山东股权激励｜方源同创咨询—华为实施股权激励的全过程（1）（没见过这么详细的）
#华为# #股权激励# 华为的股权激励一直备受民营企业的关注与模仿，今天就详细给大家分享一下，enjoy it……
1990年，华为实施股权激励有两个背景和原因：
第一：1990年华为从贸易公司，转型做自主研发。因为研发投入太大，公司的资金非常紧张。所以，要通过员工持股、用个人助业贷款的形式，进行融资，解决公司资金困难。
第二：是要垄断核心技术人才，削弱竞争对手的人才实力，但是华为付不起高工资，所以把员工应发工资的绝大部分拿出来，买成华为的股票，以此留住核心人才。
总体来说，就是要解决钱的问题+人的问题。
华为实施股权激励，大致可以分成3个阶段，模式不一样。
1，从1990年到2000年共10年时间，开始实施全员持股，其实是一种“分红权”。
2，从2001年到2013年，用的是虚拟受限股，其实是“分红权+增值权”的模式。
3，从2013年到现在，增加TUP计划，缩小新老员工的收入差距。
我们先看第一个阶段：
1990年，华为的全员持股政策，有两个要点，我把它归纳为定股+定人：
先看定股，也就是说，股权激励用的是什么类型的股票？具体是怎么约定的？华为规定，按照每股1块钱的价格，购买公司股票。
1990年，华为实施全员持股，虽然我说它只是一种分红权，但是当年，华为员工确实是当成实际股票来持有的，当年员工都知道，只要不离职，这里获得的股票，我就能终身享有。只不过，全员持股延续10年以后，因为政策原因，华为不得不重新调整为虚拟受限股，所以反过头来，重新明确1990年这10年，员工购买的，就只是分红股，但在当年，华为员工确实是当成实际股票来购买和持有。
所以，每股1块钱的这个价格，是相当诱人的。可以对比华为的每股净资产：1993年的时候，华为的每股净资产，是5.83元。1994年，华为的每股净资产是4.59元。1995年，每股净资产，是3.91元。但是，按照每股1块钱，把股票给员工，这个价格延续了10年，一直到2000年。
到今天，我们给企业做股权激励的时候，通常规定，员工出资购买公司股票的价格，不能低于每股净资产，如果低于每股净资产做股权激励，那么，在税收方面，在企业未来IPO的时候，都会产生很多的麻烦。
所以，1990年，华为实施股权激励，其中有些条款，在今天就不适用了，大家一定要注意。
员工买到华为的股票以后，就开始享受公司的每年分红。股东分红，为公司每年税后利润的15%。一直到员工从华为离职，不管你是被公司辞退还是主动从公司离开，华为肯定要把员工手上的股票，再收回来。怎么收回来？华为规定，原价回购。员工你是按照每股1块钱的价格，把股票买走的，公司就再按照每股1块钱，把股票买回来，中间没有任何差价。
1990年，华为全员持股政策的第2个要点，定人，也就是股权给谁？华为规定，华为公司员工，入职1年以后可参与，以每股1元的价格，购入公司股票。此外，从1997年开始，华为与各地电信邮电系统成立的合资公司员工，也享有认购资格。
华为员工拿到股权的程序，大致如下：
第1，每年，员工拿着现金，到华为的“资金事业部”登记购买，1块钱买1股。
第2，公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有1份，签完名后立即被公司收回。员工在这张纸上签字，是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。
第3，员工交完购股款后，并不会拿到通常意义上的持股凭证。每位员工具体的持股数，都由公司备案存档。员工只允许从“股权登记名册”上，抄下来自己的股权数。
华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。华为给当时的员工，发了“员工股金情况书”，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是“华为资金计划部”和“资金部”。但此后，华为就再也没有发过任何持股凭证。
这样操作全员持股，一直到1997年，华为公司的股权结构就变成这样：华为技术公司，有688名员工拿到华为的股票。
另外，华为新技术公司，有299名员工拿到华为的股票。华为新技术公司，这299人，基本都是，华为跟各地邮电系统成立的合资公司的股东。
而且，像刚才讲的那样，因为持股不规范，员工持有的股份，并没有在工商登记，公司也基本没给员工股权凭证，只有公司内部的备案存档。所以，员工并没有真正意义上的股东权力。
图片
1997年以后，因为持股人数太多，为了方便管理，华为决定：华为技术公司+华为新技术公司，这两家公司员工持有的华为股份，分别由工会来集中托管。由工会代替股东，行使表决权。就跟今天，企业做股权激励，一定会成立一家员工持股平台一样。
再到2000年，我之前讲过，国家抓的也严了，为了避嫌，邮电系统纷纷退出华为的持股。所以，在股权结构上，华为公司工会+华为新技术公司工会就合并起来。
另外，在这1年，华为公司决定，将任正非持有的1.07%华为股票，单独在工商局注册登记。一步步，就形成了今天现在的持股结构。
华为在这第1个阶段，实施全员持股，效果怎么样呢？最主要，是两个效果：
第1，解决了“动力问题”。
任正非有句名言：“钱给多了，不是人才也变成人才”。华为实施全员持股，员工购买股票的“投资回报率”非常高：1992~1996年都高达100%，1997年~2000年为70%，也就是说，每股1块钱的股票投资成本，每年都能分到7毛钱。差不多1年回本，以后都是纯赚的。
之后，逐渐递减到2002年20%的投资回报率，华为每年都发1次红利。
因为早年，华为的员工都是股东，也就是说，都是在为自己工作。员工购买公司股票以后，如果想要获得高额的投资回报率，公司就必须要有高额的利润。公司怎么才能有高额的利润呢？员工作为股东，就必须要玩命的干活。
