【#企业上门加装电梯免费背后当心有坑#】16日，省住建厅发出一则《关于免费加装电梯风险提示函》，引起省内各地老旧小区居民的关注。连日来，不少居民致电本报表示，他们所在的小区也来了免费加装电梯的企业，有的甚至已经开工建设了。居民对免费加装电梯有着诸多疑问，记者进行走访后发现，免费加装电梯确实存在着风险。省住建厅、省电梯行业协会提醒市民，免费加装电梯是商业行为，未来不可控因素多，居民一定要擦亮双眼，以免造成不必要的损失。
问题1：宣传是政府助老项目，相关部门称未参与
“跟风险提示函中说的一样，我父母所在的小区正在征求意见。”宋国强的父母家住在哈市道里区光华小区，所在单元一共是8层楼，楼里老年住户多，邻里们商量着安装一部电梯，正好来了一家加装电梯公司，宣称可以为老旧小区免费安装电梯。宋国强告诉记者，他为此特意联系了那家公司，对方一再强调“免费加装、业主不需掏一分钱”，并宣称该项目是政府扶持项目，说拿着居民签字同意安装的授权，他们就可以进驻安装。后来大家开始签字，对方又让到银行开账户存款，大家感觉不太靠谱，现在暂缓了。
“电梯公司人员来推销，称是与老龄委合作的助老工程，因为有政府的参与我们自然觉得可信。”光华小区的居民告诉记者，对方提供的宣传片里面的研讨会中挂着的条幅、宣传板上都有住建部门参与其中。随后居民向记者提供了一张免费加装电梯宣传资料，其上面标注的免费加装电梯项目的名称是城企联动颐养安居工程既有住宅增设电梯项目。
省住建厅相关负责人：省住建厅从未以官方名义安排工作人员参加此类宣传推广活动。
哈尔滨市住建局相关负责人：就此事他们也给相关部门发去了风险提示函，这种免费加装电梯的是公司行为，他们并未参与，也并不知情。
省卫健委老龄办的相关工作人员：没有参与任何企业的免费加装电梯项目，加装电梯的工作也不归老龄部门负责，任何企业行为均与该部门无关。
问题2：说是45天就安完，开工三年没建好
家住河松小区的孙女士一直在关注着老旧住宅加装电梯，她也想组织居民安装一部电梯，可是看到小区有的楼安装了电梯并投入使用，有的楼电梯建了三年仍没使用，她有点没了主意。而建了三年还没完工的电梯就是免费安装电梯公司安的。
在孙女士的带领下，记者来到河松小区604栋免费安装电梯的施工现场。记者看到，电梯外面的钢结构已经搭建完成，楼梯间里拉着施工所用电缆电线，现场也没有发现施工的工人。电梯旁边悬挂着安全生产告示牌，告示牌上显示工程名称为“城企联动颐养安居颐养出行公益项目”，建设单位是“中升乙源工程有限公司”，施工单位是“哈尔滨国仟建筑工程有限公司”，开工时间和计划竣工时间为空白。
据一位不愿透露姓名的居民讲，这栋楼的电梯是2019年开建的，当初引进一家免费加装电梯的企业，说是45天就能完工，但迟迟没建起来。“没掏钱，居民也只能等着，与我们相邻的三栋楼都安装了电梯，是居民自发集资安装的，并且早都投入使用了。”
问题3：没手续就开工，一问就说马上办
针对河松小区的情况，记者采访了负责小区物业服务的哈尔滨巨佳物业公司相关负责人，其表示，河松小区604栋的电梯是2019年开建的，2020年因疫情停工了，2020年9月份又开工了。“居民楼加装电梯需要规划审批和开工许可”，于是，小区物业找到建设单位，让其出示规划许可和开工许可，但是，建设单位没有相关手续，“建设单位的负责人称，马上补办手续，但直到现在也没有办理。”随后，记者也联系了施工建设单位，其工作人员表示，没有停工，继续施工，很快就会投用。
哈市住建局：为了保障加装电梯的有序和市民安全使用，哈市已经出台了加装电梯的流程和资质审批相关规定。除了具备法定资质的施工、安装和监理单位来施工外，完工后，还要经过特种设备检验机构监督检验合格并取得合格证后，才可使用。同时，各种资料还要备案、归档。所以市民选择免费安装电梯，也要擦亮眼选择有资质的，也要办理正规手续。
问题4：免费安装有前提，得往银行存五千
