#海外房产#【那些在美国玩房地产的中国开发商，死得比国内还惨】早在十年前，就已经有国内能开发商考察美国的房地产市场，一致认为，美国的房地产好干，当地较少大规模的开发企业，同业竞争不算激烈；另一方面，美国拿地透明，且地广人稀，土地成本不高，进入相对容易；最主要的是，美国大部分房屋是木结构建筑，建筑成本比国内还低。
只是因为那会儿，国内房地产还如火如荼，供求两旺，房产商用日进斗金来形容并不夸张，自然没有闲心飘洋过海。
大约从一八年开始，国内房地产市场开始走下坡路，开发商也开始把目光投向海外，不少地产界老司机开始在美国飙一把。
只可惜，美国没有大型规模化跨区域房企是有原因的，美国房地产行业没有大盘、没有暴利、没有以小博大都是有原因的，实操和想象、特别是套用国内开发经验的想像差距巨大。
国内开发商在美国的死法多种多样，先拣个简单粗暴的聊一聊。
一个广州的开发商S送孩子在加州某大学上学，老婆陪读，就在学校附近租了套公寓。
凭着对房地产的敏锐直觉，S总发现了潜在的商机。这栋公寓楼有近五十年的历史，但物业业主显然已经没有足够资金对公寓进行全面整修，内装老旧、配套缺失，再加上当年设计上有些不合理的地方，造成有效的面积利用率不高，公寓评级只被评为b级。
但这栋公寓出租率极高，原因就是离大学近，中国陪读家长租走了三成，另外是刚刚大学毕业的学生，要留在洛杉矶找工作。
如果拿下整栋公寓进行翻新，变为A级公寓，房租可以上浮两到三成，关键是公共服务部分重新设计，还能再扩出五到十套公寓，原来基本闲置的地下一层，利用坡地，重新做院子和天井采光，也可以扩出二十多套公寓。
投入的改建和装修费用并不高，只要原房主要价合理，改建后再卖出，利润还是很高的。
S总找到了物业持有人，对方要价不高，一千五百万美金。
S总找当地的地产经纪人和会计公司进行了细致的核算，总投入大约可控制在两千五百万美元以内，而改建后再上市，最低也可以卖四千五百万美金以上。
面对如此之高的利润诱惑，s总出手了。他出资两千万，占八成股份，拉着经纪公司，以销售代理为诱饵，让他们投了五百万，占二成股份，成立了公司。
买公寓很顺利，甚至还便宜了八十万。但买下公寓之后，突发事件頻出。
比如，因为S总的身份问题，虽然物业在手，公司证照也齐全，但短期拿不到银行贷款。S总不敢让经纪公司做大股东，私下签协议，只有又准备了几百万的资金，以备不测。
另一件棘手的事情就是原有租户合约长短不同，经纪公司花了几个月时间，才谈下两户可以提前退租。显然，清退完全部住户再改建，耽误时间太久，s总决定先搞地下层改造，等合约到期，再改建地上四层。经纪公司显然有顾虑，但架不住S总强势，只有同意。
可施工开始后一个月，S总就让租户给告了，说他们违反协议，工程扰民，官司打了九个月，工程只有停着。S总只有盼着租期满了,总可以名正言顺地请走租户，正常施工。没想到，新冠疫情爆发了。
本来二零年六月，所有租户的租约到期，但四月份政府的驱逐租客禁令就出台了。有了禁逐令的支持，不但租户彻底不搬也不付租金了，连已经搬走的租户还搬回来了。
S总原本计划着就算开不了工，收来的租金至少可以把物业管理公司的费用和自己开发公司的费用解决，哪里想到收不到租金了？
经纪公司建议他可以申请政府的房租补贴，可因为S总的公司成立没满一年，补贴申请不到。
屋漏偏逢雨，S总钱还没搞到，先让别人给告了，还是两拨。一个是物业公司，原本物业管理费是租户直接缴给物业公司，现在房租不缴了，索性物管费也停了。而物管公司也绝，不找租户收物管费，直接发函找S总要，谁让你是业主？物业合同跟你签的，还没等S总搞清楚情况，直接把他告了。
工程公司更离谱，上次被租户告，工程就停了，也没见着工程公司的人。现在工程公司认为S总应按合同约定的付款时间给他们继续付款，活儿是干不了，但合同得执行，等能干活了，他们再进场。