所以，华为倡导的是狼性文化。有个故事非常形象。说曾经有位日本专家，第一天入职华为，就很严肃地声明，说他是个工作狂，经常加班。所以在和大家共事的时候，会占用大家大量非工作时间，请大家配合工作！说完，深鞠一躬。
结果，3个月后，日本专家辞职了，离开的时候，说了一句话。说“你们这样加班，是不人道的！”所以说，华为的核心价值观，就是艰苦奋斗。
用全员持股，用这种“利出一孔”的激励方式，直接刺激了员工的奋斗精神，支撑了华为的高速增长。
第2，华为用全员持股，解决了“钱的问题”和“人的问题”。华为做全员持股，模式一般是这样的：
比如，第1年，华为给员工10万股股票，按照每股1块钱的价格，员工需要出资10万元。
第2年，假设有50%的投资回报率，那么，在年底，员工持有的10万股股票，可以获得5万块的分红。
这个时候，如果员工把本金10万元和分红5万元一并拿走，华为的现金流肯定吃紧；但公司告诉你，根据你的业绩，今年再给你配20万股，需要你另外再出资20万元，你干不干？
你一想，高达50%的投资回报率，就再从亲戚朋友那里借钱，还把自己的奖金+工资都搭进去，甚至华为还帮你从银行贷款，于是，又投入公司20万元。这个时候，加上第1年持有的10万股股票，手上累计持有华为股票30万股。
再说了，华为分配给员工的内部股票，不买都不行，不买，就意味着，和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
第3年，如果再有50%的投资回报率，在年底又可以拿到15万元的分红，但公司又告诉你，再给你配40万股，你干不干？如此往复。
一般情况下，华为每年，在3月份给员工分红，过2个月到5月份，就开始新一轮的配股。所以，员工到手的钱，还没在手里捂热呢，就又要交回去购买股票。最后，华为每个员工手上，都是一堆股票，没有现金。
所以，华为采取“全员持股”，一方面，实现了内部融资和外部融资，解决了“钱的问题”，降低了公司的现金流风险。
另一方面，又把人才留在华为公司，解决了“人的问题”，因为员工的钱留在了公司。往往他的钱在哪里，人就会在哪里。借此，稳定了华为的核心团队。
但是，1990年，华为实施全员持股，也并不是十全十美，还存在瑕疵和隐患：因为这一个阶段的全员持股，对股权实股、虚股的界定模糊，就为后续的法律纠纷埋下了伏笔。
我刚才讲过，如果员工从华为离职，华为肯定要把员工手上的股票，再收回来。怎么收回来？原价回购。员工是按照每股1块钱的价格，把股票买走的，公司就再按照每股1块钱，把股票买回来，中间没有任何差价。
这种股票回购模式，给华为带来一场诉讼。
2003年，华为的两位资深员工——刘平和黄灿，将华为告上法庭。原因之一就是，华为以每股1元的价格，而不是以每股净资产价格回购股票。但是，这2位员工认为，他们应该按照“同股同权”的原则，享有股权的增值。
但是最终，深圳市中院和广东省高院，判两位员工败诉。因为，广东省高院认为：在工会这种持股架构下面，员工不是华为公司的股东，工会才是股东。
虽然员工在华为工会的持股数量，在华为内部都有登记和存档。但是，工会只是一种社团法人，而在社团法人里面，没有股权关系，只有劳动合同关系。所以，华为内部的登记材料，只能作为参考，没有充分的法律效力。
这样的判决，就意味着：华为员工，通过全员持股拿到的股票，跟工商登记的股票不同，华为员工，通过全员持股拿到股票，享有的，只是分红权，而非股权。
总结一下今天讲的内容，从1990年到2000年共10年时间，是华为实施股权激励的第一个阶段，用的是“分红权”模式。那第二个阶段是怎么开展的呢，明天给大家分享～有更多股权激励、股权设计、合伙人制、薪酬绩效设计等相关问题欢迎咨询方源同创，感谢大家！
#华为# #股权激励# 华为的股权激励一直备受民营企业的关注与模仿，今天就详细给大家分享一下，enjoy it……
1990年，华为实施股权激励有两个背景和原因：
第一：1990年华为从贸易公司，转型做自主研发。因为研发投入太大，公司的资金非常紧张。所以，要通过员工持股、用个人助业贷款的形式，进行融资，解决公司资金困难。
第二：是要垄断核心技术人才，削弱竞争对手的人才实力，但是华为付不起高工资，所以把员工应发工资的绝大部分拿出来，买成华为的股票，以此留住核心人才。
总体来说，就是要解决钱的问题+人的问题。
华为实施股权激励，大致可以分成3个阶段，模式不一样。
1，从1990年到2000年共10年时间，开始实施全员持股，其实是一种“分红权”。
2，从2001年到2013年，用的是虚拟受限股，其实是“分红权+增值权”的模式。
3，从2013年到现在，增加TUP计划，缩小新老员工的收入差距。
我们先看第一个阶段：
1990年，华为的全员持股政策，有两个要点，我把它归纳为定股+定人：
先看定股，也就是说，股权激励用的是什么类型的股票？具体是怎么约定的？华为规定，按照每股1块钱的价格，购买公司股票。
1990年，华为实施全员持股，虽然我说它只是一种分红权，但是当年，华为员工确实是当成实际股票来持有的，当年员工都知道，只要不离职，这里获得的股票，我就能终身享有。只不过，全员持股延续10年以后，因为政策原因，华为不得不重新调整为虚拟受限股，所以反过头来，重新明确1990年这10年，员工购买的，就只是分红股，但在当年，华为员工确实是当成实际股票来购买和持有。
所以，每股1块钱的这个价格，是相当诱人的。可以对比华为的每股净资产：1993年的时候，华为的每股净资产，是5.83元。1994年，华为的每股净资产是4.59元。1995年，每股净资产，是3.91元。但是，按照每股1块钱，把股票给员工，这个价格延续了10年，一直到2000年。