李大爷家住南岗芦家街上的一处老旧住宅。经过征求居民意见，他着手代表单元居民与松北区一家免费加装电梯企业签约，但取回的一份协议引起居民的争议，因为协议中免费也有前提。记者看到协议中提到，政府有关部门或机构对增设电梯和光伏（或新能源）发电的补贴款归乙方即负责免费加装电梯的企业所有。而居民还要在单元范围内无偿提供20平方米左右户外公益广告牌位置给对方。自电梯正常运行之日起30年内，乙方投资增设的电梯及机房、电梯井、光伏（或新能源)发电等设施所有权、经营权、使用权归属乙方。此外，《协议》中还提到，居民如需免费乘坐电梯，必须在乙方指定合作银行以本人名义自愿存入人民币5000元及以上(每户封顶15000元)。
对此，部分居民也提出异议，安装光伏设备对居民楼有没有危险？往银行存款又是为啥？居民感觉有些不靠谱。
问题5：施工方垫资干活，迟迟不给结款
不光是居民有困惑，我省一些电梯生产商和施工单位也被搞蒙了。日前，一家施工方来到省电梯行业协会咨询，该企业为一家免费安装电梯企业交了保证金，前期也干了一些工程，但工程迟迟没有结款，感觉自己被骗了。同时，一家电梯企业的王经理向记者表示，曾有免费加装电梯企业来谈业务，让企业先交保证金，并要求先垫资干活，等最后再结款，因为存在风险并没有答应。
省电梯行业协会秘书长张仰明：免费加装电梯是好事，但存在风险，与不知真相的居民签订老旧小区加装电梯的协议后，这些企业拿着协议寻找施工单位和电梯生产企业，要求垫资并收取施工方的保证金，承诺统一结算，以此来骗取施工单位和电梯生产商的保证金。
记者：张立 仲亮
问题1：宣传是政府助老项目，相关部门称未参与
“跟风险提示函中说的一样，我父母所在的小区正在征求意见。”宋国强的父母家住在哈市道里区光华小区，所在单元一共是8层楼，楼里老年住户多，邻里们商量着安装一部电梯，正好来了一家加装电梯公司，宣称可以为老旧小区免费安装电梯。宋国强告诉记者，他为此特意联系了那家公司，对方一再强调“免费加装、业主不需掏一分钱”，并宣称该项目是政府扶持项目，说拿着居民签字同意安装的授权，他们就可以进驻安装。后来大家开始签字，对方又让到银行开账户存款，大家感觉不太靠谱，现在暂缓了。
“电梯公司人员来推销，称是与老龄委合作的助老工程，因为有政府的参与我们自然觉得可信。”光华小区的居民告诉记者，对方提供的宣传片里面的研讨会中挂着的条幅、宣传板上都有住建部门参与其中。随后居民向记者提供了一张免费加装电梯宣传资料，其上面标注的免费加装电梯项目的名称是城企联动颐养安居工程既有住宅增设电梯项目。
省住建厅相关负责人：省住建厅从未以官方名义安排工作人员参加此类宣传推广活动。
哈尔滨市住建局相关负责人：就此事他们也给相关部门发去了风险提示函，这种免费加装电梯的是公司行为，他们并未参与，也并不知情。
省卫健委老龄办的相关工作人员：没有参与任何企业的免费加装电梯项目，加装电梯的工作也不归老龄部门负责，任何企业行为均与该部门无关。
问题2：说是45天就安完，开工三年没建好
家住河松小区的孙女士一直在关注着老旧住宅加装电梯，她也想组织居民安装一部电梯，可是看到小区有的楼安装了电梯并投入使用，有的楼电梯建了三年仍没使用，她有点没了主意。而建了三年还没完工的电梯就是免费安装电梯公司安的。
在孙女士的带领下，记者来到河松小区604栋免费安装电梯的施工现场。记者看到，电梯外面的钢结构已经搭建完成，楼梯间里拉着施工所用电缆电线，现场也没有发现施工的工人。电梯旁边悬挂着安全生产告示牌，告示牌上显示工程名称为“城企联动颐养安居颐养出行公益项目”，建设单位是“中升乙源工程有限公司”，施工单位是“哈尔滨国仟建筑工程有限公司”，开工时间和计划竣工时间为空白。
据一位不愿透露姓名的居民讲，这栋楼的电梯是2019年开建的，当初引进一家免费加装电梯的企业，说是45天就能完工，但迟迟没建起来。“没掏钱，居民也只能等着，与我们相邻的三栋楼都安装了电梯，是居民自发集资安装的，并且早都投入使用了。”
