在企业里，每一级管理者都有各自的任务，相应地，也有各自的产出。尤其是高层管理者，更应该聚焦于各自的主要任务，否则，难以产生应有的绩效。

为把问题说清楚，我们作这样的假设：一家企业已实现了所有权与经营权的分离，老板不介入具体经营管理，是专职老板。高管团队——总经理与副总经理都是聘请的职业经理人。

那么，接下来，我们看看老板、总经理、副总经理如何“各司其职”，他们各有三件事要做好。

老板三件事：公司方向，政策资源，高管激励

对于老板而言，首先，他要把握公司发展方向，组织制定公司战略，解决为谁服务、往何处去的问题，很多企业就折在这个问题上，因为老板摇摆不定，方向不明；

其次，老板要为企业从外部获取资源，争取一些有利于企业发展的政策。这就要求老板视野要广阔，而且要有很强的社交能力以及信息敏感度。通过有效社交，尤其是跨界交流，去发现机会，当然，更要识别风险。

第三，对于职业经理人团队，老板要订好激励政策。激励政策必须要平衡好企业的成长性与收益性，所谓成长性，就是企业要发展，要发展就要持续投入；所谓收益性，就是企业的财务表现。通常财务表现好，投入就会少。如果对于高管团队的激励是基于短期盈利，那么高管团队的行为必然是短期、短视的。除了激励政策，老板平时也要对高管团队做好安抚，及时发现问题。

总经理三件事：年度目标，核心能力，班子建设

对于总经理而言，首先，他的主要任务是完成老板交给的任务，也就是年度业绩目标。因此，他要掌握分解目标的方法，遵循“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保证结果”的逻辑开展工作；

其次，总经理要为企业构建核心竞争力（核心能力），这就是为什么老板请你做总经理，而不是别人。核心竞争力彰显了一家企业的实力，它是巩固市场地位的主要手段。

第三，总经理要做好班子建设（高管团队建设），甚至要关注整个企业各级管理团队的建设。对于班子建设，总经理要引导团队成员按照五项原则行事：分工不分心，分管不专断，到位不越位，服从不盲从，补台不拆台。

副总三件事：领域目标，专业优势，人才队伍

对于副总而言，作为总经理的左右手，要担起自己的责任。首先，每位副总都有自己分管的一个领域或多个领域，比如，分管销售的，还可能兼顾客服。每个领域都有自己的目标，这些目标都是对年度目标的支撑。

其次，副总要在各自分管的领域建立起相对于竞争对手的专业优势，这一点，很多企业没有做好、重视不够。要想建立专业优势，就要找标杆，主动提升。

第三，要想获得专业优势，必须要有专业人才，因此，人才梯队建设就是副总的主要任务之一。专业人才队伍的建设，一是自己培养，二是主动去寻找。

老板、总经理、副总，各司其职，这是理想状况。但现实中，老板干了总经理的活儿，总经理干了副总的活儿，副总只好去干中层的活儿，中层只好去干基层的活儿了，一家企业的管理就错位了，没人去负责公司的发展方向，也没人去争取外部支持，所以，行动上不能自动降级。

经营权与所有权的分离，往往是理论状态，事实上，老板长期兼任总经理，那么他就要干六件事：发展方向，政策资源，高管激励，年度目标，核心能力，班子建设。有的老板很能干，不设副总，那么他还得把副总的事情干了：领域目标，专业优势，人才队伍。

无论如何，企业都需要牢记：规模小的时候，可以身兼数职；规模大了，就要考虑分工、授权了！

得合伙人，得天下！

万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去合伙人时代已经到来！把核心员工变为合伙人后，奇迹出现了！

华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！

韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。

旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。

爱尔眼科，2014年导入合伙人管理制度，5年成为眼科连锁医疗第一名，市值达到800亿。

碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。

合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式。

对老板而言，股权代表着梦想和分享。

对员工而言，股权代表着打拼与希望。

对投资人而言，股权代表着信任与回报。

对公司而言，股权背后链接着公司的资源配置、利益分配与公司治理，也代表着共创共担共享的创业文化。

●马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到2%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！

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