S总怎么想怎么觉得冤，找来律师准备把官司打到底。律师踌躇满志，告诉S总一定能打赢，可S总的朋友来找他，建议不要打官司了，因为美国法律的基本原则是同情弱者。
租客是弱者，所以疫情期间被法律保护，可以不交房租，同样，对S总来说，物业公司、工程公司都是乙方，也属于弱势，一旦开庭，S总的赢面不大，而且律师费会很高，弄不好比赔偿标的还高，得不偿失。
S总算是冷静了一回，咬牙接受了物业公司、工程公司的赔偿诉求，庭外和解。这回不开心的是律师，他特别向S总声明，因为是疫情期间工作，他冒了很大健康风险，律师费必须上浮两成。
到今天，S总的项目依旧扔在那里，加州的禁逐令又一次延长到九月份，而这一年漫长的等待中，S总已经花了近千万的成本，即使项目能顺利完成，S总可能还要小亏一点。
此时，S总终于明白，为啥原房东看到他在协议上签字时，有一种如释重负的表情。#美国房产##美国房价创30多年最大涨幅#
只是因为那会儿，国内房地产还如火如荼，供求两旺，房产商用日进斗金来形容并不夸张，自然没有闲心飘洋过海。
大约从一八年开始，国内房地产市场开始走下坡路，开发商也开始把目光投向海外，不少地产界老司机开始在美国飙一把。
只可惜，美国没有大型规模化跨区域房企是有原因的，美国房地产行业没有大盘、没有暴利、没有以小博大都是有原因的，实操和想象、特别是套用国内开发经验的想像差距巨大。
国内开发商在美国的死法多种多样，先拣个简单粗暴的聊一聊。
一个广州的开发商S送孩子在加州某大学上学，老婆陪读，就在学校附近租了套公寓。
凭着对房地产的敏锐直觉，S总发现了潜在的商机。这栋公寓楼有近五十年的历史，但物业业主显然已经没有足够资金对公寓进行全面整修，内装老旧、配套缺失，再加上当年设计上有些不合理的地方，造成有效的面积利用率不高，公寓评级只被评为b级。
但这栋公寓出租率极高，原因就是离大学近，中国陪读家长租走了三成，另外是刚刚大学毕业的学生，要留在洛杉矶找工作。
如果拿下整栋公寓进行翻新，变为A级公寓，房租可以上浮两到三成，关键是公共服务部分重新设计，还能再扩出五到十套公寓，原来基本闲置的地下一层，利用坡地，重新做院子和天井采光，也可以扩出二十多套公寓。
投入的改建和装修费用并不高，只要原房主要价合理，改建后再卖出，利润还是很高的。
S总找到了物业持有人，对方要价不高，一千五百万美金。
S总找当地的地产经纪人和会计公司进行了细致的核算，总投入大约可控制在两千五百万美元以内，而改建后再上市，最低也可以卖四千五百万美金以上。
面对如此之高的利润诱惑，s总出手了。他出资两千万，占八成股份，拉着经纪公司，以销售代理为诱饵，让他们投了五百万，占二成股份，成立了公司。
买公寓很顺利，甚至还便宜了八十万。但买下公寓之后，突发事件頻出。
比如，因为S总的身份问题，虽然物业在手，公司证照也齐全，但短期拿不到银行贷款。S总不敢让经纪公司做大股东，私下签协议，只有又准备了几百万的资金，以备不测。
另一件棘手的事情就是原有租户合约长短不同，经纪公司花了几个月时间，才谈下两户可以提前退租。显然，清退完全部住户再改建，耽误时间太久，s总决定先搞地下层改造，等合约到期，再改建地上四层。经纪公司显然有顾虑，但架不住S总强势，只有同意。
可施工开始后一个月，S总就让租户给告了，说他们违反协议，工程扰民，官司打了九个月，工程只有停着。S总只有盼着租期满了,总可以名正言顺地请走租户，正常施工。没想到，新冠疫情爆发了。
本来二零年六月，所有租户的租约到期，但四月份政府的驱逐租客禁令就出台了。有了禁逐令的支持，不但租户彻底不搬也不付租金了，连已经搬走的租户还搬回来了。
S总原本计划着就算开不了工，收来的租金至少可以把物业管理公司的费用和自己开发公司的费用解决，哪里想到收不到租金了？
经纪公司建议他可以申请政府的房租补贴，可因为S总的公司成立没满一年，补贴申请不到。