到今天，我们给企业做股权激励的时候，通常规定，员工出资购买公司股票的价格，不能低于每股净资产，如果低于每股净资产做股权激励，那么，在税收方面，在企业未来IPO的时候，都会产生很多的麻烦。
所以，1990年，华为实施股权激励，其中有些条款，在今天就不适用了，大家一定要注意。
员工买到华为的股票以后，就开始享受公司的每年分红。股东分红，为公司每年税后利润的15%。一直到员工从华为离职，不管你是被公司辞退还是主动从公司离开，华为肯定要把员工手上的股票，再收回来。怎么收回来？华为规定，原价回购。员工你是按照每股1块钱的价格，把股票买走的，公司就再按照每股1块钱，把股票买回来，中间没有任何差价。
1990年，华为全员持股政策的第2个要点，定人，也就是股权给谁？华为规定，华为公司员工，入职1年以后可参与，以每股1元的价格，购入公司股票。此外，从1997年开始，华为与各地电信邮电系统成立的合资公司员工，也享有认购资格。
华为员工拿到股权的程序，大致如下：
第1，每年，员工拿着现金，到华为的“资金事业部”登记购买，1块钱买1股。
第2，公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有1份，签完名后立即被公司收回。员工在这张纸上签字，是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。
第3，员工交完购股款后，并不会拿到通常意义上的持股凭证。每位员工具体的持股数，都由公司备案存档。员工只允许从“股权登记名册”上，抄下来自己的股权数。
华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。华为给当时的员工，发了“员工股金情况书”，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是“华为资金计划部”和“资金部”。但此后，华为就再也没有发过任何持股凭证。
这样操作全员持股，一直到1997年，华为公司的股权结构就变成这样：华为技术公司，有688名员工拿到华为的股票。
另外，华为新技术公司，有299名员工拿到华为的股票。华为新技术公司，这299人，基本都是，华为跟各地邮电系统成立的合资公司的股东。
而且，像刚才讲的那样，因为持股不规范，员工持有的股份，并没有在工商登记，公司也基本没给员工股权凭证，只有公司内部的备案存档。所以，员工并没有真正意义上的股东权力。
图片
1997年以后，因为持股人数太多，为了方便管理，华为决定：华为技术公司+华为新技术公司，这两家公司员工持有的华为股份，分别由工会来集中托管。由工会代替股东，行使表决权。就跟今天，企业做股权激励，一定会成立一家员工持股平台一样。
再到2000年，我之前讲过，国家抓的也严了，为了避嫌，邮电系统纷纷退出华为的持股。所以，在股权结构上，华为公司工会+华为新技术公司工会就合并起来。
另外，在这1年，华为公司决定，将任正非持有的1.07%华为股票，单独在工商局注册登记。一步步，就形成了今天现在的持股结构。
华为在这第1个阶段，实施全员持股，效果怎么样呢？最主要，是两个效果：
第1，解决了“动力问题”。
任正非有句名言：“钱给多了，不是人才也变成人才”。华为实施全员持股，员工购买股票的“投资回报率”非常高：1992~1996年都高达100%，1997年~2000年为70%，也就是说，每股1块钱的股票投资成本，每年都能分到7毛钱。差不多1年回本，以后都是纯赚的。
之后，逐渐递减到2002年20%的投资回报率，华为每年都发1次红利。
因为早年，华为的员工都是股东，也就是说，都是在为自己工作。员工购买公司股票以后，如果想要获得高额的投资回报率，公司就必须要有高额的利润。公司怎么才能有高额的利润呢？员工作为股东，就必须要玩命的干活。
所以，华为倡导的是狼性文化。有个故事非常形象。说曾经有位日本专家，第一天入职华为，就很严肃地声明，说他是个工作狂，经常加班。所以在和大家共事的时候，会占用大家大量非工作时间，请大家配合工作！说完，深鞠一躬。
结果，3个月后，日本专家辞职了，离开的时候，说了一句话。说“你们这样加班，是不人道的！”所以说，华为的核心价值观，就是艰苦奋斗。
用全员持股，用这种“利出一孔”的激励方式，直接刺激了员工的奋斗精神，支撑了华为的高速增长。
第2，华为用全员持股，解决了“钱的问题”和“人的问题”。华为做全员持股，模式一般是这样的：
比如，第1年，华为给员工10万股股票，按照每股1块钱的价格，员工需要出资10万元。
第2年，假设有50%的投资回报率，那么，在年底，员工持有的10万股股票，可以获得5万块的分红。
这个时候，如果员工把本金10万元和分红5万元一并拿走，华为的现金流肯定吃紧；但公司告诉你，根据你的业绩，今年再给你配20万股，需要你另外再出资20万元，你干不干？
你一想，高达50%的投资回报率，就再从亲戚朋友那里借钱，还把自己的奖金+工资都搭进去，甚至华为还帮你从银行贷款，于是，又投入公司20万元。这个时候，加上第1年持有的10万股股票，手上累计持有华为股票30万股。
再说了，华为分配给员工的内部股票，不买都不行，不买，就意味着，和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
第3年，如果再有50%的投资回报率，在年底又可以拿到15万元的分红，但公司又告诉你，再给你配40万股，你干不干？如此往复。
一般情况下，华为每年，在3月份给员工分红，过2个月到5月份，就开始新一轮的配股。所以，员工到手的钱，还没在手里捂热呢，就又要交回去购买股票。最后，华为每个员工手上，都是一堆股票，没有现金。
所以，华为采取“全员持股”，一方面，实现了内部融资和外部融资，解决了“钱的问题”，降低了公司的现金流风险。
