后，我们会公布具体的车型价格、版本和续航里程。基于现在需求拉动式的销售体系，我们希望以最精准的方式来进行续航、产品力的定位以及最终定价，满足消费者需求。
●Q11: 电动车的残值率非常低，上汽大众怎么样保证接下来二手车市场的残值率？ID.4 X会有回购政策吗？
杨嗣耀：过去几年，新能源产品本身是不成熟的，因此导致残值很差，但是这并不是电动车的问题，而是因为这是早期发展阶段的原因。
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随着电动车技术越来越成熟，我们也有专门为电动车打造的MEB的全新架构，以及可靠性保障，我们希望做到跟传统燃油车差不多的残值的水平。
回购政策暂时还没有推出。因为相关的二手车公司的收购策略、融资差价等都需要深入沟通。
●Q12: 在做市场调研的时候，想买咱们车的人是什么样的人？让您把这个车卖给马斯克的话，您会怎么说服他？
杨嗣耀：我们自始至终觉得我们和特斯拉是不一样的产品。特斯拉从全球范围来看都非常成功，它在中国处于领先地位，它同时也给我们中国新能源纯电动车市场一些信心，我们充分肯定它的成就。
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但其实在20-30万区间，很多人在等待一款除了特斯拉以外的产品，我们提供了不一样的选择。相对传统车企，特斯拉有后发优势，它的优势更多是在软件上，有一些豪华品牌的光环在里面。但是纯从产品上来说，ID.4 X有很多交互设计，也都可以吸引消费者。
●Q13: 我们知道智能网联是大势所趋。智慧车联系统大概什么时候能够覆盖到大众所有车型？或者说大众是不是认为现在智能网联还不是消费者购车重要的选择因素？
杨嗣耀：随着新产品的不断推出，包括年度车型替换，到明年上半年的时候，绝大多数产品都会配备智能网联系统。
●Q14: 现在有一些人认为厂商对电动车用户另眼相看，有VIP待遇，大众是如何考虑的？电动车相关的营销模式是否会倒逼你们改变燃油车模式中的一些做法？
杨嗣耀：不能说另眼相看，电动车销售的模式确实和传统车不同。传统车和新能源车用户是两个不同的人群。一种是想买电动车的，来看我们的车。第二种是没有想买电动车，但是到了我们的线下或线上渠道实现了转化。我们品牌有广泛的销售网络基础，这是我们强大的优势，同时还有新形态的网络布局，以及ID. hub的尝试，这些都符合电动车消费者的预期。
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与其说倒逼，不如说我们在优化。我们本来就做这样的事情，只是正好利用电动车的机会，来全方位去做。我们认为这是一个机会，对内部的研发、营销系统、经销商网络来说都是好时机。具体到能多有效，提升多少效率，能改善多好的体验，要在不断的实施中体验和优化。将来传统车也会往这个方向走，需要不断地尝试。
恒大1300亿战略投资大揭密！
其实，在2016年之前，恒大地产集团的控股股东是广州市凯隆置业有限公司。凯隆置业的唯一股东又是广州市超丰置业有限公司，而超丰置业是由一家英属维尔京群岛注册的安基（BVI）有限公司控股的。恒大地产一直想谋求A股上市，但房地产企业，想在A股上市，基本上已经不可能。因为这牵扯到一条红线，那就是政策不允许房地产公司在内地上市。
所以，你能看到的，碧桂园、万达、融创、富力，都只能退而求其次，跑到香港去上市。
大家都知道，香港资本市场，与A股相比，估值低、流动性差，几乎没有太多融资能力。
从香港资本市场，回归A股市场，是所有地产商的梦。恒大地产也在做A股上市的梦，直接上市是不可能的，但借壳上市并非完全不可能，这在A股也有先例。
比如2010年，中弘地产借壳ST科苑，成功上市，就是一个经典的例子。许家印找了一圈，发现深圳的国企上市的房地产公司——深深房，最为合适。
2016年10月9日，媒体曝出恒大地产集团，早在9月12日，就迁出了广州，新的注册地址在深圳前海湾。
这个消息非常震撼，恒大地产是广州土生土长的公司，是当时广州唯一的世界500强的民营企业。
大家还纷纷猜测，是不是恒大与广州方面出了什么问题。
第二天，深深房就发布了签署《关于重组上市的合作协议》的公告，内容是深深房通过发行股票，或者支付现金的方式，收购恒大地产100%的股份；交易完成之后，凯隆置业将成为深深房的控股股东。