屋漏偏逢雨，S总钱还没搞到，先让别人给告了，还是两拨。一个是物业公司，原本物业管理费是租户直接缴给物业公司，现在房租不缴了，索性物管费也停了。而物管公司也绝，不找租户收物管费，直接发函找S总要，谁让你是业主？物业合同跟你签的，还没等S总搞清楚情况，直接把他告了。
工程公司更离谱，上次被租户告，工程就停了，也没见着工程公司的人。现在工程公司认为S总应按合同约定的付款时间给他们继续付款，活儿是干不了，但合同得执行，等能干活了，他们再进场。
S总怎么想怎么觉得冤，找来律师准备把官司打到底。律师踌躇满志，告诉S总一定能打赢，可S总的朋友来找他，建议不要打官司了，因为美国法律的基本原则是同情弱者。
租客是弱者，所以疫情期间被法律保护，可以不交房租，同样，对S总来说，物业公司、工程公司都是乙方，也属于弱势，一旦开庭，S总的赢面不大，而且律师费会很高，弄不好比赔偿标的还高，得不偿失。
S总算是冷静了一回，咬牙接受了物业公司、工程公司的赔偿诉求，庭外和解。这回不开心的是律师，他特别向S总声明，因为是疫情期间工作，他冒了很大健康风险，律师费必须上浮两成。
到今天，S总的项目依旧扔在那里，加州的禁逐令又一次延长到九月份，而这一年漫长的等待中，S总已经花了近千万的成本，即使项目能顺利完成，S总可能还要小亏一点。
此时，S总终于明白，为啥原房东看到他在协议上签字时，有一种如释重负的表情。#美国房产##美国房价创30多年最大涨幅#
【美国商业地产】西雅图一家度假村上市，它距离西雅图79英里，紧邻著名的奥林匹克国家公园和101公路，酒店预定网口碑9分。该度假村占地7英亩，有18栋建筑，其中15栋为客房。度假村里还有餐厅，活动场所（主要举办婚礼），紧邻湖泊，环境非常优美。并有开发更多客房的潜力。度假村年净收入53万美元，投资收益率7.58%，售价700万美元。#美国买房##美国房产投资##海外投资##美国商业地产##西雅图#
中国资管公司品牌升级之路，与国际资管公司有何不同？|公司观察
无论是财富管理还是资产管理，核心都是要为客户创造价值。
房地产降温后，中国正在经历一个全民资产大腾挪的时代，以金融资产为主财富管理需求持续井喷。全国百万亿级的资管规模、全球最快的规模增速、资管新规后释放的行业势能……风口下的资管机构都竭力在不断扩张的财富拼图上寻找自己的圣杯——品牌和产品定位。
进入新十年的歌斐资产已经有了答案。7月3日，独立财富管理行业的领军者诺亚财富旗下歌斐资产在北京召开了一场品牌升级发布会，这是中国资产管理公司对标国际资管机构的一次品牌全新升级实践，标志着中国资管行业从过去的强调产品创新、业绩增长，转变到了打造品牌、洞察客户、以客户需求为核心的时代。
“歌斐资产的定位是成为最理解高净值客户的资产管理公司，利用对不同资产的理解和实践经验，运用多策略工具构建组合，洞察高净值客户的财富底仓刚需，利用IPD的流程打造目标策略，在波动比较大的中国资本市场通过多策略组合投资的方式，主动管理，致力于达成客户事先制定的投资目标，提供长期可持续、相对低波动的财富增值。”歌斐资产创始合伙人、董事长殷哲在发布会上表示。
中国大资管时代
行业竞争回归本源
诺亚财富创始人、董事局主席兼CEO汪静波表示，歌斐的新旅程新战略，和诺亚一样，是从“产品驱动”到“以客户为中心”的持续改变。从2019年转型启动开始，歌斐资产开启了一场由内而外的变革之路，边发展边自我迭代，伴随业务转型的全面成功，迎来了企业品牌焕新升级。
实际上，这也是大资管时代行业转型的大势所趋和必由之路。2018年4月以来，资管新规及理财细则的落地，打破了传统金融机构刚性兑付的神话，通过规范资金池模式、遏制通道业务、逐步填平监管差异、向净值化转型，倒逼资管机构重新思考“回归本源”。
“过去满足财富底仓的方式，比如P2P、以单一融资性为目的的理财产品，这些产品违反了金融的本质，没有将资产的真实风险如实反映。资管新规之下，非标类固收的时代结束了，客户的需求没有错，但满足客户需求的方式错了。”殷哲说。