另一方面，又把人才留在华为公司，解决了“人的问题”，因为员工的钱留在了公司。往往他的钱在哪里，人就会在哪里。借此，稳定了华为的核心团队。
但是，1990年，华为实施全员持股，也并不是十全十美，还存在瑕疵和隐患：因为这一个阶段的全员持股，对股权实股、虚股的界定模糊，就为后续的法律纠纷埋下了伏笔。
我刚才讲过，如果员工从华为离职，华为肯定要把员工手上的股票，再收回来。怎么收回来？原价回购。员工是按照每股1块钱的价格，把股票买走的，公司就再按照每股1块钱，把股票买回来，中间没有任何差价。
这种股票回购模式，给华为带来一场诉讼。
2003年，华为的两位资深员工——刘平和黄灿，将华为告上法庭。原因之一就是，华为以每股1元的价格，而不是以每股净资产价格回购股票。但是，这2位员工认为，他们应该按照“同股同权”的原则，享有股权的增值。
但是最终，深圳市中院和广东省高院，判两位员工败诉。因为，广东省高院认为：在工会这种持股架构下面，员工不是华为公司的股东，工会才是股东。
虽然员工在华为工会的持股数量，在华为内部都有登记和存档。但是，工会只是一种社团法人，而在社团法人里面，没有股权关系，只有劳动合同关系。所以，华为内部的登记材料，只能作为参考，没有充分的法律效力。
这样的判决，就意味着：华为员工，通过全员持股拿到的股票，跟工商登记的股票不同，华为员工，通过全员持股拿到股票，享有的，只是分红权，而非股权。
总结一下今天讲的内容，从1990年到2000年共10年时间，是华为实施股权激励的第一个阶段，用的是“分红权”模式。那第二个阶段是怎么开展的呢，明天给大家分享～有更多股权激励、股权设计、合伙人制、薪酬绩效设计等相关问题欢迎咨询方源同创，感谢大家！
赢下每一程
金杯海狮王杭州上市发布专访
12月6日上午，位于杭州石祥东路上的浙江义诺通汽车发展有限公司内彩旗飞舞，人潮涌动。华晨雷诺金杯合资后的首款商务轻客---金杯海狮王在杭州隆重上市。新车发布会甫一结束，华晨雷诺金杯销售总监刘国伟及市场总监高瞻就在浙江义诺通二楼会议室接受了浙江媒体的采访。
杭州日报：我想问一下高总，因为金杯在我们的心目当中是一个商用车品牌，现在金杯进入了新的时期，跟雷诺合作之后，有哪些变化？
高瞻：非常感谢这个问题，我简单说一下。这是我们合资之后，包括这次首款车型上市过程当中一直特别想向外界传递的一个信号。首先雷诺在欧洲来说，不管是从市场，还是技术的角度具有非常领先的地位，同时耕耘这么多年，它的沉淀非常充分。他在中国为什么选择金杯合作，更多是看中金杯在市场上面的用户口碑、沉淀的网络和庞大的客户基盘。在雷诺技术的沉淀，丰富的产品线和非常资深的运营方面来说，他能和金杯找到最大的合作点，用更好的质量和产品设计，包括用更棒的技术来借助金杯这个平台给中国市场提供更有竞争力的车型。
简单地说，雷诺通过质量、技术和产品进行全方位的提升，给金杯这个品牌、金杯的车型做一种质的提升，能够帮助产品以及整个产品的竞争力在市场上面更有突破性。现在从客户的口碑，包括从新车上市的反馈来看，很多老顾客给了我们非常多正面的评价，他们觉得合资之后明显感觉金杯这个车不仅仅是新车，甚至一些老车，时间很长的在售车型，它的质量都进行了全面的提升，这印证了软实力的植入，短期之内你可能看不见，但是通过时间逐步检验，可以看到我们做了哪些方面的工作。
第二个技术上面的提升，像这一款新车采用非常多雷诺的先进技术，也有很多外籍的工程师把雷诺的造车理念倾注在这一款车上，更多是打造适应中国市场使用场景，满足中国客户需求的这么一款产品，不仅仅是技术的植入，现在还有后续的雷诺车型在不断研发当中，短时间内大家可以看见陆续上市。
所以，从这几个方面来看，雷诺在中国找到一个好平台、好伙伴，反过来我们借助合资方，雷诺方先进的技术、质量、产品上面的提升，可以满足金杯的焕新。
今日头条： 高总我想问一下金杯海狮王这款车在细分市场上面有哪些优势和亮点？
高瞻：首先不仅是乘用车，商用车也是一样，都是看脸的时代。所以，第一个商用车我们要打破原来老旧的面貌，以前一说到金杯都是面包车，这固然是金杯品牌深入人心的一个体现，他用一个产品定义了一个市场。
但是随着时代发展，我们客户在年轻化，市场在年轻化，把一个传统的生产工具提升魅力，造型和设计是绕不开的，不仅仅是一个好不好看的问题，更多的是理念的问题。
第一点，从设计上面来说，我们前脸的造型，从内外饰，甚至是车灯，都是采用家族化的设计脸谱，把代表品牌核心价值的设计语言传递给大家，内在我们也做了技术的提升，比如说，我们更加安全的车身，都经过法国团队专门的调校，不光是好看，还有内涵。
所以，从这两个纬度来说新车打破了传统面包车的形象，用一种全新的姿态展现在用户面前，金杯依旧是老百姓买得起的金杯，但同时也是拥有全新的造型，全新的技术，以及全新的调校，更年轻化、现代化、更富有商务气质的金杯。
网上车市：我想问一下刘总，前段时间华晨雷诺金杯与快狗达成战略合作，今天又和赤兔养车达成合作，请问这些是基于什么样的考虑？
刘国伟：第一点，快狗和赤兔都是很好的商用车运营和维保平台，与这些平台的合作我们在尝试打造全新的商用车营销模式。举一个例子，快狗打车，货拉拉，滴滴现在加入到平台化运营，刚刚开始，在杭州，在西部地区滴滴货运开始运营，这些平台能够很精准地定位到客户的群体。
另外，华晨雷诺金杯的产品可靠性高，有很强大的维修保养网络覆盖，可以满足平台车型的可靠性和稳定性需求，而且用户多，运力强，车型的城市通过率好，节油。正好能满足快狗打车的运力需求和平台司机的用车需求。我们以快狗举例，快狗平台上面目前注册的司机有450万，其中大部分是金杯车主，平台上面车辆的平均年龄有10%都已经超过12年，这450多万注册的司机拥有的车辆平均年龄是8.7-8.9年左右，我们非常精准锁定这些换车的人群，合作之后，他们能够利用我们现在经销商的渠道去锁定他的运力，目前每天他们有20%的运力得不到满足，买我们华晨雷诺金杯车的这些车主都有机会到他们的平台上面去注册，他能够优先保障这些车主每天的货运单量的派发，司机优先会得到像快狗，像滴滴的这种派单。通过我们双方合作的优势互补，我的渠道既可以帮助这些司机潜在的车主去换车，也可以帮助快狗锁定运力的诉求，快狗又通过这样的合作，提升整体车辆的更新换代，所以，这种合作是双方的互补，这是我们跟快狗的合作。