问题3：没手续就开工，一问就说马上办
针对河松小区的情况，记者采访了负责小区物业服务的哈尔滨巨佳物业公司相关负责人，其表示，河松小区604栋的电梯是2019年开建的，2020年因疫情停工了，2020年9月份又开工了。“居民楼加装电梯需要规划审批和开工许可”，于是，小区物业找到建设单位，让其出示规划许可和开工许可，但是，建设单位没有相关手续，“建设单位的负责人称，马上补办手续，但直到现在也没有办理。”随后，记者也联系了施工建设单位，其工作人员表示，没有停工，继续施工，很快就会投用。
哈市住建局：为了保障加装电梯的有序和市民安全使用，哈市已经出台了加装电梯的流程和资质审批相关规定。除了具备法定资质的施工、安装和监理单位来施工外，完工后，还要经过特种设备检验机构监督检验合格并取得合格证后，才可使用。同时，各种资料还要备案、归档。所以市民选择免费安装电梯，也要擦亮眼选择有资质的，也要办理正规手续。
问题4：免费安装有前提，得往银行存五千
李大爷家住南岗芦家街上的一处老旧住宅。经过征求居民意见，他着手代表单元居民与松北区一家免费加装电梯企业签约，但取回的一份协议引起居民的争议，因为协议中免费也有前提。记者看到协议中提到，政府有关部门或机构对增设电梯和光伏（或新能源）发电的补贴款归乙方即负责免费加装电梯的企业所有。而居民还要在单元范围内无偿提供20平方米左右户外公益广告牌位置给对方。自电梯正常运行之日起30年内，乙方投资增设的电梯及机房、电梯井、光伏（或新能源)发电等设施所有权、经营权、使用权归属乙方。此外，《协议》中还提到，居民如需免费乘坐电梯，必须在乙方指定合作银行以本人名义自愿存入人民币5000元及以上(每户封顶15000元)。
对此，部分居民也提出异议，安装光伏设备对居民楼有没有危险？往银行存款又是为啥？居民感觉有些不靠谱。
问题5：施工方垫资干活，迟迟不给结款
不光是居民有困惑，我省一些电梯生产商和施工单位也被搞蒙了。日前，一家施工方来到省电梯行业协会咨询，该企业为一家免费安装电梯企业交了保证金，前期也干了一些工程，但工程迟迟没有结款，感觉自己被骗了。同时，一家电梯企业的王经理向记者表示，曾有免费加装电梯企业来谈业务，让企业先交保证金，并要求先垫资干活，等最后再结款，因为存在风险并没有答应。
省电梯行业协会秘书长张仰明：免费加装电梯是好事，但存在风险，与不知真相的居民签订老旧小区加装电梯的协议后，这些企业拿着协议寻找施工单位和电梯生产企业，要求垫资并收取施工方的保证金，承诺统一结算，以此来骗取施工单位和电梯生产商的保证金。
记者：张立 仲亮
【高效灵活的组织，都在做这6件事】
“企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。”
作者：李志宏，商业觉醒首倡者，头部企业家成长导师，道可智库创始人和总教练，原IBM全球企业咨询资深合伙人。
当下，面对越来越不确定的外部市场环境，以及越来越崇尚个体崛起的95后Z世代，社会组织尤其是企业组织，更需要不断变革。
而企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。这也成为当前的一种管理新思潮和新实践。
无论是海尔的“人单合一”模式，还是亚马逊（Amazon）、美捷步（Zappos）实行的“合弄制”（Holacracy），都在尝试让每个部门变得小巧、灵动，以更快地响应市场、响应客户，更充分地利用企业有限的资源，从而最大程度地创造价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。
那么，企业到底如何才能把组织变得更小巧灵动呢？
第一步，把原来大一统业务进行切割，变成多个“特种部队”。
先以企业的业务为驱动，把组织做小。将业务切割成多个相对独立的业务板块，把业务性质、客户群相同的业务放在一个板块内，再根据这些业务板块来划分组织，这样企业就形成了多个针对某一细分业务的小分队，我们常常把这样的小分队称作企业中的“特种部队”。
