#比特币[超话]#大饼现价56980，昨日行情以震荡为主，昨日思路完美验证，小时图来看，boll收口，k线收出5连阴，当前行情在BOLL中轨下方运行，附图MACD双线接近粘合，KDJ向下持续放量，多头量能逐渐缩量。晚间行情以高空思路为主。晚间操作注意带好止盈止损。
操作建议：
57300-57800区间空，防守58500，目标看向56800-56000如破位可继续持有
55500一线可轻仓接多，目标看向56500一带
投资有风险，入市需谨慎！发帖具有时效性，具体行情以实盘操作为准。
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55500一线可轻仓接多，目标看向56500一带
投资有风险，入市需谨慎！发帖具有时效性，具体行情以实盘操作为准。
大饼现价56980，昨日行情以震荡为主，昨日思路完美验证，小时图来看，boll收口，k线收出5连阴，当前行情在BOLL中轨下方运行，附图MACD双线接近粘合，KDJ向下持续放量，多头量能逐渐缩量。晚间行情以高空思路为主。晚间操作注意带好止盈止损。#比特币#
操作建议：
57300-57800区间空，防守58500，目标看向56800-56000如破位可继续持有
55500一线可轻仓接多，目标看向56500一带
投资有风险，入市需谨慎！发帖具有时效性，具体行情以实盘操作为准。
操作建议：
57300-57800区间空，防守58500，目标看向56800-56000如破位可继续持有
55500一线可轻仓接多，目标看向56500一带
投资有风险，入市需谨慎！发帖具有时效性，具体行情以实盘操作为准。
我认为，中小企业要优化绩效、提升利润，必须从以下十个方面入手：
1.全员经营
中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。
2.预算管控
通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，不仅有使用部门，还要有归口管控部门。建立先预算、后审批、再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目合伙
将企业的经营系统分制成相关联的细的小单元，侧如超市，可以接品类、门店、区域、销售渠道进行分到，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，接增量价值进行收益理分配。作者/熊老师
4.内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：一是不要打工者，而是需要共同经营者；二是员工都喜欢拿围定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
5.外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
6.轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。

一、项目合伙
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
二、内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：1.是不要打工者，而是需要共同经营者；2.是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。作者/熊老师（inte6198110）
三、外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
四、轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资产发展。
五、精兵简政
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果!

六、薪酬全绩效绩效
管理由三个部分组成：绩效考核、行为考核、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。因此，要将员工要的薪酬与老板要的绩效进行全面的融合，才能形成真正的利益共同体。实现上下同心，其利断金！
七、目标管理
建立“3+1”的目标管理系统。这个“3”指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标这三个不同导向的目标。这个“1”指的是平衡点（底线目标）。
从企业和员工两个角度来定目标，构建多层次、多激励的目标体系。
八、合股经营
如果企业需要钱，不一定要向银行、融资机构借贷。其实员工就是最好的融资对象。将股份分出去，把钱收进来，把人留下来，把心调动起来，把力量激发出来。
全优绩效才是企业的盈利真经
我们倡导的“全优绩效”系统，通过“八个准则”构建系统性的操作思维，“十字真经”打造最适合国情和时代的落地模式。我们最大的愿景就是帮助更多落地“全优绩效”的企业，通过系统的改变、优化、变革而实现绩效倍增、持续盈利。作者/熊老师
1.全优绩效的“八个准则”
①让员工为自己干、为自己加薪。
②数据说话、结果导向、效果付费。
③薪酬设计的指向：产值化、价值化。④减员不减薪，加薪不加费。
⑤产值计薪、增值加薪。
⑥薪酬讲组合，激励多叠加。
⑦员工加薪、企业增利。