我们今天为什么跟赤兔合作？赤兔跟快狗是一样的，快狗专注在司机的运力服务上面，但是赤兔现在专注在整个后市场，他在全中国目前有4000家左右的售后门店，现在做的事情想要把整个LCV的后市场全部做起来，比如说，他想要在明年有200家的直营店，1000家的加盟连锁店，同样他成为我们的新车销售的一个渠道，可以成为我们在一些地区的销售和售后的补充。
同时，华晨雷诺金杯在全国范围有覆盖细分市场98%的维修网点，与赤兔合作，能基本上实现全覆盖，并且提升用户的维修效率，及时响应用户的需求。赤兔恰恰把我们的发达的维修网络系统绑定起来，我们的这些潜在客户通过赤兔进行联系。除此以为，我们双方的合作未来更多还是在营销上面可以做到共赢，我们可以给用户提供一些专属的购车政策和礼包给到赤兔，这样我们双方形成互补，对我们来讲，我们和赤兔平台合作使得我们的产品和服务迅速覆盖更广泛的用户地区，起到四两拨千斤的作用。
腾讯大浙网：我补充一点，像太保，后期有没有合作？
刘国伟：我们也是在谈，今天的发布会我们仅仅是签战略合作框架，其实落地起来有很多细节，我们跟赤兔刚刚在11月份接洽，您刚才提到的这些问题都是在我们未来的计划当中，现在双方已经达到一致，我们先做一些试点，比如说他们在杭州有很多的潜在客户，我们先借助杭州经销商的力量，通过他们的呼叫中心通过它自己的平台推送专属的礼包，把这些线上的流量导入到我们线下的经销商的渠道当中，给经销商带来一些新的增长机会，如果这方面可以跑得通，我们把这个模式复制到全国去，一方面对于经销商来讲有一个线上线下的导流，第二个帮助服务网络更好地下沉。
腾讯大浙网：无论是销售端和售后端会做一些4S店之外的一些工作？
刘国伟：是的，有一些新的渠道的工作。
张宁：简单来说就是全新的营销模式和新零售概念。
刘国伟：是的，这是赤兔希望达成的，他们也是做新零售的突破，赤兔瞄准商用车这个全新的领域，开创自己新的模式，这与华晨雷诺金杯探索商用车新边界的意愿不谋而合，双方的合作是符合商用车市场发展趋势，迎合消费者互联网+时代的用车养车便捷需求，通过合作双方将共同探索商用车养护的新零售模式，实现互利共赢。
浙江车界：刘总，我想问一下，从汽车的制高点来说，杭州不像北京和上海这样的大城市，请问华晨雷诺金杯选择在杭州上市有什么样的意义？
刘国伟：我是这样看的，对我们来讲不是说一定要找一个制高点做发布会，北京和上海的市场很大，但是我们更多地从我们合作伙伴经销商的层面出发，我们浙江义诺通对我们重要的经销商伙伴，从投资人钱总本身来讲，一直做金杯已经超过20年，对金杯这个品牌的忠诚度，对我们来讲非常宝贵这是第一点，第二个从整个市占率来讲在浙江省名列前茅，我们在浙江的市占率27%以上。在整个浙江省的份额远远高于我们全国的平均值，还有另外一个很重要的原因，今天为什么有剪彩，他们的新店今天正式开业，前段时间是试运营，综合考虑来说，我们选择在他们的新店开发布会也是为了庆祝其开业，我们也希望让其他的经销商看到，我们厂家更愿意支持经销商的发展，愿意与终端客户拉近距离的心愿。
金杯海狮王杭州上市发布专访
12月6日上午，位于杭州石祥东路上的浙江义诺通汽车发展有限公司内彩旗飞舞，人潮涌动。华晨雷诺金杯合资后的首款商务轻客---金杯海狮王在杭州隆重上市。新车发布会甫一结束，华晨雷诺金杯销售总监刘国伟及市场总监高瞻就在浙江义诺通二楼会议室接受了浙江媒体的采访。
杭州日报：我想问一下高总，因为金杯在我们的心目当中是一个商用车品牌，现在金杯进入了新的时期，跟雷诺合作之后，有哪些变化？
高瞻：非常感谢这个问题，我简单说一下。这是我们合资之后，包括这次首款车型上市过程当中一直特别想向外界传递的一个信号。首先雷诺在欧洲来说，不管是从市场，还是技术的角度具有非常领先的地位，同时耕耘这么多年，它的沉淀非常充分。他在中国为什么选择金杯合作，更多是看中金杯在市场上面的用户口碑、沉淀的网络和庞大的客户基盘。在雷诺技术的沉淀，丰富的产品线和非常资深的运营方面来说，他能和金杯找到最大的合作点，用更好的质量和产品设计，包括用更棒的技术来借助金杯这个平台给中国市场提供更有竞争力的车型。
简单地说，雷诺通过质量、技术和产品进行全方位的提升，给金杯这个品牌、金杯的车型做一种质的提升，能够帮助产品以及整个产品的竞争力在市场上面更有突破性。现在从客户的口碑，包括从新车上市的反馈来看，很多老顾客给了我们非常多正面的评价，他们觉得合资之后明显感觉金杯这个车不仅仅是新车，甚至一些老车，时间很长的在售车型，它的质量都进行了全面的提升，这印证了软实力的植入，短期之内你可能看不见，但是通过时间逐步检验，可以看到我们做了哪些方面的工作。
第二个技术上面的提升，像这一款新车采用非常多雷诺的先进技术，也有很多外籍的工程师把雷诺的造车理念倾注在这一款车上，更多是打造适应中国市场使用场景，满足中国客户需求的这么一款产品，不仅仅是技术的植入，现在还有后续的雷诺车型在不断研发当中，短时间内大家可以看见陆续上市。
所以，从这几个方面来看，雷诺在中国找到一个好平台、好伙伴，反过来我们借助合资方，雷诺方先进的技术、质量、产品上面的提升，可以满足金杯的焕新。
今日头条： 高总我想问一下金杯海狮王这款车在细分市场上面有哪些优势和亮点？
高瞻：首先不仅是乘用车，商用车也是一样，都是看脸的时代。所以，第一个商用车我们要打破原来老旧的面貌，以前一说到金杯都是面包车，这固然是金杯品牌深入人心的一个体现，他用一个产品定义了一个市场。