新的监管框架下，行业竞争重点发生了转移，从过去的依托牌照优势为主的规模竞争，向以主动管理能力和客户服务能力为主的核心优势转移。从“卖产品”向“卖服务”，根据客户财产情况进行资产配置，成为了行业共识。
2019年，监管部门就基金投顾业务开始试点，传统以产品为中心、销售为导向的“卖方投顾”转变为以客户利益为中心、服务导向的“买方投顾”，迈出了我国以客户为中心的财富管理模式的重要一步。
资产管理的海外实践
“以客户为中心”是终极哲学
从海外资管机构的实践来看，它们也是逐步由产品向服务衍生，并逐步演进到满足特定客户的定制化偏好，诸如养老金、保险资金以及高净值客户的特定投资目标所形成的养老、负债驱动、大类资产配置等投资咨询服务。
以客户为中心、客户利益至上、寻求差异化定位是优秀、可持续的资管机构普遍信奉的经营哲学。先锋集团秉持为投资者提供最低成本的资管产品的理念，成为指数化投资的倡导者和实践者；贝莱德始终坚持长期投资，并在指数基金领域与先锋分庭抗礼；而黑石提供另类资产管理服务，并在创始之初摒弃了当时美国盛行的杠杆收购交易，以友好的方式开展PE投资。
1971年成立的券商巨头嘉信理财，从低成本折扣经纪商起步，不断以客户需求为中心的改变自身品牌和定位，引领行业颠覆：1996年开始网上交易、2019年实行“零佣金”、2020年推出了“零散股交易”……如今嘉信已经成为综合性管理企业，摆脱了对佣金的强依赖。
华尔街投行巨头摩根士丹利的核心价值观就是“把客户放在第一位”（Putting Clients First）。上世纪五十年代，它抓住美国经济快速发展期，做大投行业务，六十年代，又趁经济全球化浪潮，积极布局海外，并在后期重点拓展中国等新兴市场。其业务范围从传统的投行业务向其他领域延伸，包括资产管理、财富管理、研究、交易和销售、杠杆收购等；特别近几年，摩根士丹利确立了从“交易中心”到“财富管理中心”转型目标，并通过在金融科技领域的巨额投入建立起了护城河。摩根士丹利的业务创新和战略转型也一直是由市场结构和客户需求变化推动的。
更有代表性的是财富管理的“百年老店”瑞银，也是唯一一家采用财富管理业务为核心发展战略的国际大行。瑞银的历史可以追溯到1862年，历经150多年、300多次兼并重组，直到1997年才形成瑞银品牌。但刚一成立的瑞银就遭遇1998年的亚洲金融危机。瑞银集团下辖的长期资本管理公司拥有的16亿瑞士法郎的风险暴露遭受严重损失，并且令瑞银损失了在资产管理界长期积累起来的崇高声誉。2008年，瑞银遭遇更大的坎，次贷危机令其成为美国之外受损最严重的外国银行。2011年，背水一战、谋求二次转型的瑞银决定削减重资产投行业务，将重点放在轻资产的全球财富管理业务上，这一战略定位也一直沿用至今。瑞银还确立了资管、投行和财富管理协同作战的“一个公司”模式，以客户为中心的全面产品服务体系，以整个集团的资源为财富管理客户提供服务。瑞银已经是全球布局最广、产业链最全的财富管理机构。
可以说，只有全面了解客户需求才能进行有效的财富管理和资产配置。正如殷哲所说，无论是财富管理还是资产管理，核心都是要为客户创造价值。价值创造有多种工具可以实现，没有一家机构可以服务所有的资金属性，这个行业并不是赢家通吃。找到自己独特的服务方式和市场空间，聚焦优势领域，做实做深才是关键。
品牌升级：目标投资专家
用正确的方式满足客户需求
“目标策略产品”是2021年歌斐的主打产品，也是歌斐过去8年公开市场权益投资策略的一个升级。据殷哲透露，歌斐调研了200组客户，得出的结论是，投资人需要的是相对低波动收益预期下的财富底仓配置。
殷哲从三个层次对“财富底仓”做了解读：首先，是资产配置的压舱石、稳定器，稳健低波动是核心诉求，底仓打好了，再去做进攻型的投资，才会游刃有余；其次，财富底仓对流动性并不敏感，是长期投资资金，流动性太好，收益率就不够了；最后，财富底仓并不仅是固收+的收益预期，而是期望能赶超GDP增长率的合理投资收益。