既然是特种部队，一定与普通部队有所不同。相比之下，特种部队的作战环境是极为不确定的，就像今天企业的营商环境都具有VUCA（Volatile易变的，Uncertain不确定的，Complex复杂的，Ambiguous模糊的）特征，企业面临太多的不确定性和危险。
这就造成了一种结果——作为特种部队，不可能事事都请示司令部来行动，而是要依靠自身的自主协同作战能力来决定生死。
笔者曾经辅导一家企业，其产品通过线上、线下渠道销售给C端和B端用户。在组织架构上，企业采用传统科层制，多个业务形态都放在一起，是一种以管控为核心的组织体系。这样的组织体系产生了很多问题，影响了企业的创新和发展效率。
经过辅导后，企业将业务线拆分为五个独立部门，分别主营线上电商业务、B2B礼品市场业务、线下门店业务、海外业务以及融合业务。
这五条业务线独立运营正常后，当会员做到一定规模时，还可以再拆分，比如单独成立会员业务部门，专注于会员运营和会员增值服务。
未来，这家企业就不仅是个卖商品的公司，还可以靠卖会员卡和会员增值服务赚钱。
图片
第二步，找到可以进一步扩大业务的组织模式和相应机制。
切割后的每条业务线如何做大，需要企业探索出适合的组织模式，以及相应的机制来配合。
海底捞在餐饮板块推行裂变制。它把门店进行ABC分级，只有冲到A级的门店团队才有资格去拓地盘、开新店。开了新店后，原来的A级门店就被一拆为二，两家门店都从C级重新起步，谁再冲上了A级，谁才能再裂变、再拓展。
而且，这些具有血缘关系的门店会彼此抱团，由此形成相互帮扶的“抱团小组”组织模式。在抱团小组中，居主导地位的不是某某长，而是某某教练，他们都是能够赋能他人的教练和师傅。
这也就不难理解，为什么在海底捞，一个20来岁的姑娘可以管理一个年营收几千万的门店，而且个人收入达到数十万。
在海底捞，确保业务持续扩张的第二个机制是师徒制。而且，师傅的个人收入与徒弟是否获得成功直接相关。师徒制也赋予了店长和老员工足够的权力，鼓励店长提交新餐厅方案，而店长徒弟往往就是新店长的首要人选，同时店长还可以享受新店的利益。
海底捞的这种经营方式，颠覆了以领导为核心的传统思维，让员工自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。在这种模式下，一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现全员经营。
第三步，拆分职能部门，与业务部门形成高效协同，进而把业务做大。
企业把业务进行拆分后，对于如何做大业务，核心还是要靠人来完成。而企业里都有很多职能部门，要想让它们配合好各个作战小组，实现业务快速增长，就需要对它们也进行拆分。
事实上，在很多企业里，部门协作和配合一直是核心管理团队最头疼的问题之一，而且企业越大，这个问题越严重。
因为在大一统的组织体系下，各部门缺乏业绩导向和结果意识，部门之间的利益也没有相互关联，就容易导致部门之间不配合、互相推诿等现象。
如果企业把职能部门拆分成多个更小单元，并且各单元可以独立运作创收，职能部门的配合度就会大大提高。
比如，企业品牌部门的细分品牌服务、研发部门的产品设计、人力资源部门的中基层招聘服务等，都可以拆分出来，与企业业务部门形成一种“派驻政委或专员”的关系。
在别人千方百计想把企业做大的时候，海底捞却在通过这种分拆的方法，把企业做小。
海底捞布局了整个火锅产业链的核心环节，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修、物流等，每个环节都成立公司独立运作。而且，这些独立公司都对外开放，向其他企业提供服务，海底捞餐厅只是这些专业公司的合作方之一。
这就意味着，就算有一天海底捞不做火锅餐饮店，它照样可以在火锅市场如鱼得水。