但是随着时代发展，我们客户在年轻化，市场在年轻化，把一个传统的生产工具提升魅力，造型和设计是绕不开的，不仅仅是一个好不好看的问题，更多的是理念的问题。
第一点，从设计上面来说，我们前脸的造型，从内外饰，甚至是车灯，都是采用家族化的设计脸谱，把代表品牌核心价值的设计语言传递给大家，内在我们也做了技术的提升，比如说，我们更加安全的车身，都经过法国团队专门的调校，不光是好看，还有内涵。
所以，从这两个纬度来说新车打破了传统面包车的形象，用一种全新的姿态展现在用户面前，金杯依旧是老百姓买得起的金杯，但同时也是拥有全新的造型，全新的技术，以及全新的调校，更年轻化、现代化、更富有商务气质的金杯。
网上车市：我想问一下刘总，前段时间华晨雷诺金杯与快狗达成战略合作，今天又和赤兔养车达成合作，请问这些是基于什么样的考虑？
刘国伟：第一点，快狗和赤兔都是很好的商用车运营和维保平台，与这些平台的合作我们在尝试打造全新的商用车营销模式。举一个例子，快狗打车，货拉拉，滴滴现在加入到平台化运营，刚刚开始，在杭州，在西部地区滴滴货运开始运营，这些平台能够很精准地定位到客户的群体。
另外，华晨雷诺金杯的产品可靠性高，有很强大的维修保养网络覆盖，可以满足平台车型的可靠性和稳定性需求，而且用户多，运力强，车型的城市通过率好，节油。正好能满足快狗打车的运力需求和平台司机的用车需求。我们以快狗举例，快狗平台上面目前注册的司机有450万，其中大部分是金杯车主，平台上面车辆的平均年龄有10%都已经超过12年，这450多万注册的司机拥有的车辆平均年龄是8.7-8.9年左右，我们非常精准锁定这些换车的人群，合作之后，他们能够利用我们现在经销商的渠道去锁定他的运力，目前每天他们有20%的运力得不到满足，买我们华晨雷诺金杯车的这些车主都有机会到他们的平台上面去注册，他能够优先保障这些车主每天的货运单量的派发，司机优先会得到像快狗，像滴滴的这种派单。通过我们双方合作的优势互补，我的渠道既可以帮助这些司机潜在的车主去换车，也可以帮助快狗锁定运力的诉求，快狗又通过这样的合作，提升整体车辆的更新换代，所以，这种合作是双方的互补，这是我们跟快狗的合作。
我们今天为什么跟赤兔合作？赤兔跟快狗是一样的，快狗专注在司机的运力服务上面，但是赤兔现在专注在整个后市场，他在全中国目前有4000家左右的售后门店，现在做的事情想要把整个LCV的后市场全部做起来，比如说，他想要在明年有200家的直营店，1000家的加盟连锁店，同样他成为我们的新车销售的一个渠道，可以成为我们在一些地区的销售和售后的补充。
同时，华晨雷诺金杯在全国范围有覆盖细分市场98%的维修网点，与赤兔合作，能基本上实现全覆盖，并且提升用户的维修效率，及时响应用户的需求。赤兔恰恰把我们的发达的维修网络系统绑定起来，我们的这些潜在客户通过赤兔进行联系。除此以为，我们双方的合作未来更多还是在营销上面可以做到共赢，我们可以给用户提供一些专属的购车政策和礼包给到赤兔，这样我们双方形成互补，对我们来讲，我们和赤兔平台合作使得我们的产品和服务迅速覆盖更广泛的用户地区，起到四两拨千斤的作用。
腾讯大浙网：我补充一点，像太保，后期有没有合作？
刘国伟：我们也是在谈，今天的发布会我们仅仅是签战略合作框架，其实落地起来有很多细节，我们跟赤兔刚刚在11月份接洽，您刚才提到的这些问题都是在我们未来的计划当中，现在双方已经达到一致，我们先做一些试点，比如说他们在杭州有很多的潜在客户，我们先借助杭州经销商的力量，通过他们的呼叫中心通过它自己的平台推送专属的礼包，把这些线上的流量导入到我们线下的经销商的渠道当中，给经销商带来一些新的增长机会，如果这方面可以跑得通，我们把这个模式复制到全国去，一方面对于经销商来讲有一个线上线下的导流，第二个帮助服务网络更好地下沉。
腾讯大浙网：无论是销售端和售后端会做一些4S店之外的一些工作？
刘国伟：是的，有一些新的渠道的工作。
张宁：简单来说就是全新的营销模式和新零售概念。
刘国伟：是的，这是赤兔希望达成的，他们也是做新零售的突破，赤兔瞄准商用车这个全新的领域，开创自己新的模式，这与华晨雷诺金杯探索商用车新边界的意愿不谋而合，双方的合作是符合商用车市场发展趋势，迎合消费者互联网+时代的用车养车便捷需求，通过合作双方将共同探索商用车养护的新零售模式，实现互利共赢。
浙江车界：刘总，我想问一下，从汽车的制高点来说，杭州不像北京和上海这样的大城市，请问华晨雷诺金杯选择在杭州上市有什么样的意义？
刘国伟：我是这样看的，对我们来讲不是说一定要找一个制高点做发布会，北京和上海的市场很大，但是我们更多地从我们合作伙伴经销商的层面出发，我们浙江义诺通对我们重要的经销商伙伴，从投资人钱总本身来讲，一直做金杯已经超过20年，对金杯这个品牌的忠诚度，对我们来讲非常宝贵这是第一点，第二个从整个市占率来讲在浙江省名列前茅，我们在浙江的市占率27%以上。在整个浙江省的份额远远高于我们全国的平均值，还有另外一个很重要的原因，今天为什么有剪彩，他们的新店今天正式开业，前段时间是试运营，综合考虑来说，我们选择在他们的新店开发布会也是为了庆祝其开业，我们也希望让其他的经销商看到，我们厂家更愿意支持经销商的发展，愿意与终端客户拉近距离的心愿。
【李安现身2小时大师对谈 曝拍坏电影惨痛经历改变心态】
#李安#
金马主席李安导演20日早上现身「金马大师课」授课，与新生代青壮导演林书宇、程伟豪、黄修平、黄绮琳进行对谈。从早年「喜宴」一路到英国「理性与感性」、好莱坞主流「绿巨人浩克」到近年开创视觉先驱的3D电影「少年PI的奇幻旅程」与「双子杀手」，李安导演分享电影创作的各种经历，丰富对谈激励现场电影后进们，短短2小时笑声不断。
