【普公音】企业中每一个不同团队的赋能是人力资源开发工作的核心。
而赋能的核心在于赋哪些能，如何赋能的问题。
赋能对每一个不同团队来讲，有其共性的一面，也有个性的一面。
比如说，公司愿景、使命、价值观和战略目标是一个共性内容。
这个内容的赋能主要解决为什么要做某件事或不做某件事的问题。
如果我们通过有效赋能方法，让公司不同团队成员理解这些，便会增加这些团队对公司未来发展的想象空间以及增加信任。
只要产生信任或高度信任，很多问题达成共识，便会非常容易。这样的情形下，推动公司发展变得相对轻松。
如果不能够很好，很有效地解决这一问题，负能就会出现。
就像军人为什么而战的问题没有解决的话，便很难出现强大战斗力。
赋能与负能在每一家企业的不同发展阶段都会有不同程度的呈现。
而有效解读上述问题，正确认知和信任上述问题将是赋能的开始。
这一点对人才管理部门来说，对决策者来讲都是一个非常大的挑战和责任。
如果我们聚焦一家企业的销售团队，赋能对他们也同样会存在一个共性和个性的问题。
共性就如我上面提到的公司的战略发展问题及其背后支撑的使命与价值观等，能否让销售团队充分认知和理解，并且信任这一点，也不是那么容易的。
虽然一家优秀的公司可以通过过往发展业绩来进行宣传和增加销售团队对企业的认知和信任，但是面对未来的宏大发展目标，团队能否充分信任，是需要一个有耐心，有方法的赋能过程。
就拿一个具体的发展目标来说，如果我们说未来的三到五年公司将实现某一个特定的目标，这个目标是行业最高的，与现实业绩成果相差甚远，无论是绝对值还是增长的比例都相差甚远，此时有多少人可以相信这个未来的三到五年目标是可以实现的？
如果团队是将信将疑的，态度就不会坚定，行动就一定会迟疑，一旦遇到问题，便会更加确认自己的怀疑。
如果我们的赋能方法很有效，解决了上述问题。那么团队力量就会增加，人们在行动中，必然是坚定的，遇到问题也不会随意退缩，而会想尽办法解决它。
以上分析，我们可以看出一个逻辑，就是不同团队赋能基本内容是一致的，想要达到的目的也是一致的。
但是针对企业高层或中层，以及销售团队，还是有些细微差异的。
比如说销售团队可能更在意公司提出的具体目标的可实现性和想象空间，以及与自己的个人财富积累有什么样的相关关系。
对这些相关问题的了解和认知以及信任程度将决定销售团队的动力。
这个赋能过程是压力、责任与科学性同在。
除了共性的内容，还有个性的内容。这具体反映在每一个不同团队的技能训练和培养方面。
每一个不同的岗位都有一个所谓的胜任力模型。通俗一点讲就是要完成你的目标需要一些基本的能力和素养，对这些胜任能力的确认是一个前提。
就是说一个岗位究竟需要哪些核心能力，才可以做好这件工作，推动组织发展，是非常重要的前提。
胜任力模型每个岗位每个职位在不同阶段会有一些变化，但其基本能力会有一个长久的要求。
不过这些基本能力能否在不同的阶段有适应性和匹配性，需要根据环境和职位要求的不同做改善或改变，有的是增加内容，有的是增加权重。
这些增加或改善都是为了更好地适应公司在某一个阶段的发展要求或长远发展要求，也是一个具体的团队成员职业发展的要求。
有人认为，胜任力模型需要标准化，但是对标准化的理解各有各的看法和认知。
有的认为，标准化是全面的、系统的、完美的。有人认为，这个标准化一定是合适的、有用的，不是完美的，但一定要符合公司在不同阶段发展的核心能力要求。要避免完美带来的“小能力”与“大能力”并存的局面。
通俗一点，就是尽可能建立一个可以“扬长”为核心的胜任力模型，而这个“扬长”更符合公司发展要求和个人能力快速提升的要求。
这样的胜任力模型是一个不断地根据环境需要迭代的过程，而不是一蹴而就的。
解决以上问题之后，更多的是如何训练与培养的问题，而如何训练和培养，方法是多样的。包括课堂的培训，更多的是管理与业务实战。训战结合是关键，这一点，无论是对于管理团队还是对销售团队来讲都是一样的。
搞清赋能路线图，搞清赋能关键要素，搞清关键工作，搞清关键方法，搞清关键结果是人才开发部门与决策者的“关键”。
搞清“关键”，持续迭代，敏捷反应，一定会给不同的团队赋能，也必定会推进公司发展。
郑敬普 2021年5月21日7:26☕️ https://t.cn/R2WxWqi
而赋能的核心在于赋哪些能，如何赋能的问题。
赋能对每一个不同团队来讲，有其共性的一面，也有个性的一面。
比如说，公司愿景、使命、价值观和战略目标是一个共性内容。
这个内容的赋能主要解决为什么要做某件事或不做某件事的问题。
如果我们通过有效赋能方法，让公司不同团队成员理解这些，便会增加这些团队对公司未来发展的想象空间以及增加信任。
只要产生信任或高度信任，很多问题达成共识，便会非常容易。这样的情形下，推动公司发展变得相对轻松。
如果不能够很好，很有效地解决这一问题，负能就会出现。
就像军人为什么而战的问题没有解决的话，便很难出现强大战斗力。
赋能与负能在每一家企业的不同发展阶段都会有不同程度的呈现。
而有效解读上述问题，正确认知和信任上述问题将是赋能的开始。
这一点对人才管理部门来说，对决策者来讲都是一个非常大的挑战和责任。
如果我们聚焦一家企业的销售团队，赋能对他们也同样会存在一个共性和个性的问题。