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第四步，将职能部门与业务小组绑定关系，激发组织协同。
激发组织活力，让职能部门与各业务小组变得更加协同，最好的办法就是绑定利益关系，常见的手段是分权、分钱。业务做好了，大家都有收益。
过去，海底捞以门店为核心，带动其他业务发展。职能部门拆分后，海底捞将企业的重心转向供应链，以供应链为核心去整合更多资源。
比如，微海咨询的前身是海底捞片区人事部，对内负责招聘、培训等工作。从海底捞独立出来后，部门员工获得一定比例的公司股份，成为新公司的合伙人。
在业务上，新公司为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业，提供员工招聘、培训、人事外包等服务。
目前，海底捞已经分拆出颐海国际、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等七个公司。这些公司从服务海底捞转变为服务整个社会，进一步做大了业务。
而这样的分拆，也把海底捞这个大公司、重公司，变成了轻公司。这就像一个家庭，通过不断地分家，最终形成一个大家族。
海底捞的拆分，除了形成一个“大家族”，还实现了业务模式上的协同。这就好比拆分前的海底捞只是一艘航母，拆分之后，变成了一个航母编队。当航母编队不断做大的时候，还可以继续拆分。
第五步，对于组织中无法再拆分的公共部分，采用计件制来激活效能。
在企业通过拆分不断变小的同时，还要考虑让有限资源效能最大化的问题。
也就是说，企业里一定存在某些公共部分是无法再拆分的，否则就会影响效率，造成人员冗赘。对于组织中无法再拆分的公共部分，可以全部放在总部，采用计件制来激活效能。
比如，企业的人力资源部门和财务部门都属于公共部分，有些还能拆分，有些则不能再拆分。在海底捞，那些不能再拆分的公共部分就采用了计件制。
他们对内可以抢单。比如，企业各业务小组如果有财务经营分析的需求，财务人员就可以自主选择承接这样的业务单子。对于人力资源来说，招聘也是可以计件的，招一个人给多少服务费，是完全能够量化的。
这样，企业内部的职能部门就完全市场化了。如果职能部门能力很强，还可以从企业外部拿单子。
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第六步，鼓励创新，把今天和明天的业务也进行拆分。
前面五步所讲的都是在现有业务体系下，组织如何变小。与此同时，企业还要考虑长远发展的问题，着眼未来的发展趋势做产业布局，不断创新。
将现有业务的组织和未来要发展的业务组织进行拆分，在这方面，广州视源电子科技股份有限公司做了非常成功的验证。
早在2009年，视源股份因为创新产品太少，导致技术链路出现浪费，于是决定建设孵化器，搭建平台，向同领域的初创企业开放资源和渠道，带动大家一起奔跑。
一直到2015年，视源股份通过不断鼓励内部孵化、内部创新，使自己的收入每年都实现了翻番。
在孵化创新过程中，视源股份将公司一分为二，一拨人在A大楼负责当前的生意，另一拨人在B大楼埋头于研发创新，探索完全面向未来的生意。
B大楼的员工都组合成一个个小分队，他们可以为未来创新项目申请立项。立项后的项目会进行定期的成果审核评定，但主持项目评定的并不是公司的领导层，而是通过创新集市来进行。
在创新集市上，既有来自A大楼的内部客户，也有公司的外部客户，还有外部其他企业，他们会共同判定，某个创新项目未来是否有市场，将由谁来购买这个项目。
如果某个创新项目被判定没有价值，也没有哪个客户愿意为之买单，项目小组的成员就会被淘汰，公司会重新组建一个小组继续进行研发。
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如今，越来越多的企业在寻求组织变革，其中，把组织变小就是一种很好的实践。或许它不一定适合所有行业，但一定能给所有企业带来启发。
