在80后创业家中，张一鸣和黄峥是最具有代表性的两个。张一鸣2012年创立字节跳动，在微博、微信、门户网站之外硬生生杀出一片天地，并带动了算法和feed流遍地开花。黄峥撕开的是电商格局，拼多多把社交和价格的敏感度发挥到了极致，社交电商因此而兴。
作为最炙手可热的两位80后，张一鸣和黄峥在2021年先后主动从公司关键岗位上卸任，有一种不约而同的感觉。他们人生的路径也是相似的，从国际大公司离职、连续创业、快速崛起、急流勇退。甚至连他们的辞职信，都有很多共同点和“默契”。
张一鸣说，他希望从日常管理中抽离出来，去做深度思考、研究新事物，并抽出精力去做公益、上网、看书、听歌、发呆。
黄峥说，他要从“传统的以规模和效率为主要导向的竞争”中脱离出来，撕开更底层的问题，在“核心科技和其基础理论上寻找答案”，继续追求小时候的梦想，“做一些食品科学和生命科学领域的研究”。
两人兼有的这些共同点，或许是他们成功的秘密。
深度思考，底层思维
2012年，张一鸣自己在网上搜索资料，靠着想象写出了第一版推荐引擎。但在创业初期，很多人都看不懂今日头条，这种模式也一度被百度和四大门户看不起、看不懂。
但张一鸣坚持信息流的算法推荐，因为他认为网络越向下沉市场普及，互联网越应该解决个性化的问题，而传统的编辑推荐方式是解决不了个性化需求的。
早在2008年，张一鸣就提出要“从基本面出发”，“技巧和精明带来的好处是短暂和不可持续的”，“时不时问⼀下⾃⼰是不是偷懒了，是不是⾛捷径了，是不是还不够本质。”
在张一鸣辞去字节跳动CEO的内部信中，他又提到：“持续的深度思考和大胆的想象是创新成果得以实现的基础。但大家更容易关注商业模式的变化和品牌渠道的更新，很少注意到技术变革已经在酝酿中。”
黄峥在辞去拼多多董事长的致股东信中也提出类似观点。“要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案。”
在拼多多创业初期，很多人也看不懂，认为平台在商品质量方面存在巨大缺陷。但黄峥说，2006年他陪同段永平参加巴菲特午餐，这场饭局给自己最大的影响就是意识到“简单和常识的力量”。
所以，最初很多人关注的是拼多多提供的商品低级时，黄峥看到的是广大低线城市消费者还没有被满足的需求。
从始至终，张一鸣和黄峥的落脚点都不是说“我创造了什么”，而是字节跳动和拼多多“满足了什么需求”或“提供一个新的选择”。
自我迭代，
保持清醒而极度理性的自我认知
张一鸣辞职的理由是，“CEO要避免一个普遍的负规模效应——当业务和组织变复杂规模变大的时候，作为中心节点的CEO容易陷入被动……知识结构更新缓慢。”
黄峥的辞职理由是，“行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的。要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案。”
把辞职变成一种“学习”，寻找更深层的知识和解决问题的答案，这是张一鸣和黄峥的另一个共同点。
张一鸣经常反思自己的性格和思维模式。他在早期创业的时候就说，“我已经不只⼀次听到有⼈对我的评价提到sharp、tough、aggressive了。很多事情，⽤短的尺⼦度量是正确的，⽤更⻓的尺⼦度量⼜未必，值得反思。”辞职信中，张一鸣也再次表达了对“吃老本”的担心。
对于黄峥，段永平曾评价：“买进拼多多相当于押注于黄峥的进化。”可以看出，在段永平眼里，黄峥是一个不断迭代自己的人。
张一鸣和黄峥都是有成长焦虑的人。黄峥要求拼多多能快速演化，外界对黄峥最多的评价也是冷静、理智、但远见。
同时，他们还都相信技术可以带来改变和正向价值。因为张一鸣是相信科学技术具有能力改变社会的，黄峥也相信技术是可以被驯化和利用的。
因为相信，所以改变，这是张一鸣和黄峥创业中的自信力量来源。
高于生活而深入人性的理想
和50、60、70年代的企业家相比，生活的份量在张一鸣和黄峥的人生中似乎占比更多。在他们的辞职信中，也充满了个人对改变自己的生活或者改变大众生活的渴望。
张一鸣说他喜欢“自己上网、看书、听歌、发呆。”他经常会静下来看一本书，并能从中有所感悟。
黄峥说，小时候他的梦想是成为一名科学家，离职后“想去做一些食品科学和生命科学领域的研究。”
张一鸣给字节跳动定下的公司使命是“激发创造，丰富生活”。而黄峥在2015年推出拼好货的时候，上线的第一款商品是薯片，因为黄峥曾经得出一个生活感悟：治病救人还不如让人们吃得开心。
字节跳动和拼多多商业的基本逻辑都来自于对大众人群生活的观察和同理心，而对于张一鸣和黄峥个人来说，他们不仅是企业家，还都是有生活理想的人。所以他们可以在事业巅峰期放手给继任者，脱离开具体的生意事务，做更接近于本心的事情。
他们信奉技术的力量，也相信技术为人服务，并可以创造生活的理想形态。
中国很多企业家不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企业陷入危机之时，股东，高管，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。