2.全优绩效支持企业倍增盈利的“十字真经”
①精兵：人手多永远不如人效高。
②增效：用增长消除一切挑战。
③降费：每分钱都要用到刀刃上。
④增利：利润就是生命和未来。
⑤加薪：员工加薪企业增利。
全优绩效的核心思维即全面优化经营绩效的落地系统。优秀的企业必须持续创造优异的经营成果，这个创造力和经营成果首先取决于企业对人才的经营能力。如果企业能全面挖掘人才的活力和动力，实现全员经营，就可以通过更强大的向内盈利能力，获取更大的向外盈利水平。全优绩效必须是一个系统，而不是单一的方法或工具。
这些模式已经在数千家大中小企业落地运行，并获得广泛赞誉和高度认可
1. KSF 薪酬全绩效模式
2. PPV产值量化模'式
3. 积分式价值量化管理模式
4. K目标行动计划模式
5. IOP内部事业合伙人模式
6. POP内部项目合伙人模式
7. PSP增值股份激励模式
8. 小湿股类股权目标激励模式，
9.全面预算管控
1.全员经营
中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。
2.预算管控
通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，不仅有使用部门，还要有归口管控部门。建立先预算、后审批、再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目合伙
将企业的经营系统分制成相关联的细的小单元，侧如超市，可以接品类、门店、区域、销售渠道进行分到，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，接增量价值进行收益理分配。作者/熊老师
4.内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：一是不要打工者，而是需要共同经营者；二是员工都喜欢拿围定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
5.外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
6.轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。

一、项目合伙
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
二、内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：1.是不要打工者，而是需要共同经营者；2.是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。作者/熊老师（inte6198110）
三、外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
四、轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资产发展。
五、精兵简政
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果!

六、薪酬全绩效绩效
管理由三个部分组成：绩效考核、行为考核、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。因此，要将员工要的薪酬与老板要的绩效进行全面的融合，才能形成真正的利益共同体。实现上下同心，其利断金！
七、目标管理
建立“3+1”的目标管理系统。这个“3”指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标这三个不同导向的目标。这个“1”指的是平衡点（底线目标）。
从企业和员工两个角度来定目标，构建多层次、多激励的目标体系。
八、合股经营
如果企业需要钱，不一定要向银行、融资机构借贷。其实员工就是最好的融资对象。将股份分出去，把钱收进来，把人留下来，把心调动起来，把力量激发出来。
全优绩效才是企业的盈利真经
我们倡导的“全优绩效”系统，通过“八个准则”构建系统性的操作思维，“十字真经”打造最适合国情和时代的落地模式。我们最大的愿景就是帮助更多落地“全优绩效”的企业，通过系统的改变、优化、变革而实现绩效倍增、持续盈利。作者/熊老师
1.全优绩效的“八个准则”
①让员工为自己干、为自己加薪。
②数据说话、结果导向、效果付费。
③薪酬设计的指向：产值化、价值化。④减员不减薪，加薪不加费。
⑤产值计薪、增值加薪。
⑥薪酬讲组合，激励多叠加。
⑦员工加薪、企业增利。

2.全优绩效支持企业倍增盈利的“十字真经”
①精兵：人手多永远不如人效高。
②增效：用增长消除一切挑战。
③降费：每分钱都要用到刀刃上。
④增利：利润就是生命和未来。
⑤加薪：员工加薪企业增利。
全优绩效的核心思维即全面优化经营绩效的落地系统。优秀的企业必须持续创造优异的经营成果，这个创造力和经营成果首先取决于企业对人才的经营能力。如果企业能全面挖掘人才的活力和动力，实现全员经营，就可以通过更强大的向内盈利能力，获取更大的向外盈利水平。全优绩效必须是一个系统，而不是单一的方法或工具。
这些模式已经在数千家大中小企业落地运行，并获得广泛赞誉和高度认可
1. KSF 薪酬全绩效模式
2. PPV产值量化模'式
3. 积分式价值量化管理模式
4. K目标行动计划模式
5. IOP内部事业合伙人模式
6. POP内部项目合伙人模式
7. PSP增值股份激励模式
8. 小湿股类股权目标激励模式，
9.全面预算管控
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