面对台上新导演与台下电影工作者崇拜眼光，睽违台湾许久的李安导演笑说：「好久没看到这么多人！从2月一直被关到现在。」他谦逊表示：「大家应该有问题想问答案，其实我也没答案，只有比大家更丰富的经验。」他表示电影是有机体，拍电影越来越困难，随着观众电影越看越多就越世故，所以创作者招数只好越来越复杂，所以他劝新导演「青春无敌，要珍惜刚开始阶段，因为越拍要越证明自己，这条路无止尽会让人害怕。」尤其是他从「少年PI的奇幻旅程」开始产生困惑，进而对电影全新型式产生信仰，「就像摸索另一个媒体，好像身处另一个世纪。不知该分享已知还是未知的事情。」
导演林书宇好奇李安自前三部作品后为何不再自编自导？李安导演笑说：「这问题可以讲两天。」他自认不是好编剧，主观意识很强，一变再变会让编剧很痛苦，「『少年PI的奇幻旅程』弄到四百稿就不再计数，也曾有名编剧弄两稿就不欢而散。」因为寻找完美，编剧更像是工具而不是目的，而且「拍了三十年电影，好像在拍同一部片」。
面对黄修平导演提问作品完成初稿常觉得不是自己预期，李安安慰大家：「我拍了好几部才体悟，我不是主人，只是服务作品，只是作品的奴隶。」他不仅笑说大家都是工人，导演只是工头；更表示电影有电影神，而「拍片像乩童神灵附身，上身完、拍完就很虚，有这信仰认知才能电影路走得比较长远。」众人闻言爆笑。
导演程伟豪好奇李安导演是否曾说三幕剧的第一幕最重要？李安导演自认「不擅长布局，所以要花很多时间把事情说得清清楚楚。」但即使「断背山」很感人，还是被很多人觉得开场太长，导演很无奈：「前面没那么长，后面怎能那么感动。」他说有次奥斯卡办导演座谈，谈到最痛苦的事情，马丁史柯西斯等大师一致表示：「片厂越来越不想给导演足够时间拍第一幕！」李安很无奈：「大家平常浪费那么多时间，怎么看电影多花五分钟就受不了？」
「金都」导演黄绮琳谈到是否曾犹豫「拍不好不如不拍？」没想到李安导演表示：「最怕熟悉的题材，新的东西反而想尝试。」「拍同样路数的家庭剧会很不安，心理想要冒险！」李安举例自嘲：「电影拍坏不会要你的命，像我上次那部拍坏了，我还在这边跟大家讲话，赔了多少我都不敢问。」众人大笑，李安导演补充：「是否从此就失败不能当导演？这种安全感需要靠冒险来获得，是一种驱策力。」他又举例他曾试过高空弹跳，「当时只想敢就可以，但反而不敢跳伞，至少要有一条绳子拉住。」他称讚导演黄绮琳「妳能拍出『金都』，不须担心这问题。」
前两部片惨痛经历让李安导演有不同心态看待影评与观众反应，「观众买票进来，他是无辜的，你要在乎。在下次拍片，你要当成经验。」至于影评？「影评是另一种动物。」现场众人爆笑，他笑说「『断背山』大家称讚，我就觉得有道理，但上部片被影评骂，我就觉得影评在讲甚么东西。」但他肯定影评还是有其价值，但要平常心看待，「影评今天捧你，明天可能会把你毁掉，他会设想一个东西，不符合他设想就会骂，他有自己的出发点。因为大家都在写的是Review，不是Critics，如果你要为了这而拍片，他不领情也是白搭。」
黄修平导演好奇「喜宴」拍出压抑，这是自觉的人生体会？李安表示他是其实是「理性与感性」才发觉有这议题，他笑说「压抑大概是因为自己是Nice Guy，希望妥协与平顺自然就会压抑！」现场爆笑。但他亦表示「不能一直压抑，观众不见得会期待你进步，你要跟观众的期待心理去搏斗。」他再度举例前作压抑经验，「忍受失败、嘲弄与打击，不成功是很难受的事情。就像宗教领袖形象破灭不再被大家跟随。」他又笑说六十五岁可以退休了，但要继续下去就要去挖掘。面对不同新的挑战。
程伟豪好奇李安为何执着120格、3D、4K的极致影像追求，李安导演直说「不服气，其实这是完全不同的新媒体，就像百年前的电影无法跟舞台剧比，数位影像颗粒比不上胶捲质感，其实是不合理的比较，完全不同的心理活动反应！」他表示自己已经无法看一般电影，「幻觉世界没有了」，他疑惑人的脑筋差异很大，感觉自己被当成异教徒，「砸毁神像、烧了教堂，所以被大家追杀。」他觉得电影院是充满仪式性的神殿，想追求电影做到更强。尤其ODT当道，「刚开始喜欢ODT作品样式多，自由高，没有市场压力，后来发现也是做生意会出现限制。」所以他觉得理想状态是电视播2D版，电影院放3D版，诉求不同魅力。
谈到如何指导演员，李安表示「一要见多识广，二要适应力强。」李安笑说自己是学表演，「本来想当演员，跟演员比较近，当男主角还拿过大专组最佳男主角奖。」众人鼓掌，他笑说毕业后还学了好几年表演，「有人是演而优则导，我是演还没有优就导。」他认为不管好演员或坏演员，导戏就是一个有机过程，而且他不太愿换掉演员，还曾被女副导说「妇人之仁」，他说用人不疑，疑人不用，其实「演员就是想讨好导演、希望得到导演肯定。」导演功力就是掌握他们表现与需求，把所有演员放在一起，让大家分享参与这个创作。
被问到是否曾被资方强迫接受演员卡司，李安自认幸运没遇过，不过曾经被女王蜂面试过一次，「在『理性与感性』，我是被雇用的导演。编剧女主角艾玛汤普森先跟我见一面，这应该是面试我吧。」他笑说他后来推荐凯特温丝蕾，大家都喜欢；他在这部片才懂明星概念，以及如何妥协，「关键是Give and Take，有舍有得，不可能百分百都你的想法，所以争取在你重视的部分，留下属于你的作者印记。」他笑说这是导演基本功：「明明是别人想法，但要感觉是自己恩准别人使用这想法，塑造大家在合作的假象。不要硬碰硬。」
谈到是否固定有合作对象，李安笑说：「有人喜欢一组人合作一辈子，但我喜欢换，至少两三部就换。工作人员要新血，吸收成长，吸光了再去吸其他人。」李安补充：「跟资深的合作然后把他破坏。」现场再度爆笑。
#李安#
金马主席李安导演20日早上现身「金马大师课」授课，与新生代青壮导演林书宇、程伟豪、黄修平、黄绮琳进行对谈。从早年「喜宴」一路到英国「理性与感性」、好莱坞主流「绿巨人浩克」到近年开创视觉先驱的3D电影「少年PI的奇幻旅程」与「双子杀手」，李安导演分享电影创作的各种经历，丰富对谈激励现场电影后进们，短短2小时笑声不断。