共性就如我上面提到的公司的战略发展问题及其背后支撑的使命与价值观等，能否让销售团队充分认知和理解，并且信任这一点，也不是那么容易的。
虽然一家优秀的公司可以通过过往发展业绩来进行宣传和增加销售团队对企业的认知和信任，但是面对未来的宏大发展目标，团队能否充分信任，是需要一个有耐心，有方法的赋能过程。
就拿一个具体的发展目标来说，如果我们说未来的三到五年公司将实现某一个特定的目标，这个目标是行业最高的，与现实业绩成果相差甚远，无论是绝对值还是增长的比例都相差甚远，此时有多少人可以相信这个未来的三到五年目标是可以实现的？
如果团队是将信将疑的，态度就不会坚定，行动就一定会迟疑，一旦遇到问题，便会更加确认自己的怀疑。
如果我们的赋能方法很有效，解决了上述问题。那么团队力量就会增加，人们在行动中，必然是坚定的，遇到问题也不会随意退缩，而会想尽办法解决它。
以上分析，我们可以看出一个逻辑，就是不同团队赋能基本内容是一致的，想要达到的目的也是一致的。
但是针对企业高层或中层，以及销售团队，还是有些细微差异的。
比如说销售团队可能更在意公司提出的具体目标的可实现性和想象空间，以及与自己的个人财富积累有什么样的相关关系。
对这些相关问题的了解和认知以及信任程度将决定销售团队的动力。
这个赋能过程是压力、责任与科学性同在。
除了共性的内容，还有个性的内容。这具体反映在每一个不同团队的技能训练和培养方面。
每一个不同的岗位都有一个所谓的胜任力模型。通俗一点讲就是要完成你的目标需要一些基本的能力和素养，对这些胜任能力的确认是一个前提。
就是说一个岗位究竟需要哪些核心能力，才可以做好这件工作，推动组织发展，是非常重要的前提。
胜任力模型每个岗位每个职位在不同阶段会有一些变化，但其基本能力会有一个长久的要求。
不过这些基本能力能否在不同的阶段有适应性和匹配性，需要根据环境和职位要求的不同做改善或改变，有的是增加内容，有的是增加权重。
这些增加或改善都是为了更好地适应公司在某一个阶段的发展要求或长远发展要求，也是一个具体的团队成员职业发展的要求。
有人认为，胜任力模型需要标准化，但是对标准化的理解各有各的看法和认知。
有的认为，标准化是全面的、系统的、完美的。有人认为，这个标准化一定是合适的、有用的，不是完美的，但一定要符合公司在不同阶段发展的核心能力要求。要避免完美带来的“小能力”与“大能力”并存的局面。
通俗一点，就是尽可能建立一个可以“扬长”为核心的胜任力模型，而这个“扬长”更符合公司发展要求和个人能力快速提升的要求。
这样的胜任力模型是一个不断地根据环境需要迭代的过程，而不是一蹴而就的。
解决以上问题之后，更多的是如何训练与培养的问题，而如何训练和培养，方法是多样的。包括课堂的培训，更多的是管理与业务实战。训战结合是关键，这一点，无论是对于管理团队还是对销售团队来讲都是一样的。
搞清赋能路线图，搞清赋能关键要素，搞清关键工作，搞清关键方法，搞清关键结果是人才开发部门与决策者的“关键”。
搞清“关键”，持续迭代，敏捷反应，一定会给不同的团队赋能，也必定会推进公司发展。
郑敬普 2021年5月21日7:26☕️ https://t.cn/R2WxWqi
2021-5-20：雨天适合读诗。朋友说我：You got romantic soul. 今天读了李清照，其实我更喜欢苏轼、辛弃疾们的“大江东去”的豪迈。那个年代的女性情感更容易困囿于男性，不管她们是否有无自主的选择，亦或幸福与忧伤似乎都离不开一个身边的男性。清照之词极美，有才情，个性又果敢，也算那个时代的“女性之光”了。午后的雨还夹着一阵黄豆粒大的冰雹，冰雹在佩奇并不少见。房东按时收租，这事儿上他很守时。失灵的alarm还没有人来修，他说他打了电话保修，但公司说的会再打给他，就没了下文。他说特别时期，保修水电会很及时，警报器肯定滞后。幸好机智如我，屋内走廊里一靠近就会“嘀嘀嘀”的警报也已经被我“制服”了（用我的丝巾遮盖住了墙上的红外线装置），爱修不修吧。下午雨停了，又去那个卖花老人那买了一束草花。雨天他也一直在，花儿也更水灵了。小院子绿草茂盛，花儿也竞相开放，可是还是忍不住买花妆点我的屋子。如果说还有什么让我fascinated，花朵肯定是一个。
如何灵活使用情绪管理方法？
顾名思义，我们需要根据不同的情况需要，去决定使用哪一个情绪管理策略。
每个人的个性、处境、身处的社会、文化等均有差异，故此不同人使用同一方法，效果也会不同。
在不同的场合中，我们也有不同的情绪管理目标，例如某人在准备公开演讲时，我们会更需要控制怯场感等负面情绪，而长远而言我们的目标也应兼顾精神健康。#泰国法门情降#
顾名思义，我们需要根据不同的情况需要，去决定使用哪一个情绪管理策略。
每个人的个性、处境、身处的社会、文化等均有差异，故此不同人使用同一方法，效果也会不同。
在不同的场合中，我们也有不同的情绪管理目标，例如某人在准备公开演讲时，我们会更需要控制怯场感等负面情绪，而长远而言我们的目标也应兼顾精神健康。#泰国法门情降#
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