人们这才恍然大悟：原来是恒大地产为了借壳深深房上市，才把总部搬迁到深圳去的啊。
从此，深深房在证券市场开始停牌。
正如前面所说，房地产公司原则上不允许内地上市。即便借壳，也充满着不确性。
重组开始之后，恒大地产通过三轮融资，引入了1300亿元的战略投资。
2017年1月2日，恒大地产首批引入了8家战略投资者，入股金额高达300亿元。
其中，中信聚恒（50亿）、广田投资（50亿）、广东唯美（50亿）、中融鼎兴（30亿）、华建（30亿）、美投（30亿）、睿灿投资（30亿）、山东高速公司（30亿）。
这几家公司成为了恒大地产的股东，占股13.16%。
2017年5月31日，恒大地产又引进第二批战略投资者，入股金额高达395亿元。
第二次入股恒大地产，共有13家企业，分别是深业集团有限公司（55亿）、宝信投资（50亿）、华达置业（50亿）、麒翔投资（50亿）、键诚投资（35亿）、睿灿投资（35亿）、鸿达投资（30亿）、宇民投资（20亿）、金橙宏源（20亿）、嘉寓（20亿）、深圳中意（10亿）、豪仁物业（10亿）、永合金丰（10亿）。战略投资者的股份，提升至26.12%。
2017年11月6日，恒大第三次引进6家战略投资者，获得了600亿元的投资。
其中，山东高速集团（200亿）、苏宁电器集团（200亿）、深圳正威（50亿）、嘉寓（50亿）、广州逸合（50亿）、四川鼎祥（50亿）。
短短一年时间，恒大地产完成了史上最大规模的股权融资。1300亿元到账，恒大估值飙涨到了4252亿元，超过了当时的龙头万科。
三次引入战略投资者完成之后，凯隆置业的持股比例降到了63.46%，27家战略投资者持股36.54%。
但这些不是白拿的，恒大地产与战略投资者不但签订了业绩对赌，还有上市的对赌。
如果恒大地产借壳上市成功，27家战略投资者鸡犬升天，可以在A股市场上顺利退出；如果到期不能成功上市，战略投资者可以要求凯隆置业按投资成本，回购股份；或者，凯隆置业无偿向战略投资者转让部分恒大地产的股票。
这就是传说中的“明股实债”，表面上是股权融资，但在一定条件之下，股权有可能转换为债权。
前两次引入战略投资，约定的恒大地产与深深房的重组，要求在2020年1月31日前完成。
第三次引入战略投资时，又将此期限延长一年，时间改为2021年1月31日。
眼看距离大限还有不到4个月的时间，而深深房已经停牌了4年，借壳上市没有半点成功的迹象。
想必恒大地产，还有27家战略投资者，此时都很焦虑！
如果恒大地产没有按期完成与深深房的交易，战略投资者要求凯隆置业回购这部分股份的话，恒大地产必然会债务压顶。
而在上个月，住建部和人民银行在北京召开重点房企座谈会，给重点房企划定了“三条红线”：房企剔除预收款后的资产负债率不得大于70%；房企的净负债率不得大于100%；房企的“现金短债比”小于1。
简而言之，负债过高的房企，就不再给你加杠杆了。
而这三道红线，恒大全踩中了。
在三道红线步步紧逼之下，恒大地产不得不开始降低负债。于是，9月17日，恒大地产霸气提前还债106亿元。
在此之前，恒大地产还高调7折卖房，包括全国的楼盘和商铺。
恒大地产说那份报告是假的，那就是假的。
但恒大地产的1300亿战略投资真的，借壳深深房受阻是真的，到期对赌失败，股权转债权也是真的。
也就是说，恒大地产目前的确面临着困难。但这也不出奇，现在哪个地产商不缺钱？哪个地产商不负债高？
你不缺钱，负债不高，你都不好意思吭声，那说明你规模做得不够大。
当然了，真心希望恒大这次能够度过难关。毕竟，那份报告写得还真挺可怕。
#沉默的真相大结局#
其实，在2016年之前，恒大地产集团的控股股东是广州市凯隆置业有限公司。凯隆置业的唯一股东又是广州市超丰置业有限公司，而超丰置业是由一家英属维尔京群岛注册的安基（BVI）有限公司控股的。恒大地产一直想谋求A股上市，但房地产企业，想在A股上市，基本上已经不可能。因为这牵扯到一条红线，那就是政策不允许房地产公司在内地上市。
所以，你能看到的，碧桂园、万达、融创、富力，都只能退而求其次，跑到香港去上市。
大家都知道，香港资本市场，与A股相比，估值低、流动性差，几乎没有太多融资能力。
从香港资本市场，回归A股市场，是所有地产商的梦。恒大地产也在做A股上市的梦，直接上市是不可能的，但借壳上市并非完全不可能，这在A股也有先例。