面对台上新导演与台下电影工作者崇拜眼光，睽违台湾许久的李安导演笑说：「好久没看到这么多人！从2月一直被关到现在。」他谦逊表示：「大家应该有问题想问答案，其实我也没答案，只有比大家更丰富的经验。」他表示电影是有机体，拍电影越来越困难，随着观众电影越看越多就越世故，所以创作者招数只好越来越复杂，所以他劝新导演「青春无敌，要珍惜刚开始阶段，因为越拍要越证明自己，这条路无止尽会让人害怕。」尤其是他从「少年PI的奇幻旅程」开始产生困惑，进而对电影全新型式产生信仰，「就像摸索另一个媒体，好像身处另一个世纪。不知该分享已知还是未知的事情。」
导演林书宇好奇李安自前三部作品后为何不再自编自导？李安导演笑说：「这问题可以讲两天。」他自认不是好编剧，主观意识很强，一变再变会让编剧很痛苦，「『少年PI的奇幻旅程』弄到四百稿就不再计数，也曾有名编剧弄两稿就不欢而散。」因为寻找完美，编剧更像是工具而不是目的，而且「拍了三十年电影，好像在拍同一部片」。
面对黄修平导演提问作品完成初稿常觉得不是自己预期，李安安慰大家：「我拍了好几部才体悟，我不是主人，只是服务作品，只是作品的奴隶。」他不仅笑说大家都是工人，导演只是工头；更表示电影有电影神，而「拍片像乩童神灵附身，上身完、拍完就很虚，有这信仰认知才能电影路走得比较长远。」众人闻言爆笑。
导演程伟豪好奇李安导演是否曾说三幕剧的第一幕最重要？李安导演自认「不擅长布局，所以要花很多时间把事情说得清清楚楚。」但即使「断背山」很感人，还是被很多人觉得开场太长，导演很无奈：「前面没那么长，后面怎能那么感动。」他说有次奥斯卡办导演座谈，谈到最痛苦的事情，马丁史柯西斯等大师一致表示：「片厂越来越不想给导演足够时间拍第一幕！」李安很无奈：「大家平常浪费那么多时间，怎么看电影多花五分钟就受不了？」
「金都」导演黄绮琳谈到是否曾犹豫「拍不好不如不拍？」没想到李安导演表示：「最怕熟悉的题材，新的东西反而想尝试。」「拍同样路数的家庭剧会很不安，心理想要冒险！」李安举例自嘲：「电影拍坏不会要你的命，像我上次那部拍坏了，我还在这边跟大家讲话，赔了多少我都不敢问。」众人大笑，李安导演补充：「是否从此就失败不能当导演？这种安全感需要靠冒险来获得，是一种驱策力。」他又举例他曾试过高空弹跳，「当时只想敢就可以，但反而不敢跳伞，至少要有一条绳子拉住。」他称讚导演黄绮琳「妳能拍出『金都』，不须担心这问题。」
前两部片惨痛经历让李安导演有不同心态看待影评与观众反应，「观众买票进来，他是无辜的，你要在乎。在下次拍片，你要当成经验。」至于影评？「影评是另一种动物。」现场众人爆笑，他笑说「『断背山』大家称讚，我就觉得有道理，但上部片被影评骂，我就觉得影评在讲甚么东西。」但他肯定影评还是有其价值，但要平常心看待，「影评今天捧你，明天可能会把你毁掉，他会设想一个东西，不符合他设想就会骂，他有自己的出发点。因为大家都在写的是Review，不是Critics，如果你要为了这而拍片，他不领情也是白搭。」
黄修平导演好奇「喜宴」拍出压抑，这是自觉的人生体会？李安表示他是其实是「理性与感性」才发觉有这议题，他笑说「压抑大概是因为自己是Nice Guy，希望妥协与平顺自然就会压抑！」现场爆笑。但他亦表示「不能一直压抑，观众不见得会期待你进步，你要跟观众的期待心理去搏斗。」他再度举例前作压抑经验，「忍受失败、嘲弄与打击，不成功是很难受的事情。就像宗教领袖形象破灭不再被大家跟随。」他又笑说六十五岁可以退休了，但要继续下去就要去挖掘。面对不同新的挑战。
程伟豪好奇李安为何执着120格、3D、4K的极致影像追求，李安导演直说「不服气，其实这是完全不同的新媒体，就像百年前的电影无法跟舞台剧比，数位影像颗粒比不上胶捲质感，其实是不合理的比较，完全不同的心理活动反应！」他表示自己已经无法看一般电影，「幻觉世界没有了」，他疑惑人的脑筋差异很大，感觉自己被当成异教徒，「砸毁神像、烧了教堂，所以被大家追杀。」他觉得电影院是充满仪式性的神殿，想追求电影做到更强。尤其ODT当道，「刚开始喜欢ODT作品样式多，自由高，没有市场压力，后来发现也是做生意会出现限制。」所以他觉得理想状态是电视播2D版，电影院放3D版，诉求不同魅力。
谈到如何指导演员，李安表示「一要见多识广，二要适应力强。」李安笑说自己是学表演，「本来想当演员，跟演员比较近，当男主角还拿过大专组最佳男主角奖。」众人鼓掌，他笑说毕业后还学了好几年表演，「有人是演而优则导，我是演还没有优就导。」他认为不管好演员或坏演员，导戏就是一个有机过程，而且他不太愿换掉演员，还曾被女副导说「妇人之仁」，他说用人不疑，疑人不用，其实「演员就是想讨好导演、希望得到导演肯定。」导演功力就是掌握他们表现与需求，把所有演员放在一起，让大家分享参与这个创作。
被问到是否曾被资方强迫接受演员卡司，李安自认幸运没遇过，不过曾经被女王蜂面试过一次，「在『理性与感性』，我是被雇用的导演。编剧女主角艾玛汤普森先跟我见一面，这应该是面试我吧。」他笑说他后来推荐凯特温丝蕾，大家都喜欢；他在这部片才懂明星概念，以及如何妥协，「关键是Give and Take，有舍有得，不可能百分百都你的想法，所以争取在你重视的部分，留下属于你的作者印记。」他笑说这是导演基本功：「明明是别人想法，但要感觉是自己恩准别人使用这想法，塑造大家在合作的假象。不要硬碰硬。」
谈到是否固定有合作对象，李安笑说：「有人喜欢一组人合作一辈子，但我喜欢换，至少两三部就换。工作人员要新血，吸收成长，吸光了再去吸其他人。」李安补充：「跟资深的合作然后把他破坏。」现场再度爆笑。
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