诺亚财富创始人、诺亚控股董事局主席兼CEO汪静波说：“我做了18年财富管理，我观察到对于财富管理结果满意的客户，大概是收益6-12%，同时尽量不要损失本金，波动率相对市场更小。”
以前客户的底仓配置主要是由非标类固收产品满足，资管新规后市场由非标转标，但是客户对底仓配置产品的客观需求仍然存在。
为满足这种刚需，歌斐多策略团队推出目标策略产品，这也是在FOF1.0版本、MOM2.0版本基础上升级打造的3.0版本，产品端引入IPD（集成产品开发）理念，战略规划端引入BLM（业务领先模型），在底层配置上的资产类别更加丰富、多元化，追求低波动的长期持续收益，也对投资能力提出了更高要求。
品牌可持续发展
以ESG理念重塑投资组合
客户需求不仅从宏观层面影响着资管机构品牌和产品演化，也在微观层面推动着资金流向的变化。
随着可持续投资理念在投资者和消费者中的普及，运用环境、社会和公司治理（ESG）数据来加深风险认知、选择投资标的、挖掘新价值机遇已经成为资管机构的标配。国内私募股权基金管理人，特别是头部基金管理人对ESG的重视程度也日益提高。ESG投资正从小众课题走向显学。
7月9日，《2021年歌斐资产ESG投资尽责行动报告》发布。报告从国际、国内ESG责任投资发展态势开始，分析气候经济浪潮中的投资机遇，同时依据前期的调研和自身的投资版图，对歌斐资产过去一些年在ESG投资上的尽责行动阶段性成果进行总结,并介绍了一批优秀的符合可持续发展商业模式的投资案例。报告发布后，中国资产管理人影响力投资联盟也宣告成立。
《基业长青》一书曾揭示企业维持卓越、百年长青的秘密：卓越的企业已经超越了仅仅为股东利益最大化的狭隘目标，而是考虑为客户、股东、员工、社会发展等创造各大价值，体现自身的社会责任。
殷哲在发布现场还强调，ESG投资绝对不是单纯的情怀和道德投资。ESG问题会深刻影响投资组合的表现，已经有数据追踪和投资实践证明坚持负责任的投资原则可以改善财务绩效、有利于更多的价值创造。
2010年，歌斐资产从PE母基金启航，9年前涉足地产投资市场，8年前第一个发起S基金，并进入权益投资，从1.0的FOF，2.0的MOM，到今天3.0的目标策略投资，已累计服务了2.2万高净值投资人。2019年的风险事件也成为歌斐加速转型和重塑的契机。可以说，歌斐已经成为一家横跨一二级市场，多资产多策略的“可持续的投资机构”。
从更长的时间看，资产管理和财富管理不仅是关乎业绩的排位赛，更是一场关乎品牌和人心的拉力赛。展望新十年，歌斐将“专业、专注、专心，成为目标投资专家，只为达成客户的投资目标”。#财富管理# #理财#
https://t.cn/A6fO4lyV
无论是财富管理还是资产管理，核心都是要为客户创造价值。
房地产降温后，中国正在经历一个全民资产大腾挪的时代，以金融资产为主财富管理需求持续井喷。全国百万亿级的资管规模、全球最快的规模增速、资管新规后释放的行业势能……风口下的资管机构都竭力在不断扩张的财富拼图上寻找自己的圣杯——品牌和产品定位。
进入新十年的歌斐资产已经有了答案。7月3日，独立财富管理行业的领军者诺亚财富旗下歌斐资产在北京召开了一场品牌升级发布会，这是中国资产管理公司对标国际资管机构的一次品牌全新升级实践，标志着中国资管行业从过去的强调产品创新、业绩增长，转变到了打造品牌、洞察客户、以客户需求为核心的时代。
“歌斐资产的定位是成为最理解高净值客户的资产管理公司，利用对不同资产的理解和实践经验，运用多策略工具构建组合，洞察高净值客户的财富底仓刚需，利用IPD的流程打造目标策略，在波动比较大的中国资本市场通过多策略组合投资的方式，主动管理，致力于达成客户事先制定的投资目标，提供长期可持续、相对低波动的财富增值。”歌斐资产创始合伙人、董事长殷哲在发布会上表示。