中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去，合伙人时代已经到来！得合伙人，得天下！
把核心员工变为合伙人后，奇迹出现了！
华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！
韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。
旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。
碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。
合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！
不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！
老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！
万科股权之争——极度分散的股权布局，正式吸引野蛮人入侵的致命原因！也导致创始人王石含恨出局！
真功夫夫妻夺权——创业时期55均分的股权结构，到了后期引爆内讧，公司规模下滑，创始人被判14年！
一号店融资之劫——盲目融资让出80%的股权，股权架构设计出现问题，控制权无法回收，最后成为曾经对手的脚下之臣！
雷士照明纠纷——创始人吴长江轻信赛富基金，公司陷入控制权争夺战，老板控制权不保，退出历史舞台！
太多的老板和员工对股权知识的认知大都是“浅尝辄止”，又或是对基本的股权知识甚是陌生！拿老板来讲，对于股权，你是否存有以下认知误区？
1.股权激励是大企业的专属，与自己无关
2.分股权就是在分老板自己的江山
【误区一】按出资比例来分配股权
“谁出的钱多，谁占大股”这句话真的让很多人误入歧途。如果资金型股东一直不参与日常管理，却又喜欢关键事指手画脚怎么办？一旦风头不对，他想套现抽资怎么办？公司想要长远发展，如何科学公平的分配股权？应该分给谁？怎么分？
【误区二】平分股权
从公司创始开始，“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%。看起来好像很公平，但因为每个人的能力不同，其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样？没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。如果处理不好，这种矛盾会爆发出来，会导致公司崩盘。
股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。
老板不懂合伙人股权，失去市场机会！
15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！
马云上市的事件告诉我们：
股权可以吸引人才（蔡崇信）
股权可以留住人才（18罗汉）
股权可以融资（孙正义）
股权可以打市场（与雅虎合作）
股权设计控股（马云不到10%控制公司）
股权激励的作用：
1、规范员工行为、提高企业凝聚力；
2、解放老板、业绩倍增；
3、平衡股东关系、功臣退出机制；
4、人才战略梯队、吸引同行人才。
股权激励不是分老板的股份，也不是分老板兜里的钱，而是通过一种制度，激励员工创造更多的利润，让员工干企业的活像干自己的活一样努力！
激励员工创造更多的利润，让员工干企业的活像干自己的活一样努力！
企业股权有5条生命线你知道吗？
1、67%老板有完全控制权；
2、51%老板有相对控制权；
3、34%老板有一票否决权；
4、20%界定同业竞争权利；
5、10%可以申请 解散公司。
企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题：
1.哥们变仇人；
2.同床异梦，同室操戈；
3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；
4.竞争对手挖墙脚；
5.团队工作效率低下；
6.错过合作机会.失去融资功能；
7.影响上市大计；
8.再好的项目都做不大。
企业如何进行股权控制：
马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权，腾讯永远是马化腾说了算；没有刘强东在场，京东董事会都开不了；他们牢牢掌握公司的绝对控制权，没有任何力量可以左右他们的战略决策。
所以股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束。
只要你公司有两个以上的合伙人，
就会涉及到股权机制分配设计的问题：
只要你公司有员工，高管，
就会涉及到股权激励的问题：
只要你公司后期有项目需要运作，上市，
就会涉及到股权投融资的问题。
中小微企业人才管理 ，人才流失等问题；
太多企业老板忙碌，有心无力学习。
当下最重要的一件事：学懂股权，学会分权，学会分钱，才能保证自己的公司长治久安，基业长青。