正如彼得·德鲁克说过的，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。所以，在当今日益充满不确定性的大环境中，企业更需要做的就是改变。
当然，在打造灵动组织、对企业进行拆分时，可不是随意瞎拆，一定要以有利于贯彻企业发展战略、实现企业战略目标为核心原则，否则容易导致企业管理运营混乱，最终无法实现效益最大化。
原文《六步打造灵动组织》
刊登在《商业评论》2021年2/3月号
“企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。”
作者：李志宏，商业觉醒首倡者，头部企业家成长导师，道可智库创始人和总教练，原IBM全球企业咨询资深合伙人。
当下，面对越来越不确定的外部市场环境，以及越来越崇尚个体崛起的95后Z世代，社会组织尤其是企业组织，更需要不断变革。
而企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。这也成为当前的一种管理新思潮和新实践。
无论是海尔的“人单合一”模式，还是亚马逊（Amazon）、美捷步（Zappos）实行的“合弄制”（Holacracy），都在尝试让每个部门变得小巧、灵动，以更快地响应市场、响应客户，更充分地利用企业有限的资源，从而最大程度地创造价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。
那么，企业到底如何才能把组织变得更小巧灵动呢？
第一步，把原来大一统业务进行切割，变成多个“特种部队”。
先以企业的业务为驱动，把组织做小。将业务切割成多个相对独立的业务板块，把业务性质、客户群相同的业务放在一个板块内，再根据这些业务板块来划分组织，这样企业就形成了多个针对某一细分业务的小分队，我们常常把这样的小分队称作企业中的“特种部队”。
既然是特种部队，一定与普通部队有所不同。相比之下，特种部队的作战环境是极为不确定的，就像今天企业的营商环境都具有VUCA（Volatile易变的，Uncertain不确定的，Complex复杂的，Ambiguous模糊的）特征，企业面临太多的不确定性和危险。
这就造成了一种结果——作为特种部队，不可能事事都请示司令部来行动，而是要依靠自身的自主协同作战能力来决定生死。
笔者曾经辅导一家企业，其产品通过线上、线下渠道销售给C端和B端用户。在组织架构上，企业采用传统科层制，多个业务形态都放在一起，是一种以管控为核心的组织体系。这样的组织体系产生了很多问题，影响了企业的创新和发展效率。
经过辅导后，企业将业务线拆分为五个独立部门，分别主营线上电商业务、B2B礼品市场业务、线下门店业务、海外业务以及融合业务。
这五条业务线独立运营正常后，当会员做到一定规模时，还可以再拆分，比如单独成立会员业务部门，专注于会员运营和会员增值服务。
未来，这家企业就不仅是个卖商品的公司，还可以靠卖会员卡和会员增值服务赚钱。
图片
第二步，找到可以进一步扩大业务的组织模式和相应机制。
切割后的每条业务线如何做大，需要企业探索出适合的组织模式，以及相应的机制来配合。
海底捞在餐饮板块推行裂变制。它把门店进行ABC分级，只有冲到A级的门店团队才有资格去拓地盘、开新店。开了新店后，原来的A级门店就被一拆为二，两家门店都从C级重新起步，谁再冲上了A级，谁才能再裂变、再拓展。
而且，这些具有血缘关系的门店会彼此抱团，由此形成相互帮扶的“抱团小组”组织模式。在抱团小组中，居主导地位的不是某某长，而是某某教练，他们都是能够赋能他人的教练和师傅。
这也就不难理解，为什么在海底捞，一个20来岁的姑娘可以管理一个年营收几千万的门店，而且个人收入达到数十万。