中国大资管时代
行业竞争回归本源
诺亚财富创始人、董事局主席兼CEO汪静波表示，歌斐的新旅程新战略，和诺亚一样，是从“产品驱动”到“以客户为中心”的持续改变。从2019年转型启动开始，歌斐资产开启了一场由内而外的变革之路，边发展边自我迭代，伴随业务转型的全面成功，迎来了企业品牌焕新升级。
实际上，这也是大资管时代行业转型的大势所趋和必由之路。2018年4月以来，资管新规及理财细则的落地，打破了传统金融机构刚性兑付的神话，通过规范资金池模式、遏制通道业务、逐步填平监管差异、向净值化转型，倒逼资管机构重新思考“回归本源”。
“过去满足财富底仓的方式，比如P2P、以单一融资性为目的的理财产品，这些产品违反了金融的本质，没有将资产的真实风险如实反映。资管新规之下，非标类固收的时代结束了，客户的需求没有错，但满足客户需求的方式错了。”殷哲说。
新的监管框架下，行业竞争重点发生了转移，从过去的依托牌照优势为主的规模竞争，向以主动管理能力和客户服务能力为主的核心优势转移。从“卖产品”向“卖服务”，根据客户财产情况进行资产配置，成为了行业共识。
2019年，监管部门就基金投顾业务开始试点，传统以产品为中心、销售为导向的“卖方投顾”转变为以客户利益为中心、服务导向的“买方投顾”，迈出了我国以客户为中心的财富管理模式的重要一步。
资产管理的海外实践
“以客户为中心”是终极哲学
从海外资管机构的实践来看，它们也是逐步由产品向服务衍生，并逐步演进到满足特定客户的定制化偏好，诸如养老金、保险资金以及高净值客户的特定投资目标所形成的养老、负债驱动、大类资产配置等投资咨询服务。
以客户为中心、客户利益至上、寻求差异化定位是优秀、可持续的资管机构普遍信奉的经营哲学。先锋集团秉持为投资者提供最低成本的资管产品的理念，成为指数化投资的倡导者和实践者；贝莱德始终坚持长期投资，并在指数基金领域与先锋分庭抗礼；而黑石提供另类资产管理服务，并在创始之初摒弃了当时美国盛行的杠杆收购交易，以友好的方式开展PE投资。
1971年成立的券商巨头嘉信理财，从低成本折扣经纪商起步，不断以客户需求为中心的改变自身品牌和定位，引领行业颠覆：1996年开始网上交易、2019年实行“零佣金”、2020年推出了“零散股交易”……如今嘉信已经成为综合性管理企业，摆脱了对佣金的强依赖。
华尔街投行巨头摩根士丹利的核心价值观就是“把客户放在第一位”（Putting Clients First）。上世纪五十年代，它抓住美国经济快速发展期，做大投行业务，六十年代，又趁经济全球化浪潮，积极布局海外，并在后期重点拓展中国等新兴市场。其业务范围从传统的投行业务向其他领域延伸，包括资产管理、财富管理、研究、交易和销售、杠杆收购等；特别近几年，摩根士丹利确立了从“交易中心”到“财富管理中心”转型目标，并通过在金融科技领域的巨额投入建立起了护城河。摩根士丹利的业务创新和战略转型也一直是由市场结构和客户需求变化推动的。
更有代表性的是财富管理的“百年老店”瑞银，也是唯一一家采用财富管理业务为核心发展战略的国际大行。瑞银的历史可以追溯到1862年，历经150多年、300多次兼并重组，直到1997年才形成瑞银品牌。但刚一成立的瑞银就遭遇1998年的亚洲金融危机。瑞银集团下辖的长期资本管理公司拥有的16亿瑞士法郎的风险暴露遭受严重损失，并且令瑞银损失了在资产管理界长期积累起来的崇高声誉。2008年，瑞银遭遇更大的坎，次贷危机令其成为美国之外受损最严重的外国银行。2011年，背水一战、谋求二次转型的瑞银决定削减重资产投行业务，将重点放在轻资产的全球财富管理业务上，这一战略定位也一直沿用至今。瑞银还确立了资管、投行和财富管理协同作战的“一个公司”模式，以客户为中心的全面产品服务体系，以整个集团的资源为财富管理客户提供服务。瑞银已经是全球布局最广、产业链最全的财富管理机构。