比如2010年，中弘地产借壳ST科苑，成功上市，就是一个经典的例子。许家印找了一圈，发现深圳的国企上市的房地产公司——深深房，最为合适。
2016年10月9日，媒体曝出恒大地产集团，早在9月12日，就迁出了广州，新的注册地址在深圳前海湾。
这个消息非常震撼，恒大地产是广州土生土长的公司，是当时广州唯一的世界500强的民营企业。
大家还纷纷猜测，是不是恒大与广州方面出了什么问题。
第二天，深深房就发布了签署《关于重组上市的合作协议》的公告，内容是深深房通过发行股票，或者支付现金的方式，收购恒大地产100%的股份；交易完成之后，凯隆置业将成为深深房的控股股东。
人们这才恍然大悟：原来是恒大地产为了借壳深深房上市，才把总部搬迁到深圳去的啊。
从此，深深房在证券市场开始停牌。
正如前面所说，房地产公司原则上不允许内地上市。即便借壳，也充满着不确性。
重组开始之后，恒大地产通过三轮融资，引入了1300亿元的战略投资。
2017年1月2日，恒大地产首批引入了8家战略投资者，入股金额高达300亿元。
其中，中信聚恒（50亿）、广田投资（50亿）、广东唯美（50亿）、中融鼎兴（30亿）、华建（30亿）、美投（30亿）、睿灿投资（30亿）、山东高速公司（30亿）。
这几家公司成为了恒大地产的股东，占股13.16%。
2017年5月31日，恒大地产又引进第二批战略投资者，入股金额高达395亿元。
第二次入股恒大地产，共有13家企业，分别是深业集团有限公司（55亿）、宝信投资（50亿）、华达置业（50亿）、麒翔投资（50亿）、键诚投资（35亿）、睿灿投资（35亿）、鸿达投资（30亿）、宇民投资（20亿）、金橙宏源（20亿）、嘉寓（20亿）、深圳中意（10亿）、豪仁物业（10亿）、永合金丰（10亿）。战略投资者的股份，提升至26.12%。
2017年11月6日，恒大第三次引进6家战略投资者，获得了600亿元的投资。
其中，山东高速集团（200亿）、苏宁电器集团（200亿）、深圳正威（50亿）、嘉寓（50亿）、广州逸合（50亿）、四川鼎祥（50亿）。
短短一年时间，恒大地产完成了史上最大规模的股权融资。1300亿元到账，恒大估值飙涨到了4252亿元，超过了当时的龙头万科。
三次引入战略投资者完成之后，凯隆置业的持股比例降到了63.46%，27家战略投资者持股36.54%。
但这些不是白拿的，恒大地产与战略投资者不但签订了业绩对赌，还有上市的对赌。
如果恒大地产借壳上市成功，27家战略投资者鸡犬升天，可以在A股市场上顺利退出；如果到期不能成功上市，战略投资者可以要求凯隆置业按投资成本，回购股份；或者，凯隆置业无偿向战略投资者转让部分恒大地产的股票。
这就是传说中的“明股实债”，表面上是股权融资，但在一定条件之下，股权有可能转换为债权。
前两次引入战略投资，约定的恒大地产与深深房的重组，要求在2020年1月31日前完成。
第三次引入战略投资时，又将此期限延长一年，时间改为2021年1月31日。
眼看距离大限还有不到4个月的时间，而深深房已经停牌了4年，借壳上市没有半点成功的迹象。
想必恒大地产，还有27家战略投资者，此时都很焦虑！
如果恒大地产没有按期完成与深深房的交易，战略投资者要求凯隆置业回购这部分股份的话，恒大地产必然会债务压顶。
而在上个月，住建部和人民银行在北京召开重点房企座谈会，给重点房企划定了“三条红线”：房企剔除预收款后的资产负债率不得大于70%；房企的净负债率不得大于100%；房企的“现金短债比”小于1。
简而言之，负债过高的房企，就不再给你加杠杆了。
而这三道红线，恒大全踩中了。
在三道红线步步紧逼之下，恒大地产不得不开始降低负债。于是，9月17日，恒大地产霸气提前还债106亿元。
在此之前，恒大地产还高调7折卖房，包括全国的楼盘和商铺。
恒大地产说那份报告是假的，那就是假的。
但恒大地产的1300亿战略投资真的，借壳深深房受阻是真的，到期对赌失败，股权转债权也是真的。
也就是说，恒大地产目前的确面临着困难。但这也不出奇，现在哪个地产商不缺钱？哪个地产商不负债高？
你不缺钱，负债不高，你都不好意思吭声，那说明你规模做得不够大。
当然了，真心希望恒大这次能够度过难关。毕竟，那份报告写得还真挺可怕。
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