在海底捞，确保业务持续扩张的第二个机制是师徒制。而且，师傅的个人收入与徒弟是否获得成功直接相关。师徒制也赋予了店长和老员工足够的权力，鼓励店长提交新餐厅方案，而店长徒弟往往就是新店长的首要人选，同时店长还可以享受新店的利益。
海底捞的这种经营方式，颠覆了以领导为核心的传统思维，让员工自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。在这种模式下，一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现全员经营。
第三步，拆分职能部门，与业务部门形成高效协同，进而把业务做大。
企业把业务进行拆分后，对于如何做大业务，核心还是要靠人来完成。而企业里都有很多职能部门，要想让它们配合好各个作战小组，实现业务快速增长，就需要对它们也进行拆分。
事实上，在很多企业里，部门协作和配合一直是核心管理团队最头疼的问题之一，而且企业越大，这个问题越严重。
因为在大一统的组织体系下，各部门缺乏业绩导向和结果意识，部门之间的利益也没有相互关联，就容易导致部门之间不配合、互相推诿等现象。
如果企业把职能部门拆分成多个更小单元，并且各单元可以独立运作创收，职能部门的配合度就会大大提高。
比如，企业品牌部门的细分品牌服务、研发部门的产品设计、人力资源部门的中基层招聘服务等，都可以拆分出来，与企业业务部门形成一种“派驻政委或专员”的关系。
在别人千方百计想把企业做大的时候，海底捞却在通过这种分拆的方法，把企业做小。
海底捞布局了整个火锅产业链的核心环节，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修、物流等，每个环节都成立公司独立运作。而且，这些独立公司都对外开放，向其他企业提供服务，海底捞餐厅只是这些专业公司的合作方之一。
这就意味着，就算有一天海底捞不做火锅餐饮店，它照样可以在火锅市场如鱼得水。
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第四步，将职能部门与业务小组绑定关系，激发组织协同。
激发组织活力，让职能部门与各业务小组变得更加协同，最好的办法就是绑定利益关系，常见的手段是分权、分钱。业务做好了，大家都有收益。
过去，海底捞以门店为核心，带动其他业务发展。职能部门拆分后，海底捞将企业的重心转向供应链，以供应链为核心去整合更多资源。
比如，微海咨询的前身是海底捞片区人事部，对内负责招聘、培训等工作。从海底捞独立出来后，部门员工获得一定比例的公司股份，成为新公司的合伙人。
在业务上，新公司为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业，提供员工招聘、培训、人事外包等服务。
目前，海底捞已经分拆出颐海国际、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等七个公司。这些公司从服务海底捞转变为服务整个社会，进一步做大了业务。
而这样的分拆，也把海底捞这个大公司、重公司，变成了轻公司。这就像一个家庭，通过不断地分家，最终形成一个大家族。
海底捞的拆分，除了形成一个“大家族”，还实现了业务模式上的协同。这就好比拆分前的海底捞只是一艘航母，拆分之后，变成了一个航母编队。当航母编队不断做大的时候，还可以继续拆分。
第五步，对于组织中无法再拆分的公共部分，采用计件制来激活效能。
在企业通过拆分不断变小的同时，还要考虑让有限资源效能最大化的问题。
也就是说，企业里一定存在某些公共部分是无法再拆分的，否则就会影响效率，造成人员冗赘。对于组织中无法再拆分的公共部分，可以全部放在总部，采用计件制来激活效能。
比如，企业的人力资源部门和财务部门都属于公共部分，有些还能拆分，有些则不能再拆分。在海底捞，那些不能再拆分的公共部分就采用了计件制。