可以说，只有全面了解客户需求才能进行有效的财富管理和资产配置。正如殷哲所说，无论是财富管理还是资产管理，核心都是要为客户创造价值。价值创造有多种工具可以实现，没有一家机构可以服务所有的资金属性，这个行业并不是赢家通吃。找到自己独特的服务方式和市场空间，聚焦优势领域，做实做深才是关键。
品牌升级：目标投资专家
用正确的方式满足客户需求
“目标策略产品”是2021年歌斐的主打产品，也是歌斐过去8年公开市场权益投资策略的一个升级。据殷哲透露，歌斐调研了200组客户，得出的结论是，投资人需要的是相对低波动收益预期下的财富底仓配置。
殷哲从三个层次对“财富底仓”做了解读：首先，是资产配置的压舱石、稳定器，稳健低波动是核心诉求，底仓打好了，再去做进攻型的投资，才会游刃有余；其次，财富底仓对流动性并不敏感，是长期投资资金，流动性太好，收益率就不够了；最后，财富底仓并不仅是固收+的收益预期，而是期望能赶超GDP增长率的合理投资收益。
诺亚财富创始人、诺亚控股董事局主席兼CEO汪静波说：“我做了18年财富管理，我观察到对于财富管理结果满意的客户，大概是收益6-12%，同时尽量不要损失本金，波动率相对市场更小。”
以前客户的底仓配置主要是由非标类固收产品满足，资管新规后市场由非标转标，但是客户对底仓配置产品的客观需求仍然存在。
为满足这种刚需，歌斐多策略团队推出目标策略产品，这也是在FOF1.0版本、MOM2.0版本基础上升级打造的3.0版本，产品端引入IPD（集成产品开发）理念，战略规划端引入BLM（业务领先模型），在底层配置上的资产类别更加丰富、多元化，追求低波动的长期持续收益，也对投资能力提出了更高要求。
品牌可持续发展
以ESG理念重塑投资组合
客户需求不仅从宏观层面影响着资管机构品牌和产品演化，也在微观层面推动着资金流向的变化。
随着可持续投资理念在投资者和消费者中的普及，运用环境、社会和公司治理（ESG）数据来加深风险认知、选择投资标的、挖掘新价值机遇已经成为资管机构的标配。国内私募股权基金管理人，特别是头部基金管理人对ESG的重视程度也日益提高。ESG投资正从小众课题走向显学。
7月9日，《2021年歌斐资产ESG投资尽责行动报告》发布。报告从国际、国内ESG责任投资发展态势开始，分析气候经济浪潮中的投资机遇，同时依据前期的调研和自身的投资版图，对歌斐资产过去一些年在ESG投资上的尽责行动阶段性成果进行总结,并介绍了一批优秀的符合可持续发展商业模式的投资案例。报告发布后，中国资产管理人影响力投资联盟也宣告成立。
《基业长青》一书曾揭示企业维持卓越、百年长青的秘密：卓越的企业已经超越了仅仅为股东利益最大化的狭隘目标，而是考虑为客户、股东、员工、社会发展等创造各大价值，体现自身的社会责任。
殷哲在发布现场还强调，ESG投资绝对不是单纯的情怀和道德投资。ESG问题会深刻影响投资组合的表现，已经有数据追踪和投资实践证明坚持负责任的投资原则可以改善财务绩效、有利于更多的价值创造。
2010年，歌斐资产从PE母基金启航，9年前涉足地产投资市场，8年前第一个发起S基金，并进入权益投资，从1.0的FOF，2.0的MOM，到今天3.0的目标策略投资，已累计服务了2.2万高净值投资人。2019年的风险事件也成为歌斐加速转型和重塑的契机。可以说，歌斐已经成为一家横跨一二级市场，多资产多策略的“可持续的投资机构”。
从更长的时间看，资产管理和财富管理不仅是关乎业绩的排位赛，更是一场关乎品牌和人心的拉力赛。展望新十年，歌斐将“专业、专注、专心，成为目标投资专家，只为达成客户的投资目标”。#财富管理# #理财#
https://t.cn/A6fO4lyV
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