他们对内可以抢单。比如，企业各业务小组如果有财务经营分析的需求，财务人员就可以自主选择承接这样的业务单子。对于人力资源来说，招聘也是可以计件的，招一个人给多少服务费，是完全能够量化的。
这样，企业内部的职能部门就完全市场化了。如果职能部门能力很强，还可以从企业外部拿单子。
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第六步，鼓励创新，把今天和明天的业务也进行拆分。
前面五步所讲的都是在现有业务体系下，组织如何变小。与此同时，企业还要考虑长远发展的问题，着眼未来的发展趋势做产业布局，不断创新。
将现有业务的组织和未来要发展的业务组织进行拆分，在这方面，广州视源电子科技股份有限公司做了非常成功的验证。
早在2009年，视源股份因为创新产品太少，导致技术链路出现浪费，于是决定建设孵化器，搭建平台，向同领域的初创企业开放资源和渠道，带动大家一起奔跑。
一直到2015年，视源股份通过不断鼓励内部孵化、内部创新，使自己的收入每年都实现了翻番。
在孵化创新过程中，视源股份将公司一分为二，一拨人在A大楼负责当前的生意，另一拨人在B大楼埋头于研发创新，探索完全面向未来的生意。
B大楼的员工都组合成一个个小分队，他们可以为未来创新项目申请立项。立项后的项目会进行定期的成果审核评定，但主持项目评定的并不是公司的领导层，而是通过创新集市来进行。
在创新集市上，既有来自A大楼的内部客户，也有公司的外部客户，还有外部其他企业，他们会共同判定，某个创新项目未来是否有市场，将由谁来购买这个项目。
如果某个创新项目被判定没有价值，也没有哪个客户愿意为之买单，项目小组的成员就会被淘汰，公司会重新组建一个小组继续进行研发。
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如今，越来越多的企业在寻求组织变革，其中，把组织变小就是一种很好的实践。或许它不一定适合所有行业，但一定能给所有企业带来启发。
正如彼得·德鲁克说过的，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。所以，在当今日益充满不确定性的大环境中，企业更需要做的就是改变。
当然，在打造灵动组织、对企业进行拆分时，可不是随意瞎拆，一定要以有利于贯彻企业发展战略、实现企业战略目标为核心原则，否则容易导致企业管理运营混乱，最终无法实现效益最大化。
原文《六步打造灵动组织》
刊登在《商业评论》2021年2/3月号
《修行之二十六：慈悲》：
佛言：慈能与乐，悲能拔苦。师父们的慈悲，体现在方方面面。
道源同学申请日中一食，被监学师父当场驳回。事后法皎咨询诚静师父，方知真正的修行人的确对外缘（食物）的依赖度极低，但没有此修为而坚持日中一食就是在伤身。
慧盼同学在大寮帮厨，随口说了一句好想吃糖葫芦，正好被典座师父听到，第二天各位就吃到了冰糖山药。
法皎在白师时，师父打断并问：“你是不是过敏了？”法皎这才发现自己脸上的确起了一片小痘痘。
山上刮大风，气温降到零下三十多度，僧执师父会让小居士们提前进观堂（一般情况需在观堂门口列班，等候大众僧）…
慈悲喜舍，继续发心。
佛言：慈能与乐，悲能拔苦。师父们的慈悲，体现在方方面面。
道源同学申请日中一食，被监学师父当场驳回。事后法皎咨询诚静师父，方知真正的修行人的确对外缘（食物）的依赖度极低，但没有此修为而坚持日中一食就是在伤身。
慧盼同学在大寮帮厨，随口说了一句好想吃糖葫芦，正好被典座师父听到，第二天各位就吃到了冰糖山药。
法皎在白师时，师父打断并问：“你是不是过敏了？”法皎这才发现自己脸上的确起了一片小痘痘。
山上刮大风，气温降到零下三十多度，僧执师父会让小居士们提前进观堂（一般情况需在观堂门口列班，等候大众僧）…
慈悲喜舍，继续发心。
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