又一大型集采联盟来了
带量采购绝不是追求最低价
01
三明联盟开展跨区域联采
7月20日，厦门海西医药交易中心官网发布交易公告。根据公告内容，厦门海西医药交易中心、北方药事服务中心受药品耗材联合限价采购三明联盟（简称“三明联盟”）和中国非公立医疗机构协会的委托，将以“量价适配、智能撮合、透明开放”的交易方式，创新开展跨区域药械联合采购工作。
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图源：厦门海西医药交易中心
据了解，三明联盟城市医疗机构将率先围绕国家及各省药品带量采购以外的药械品种，开展跨区域联采。三明联盟城市医疗机构、中国非公立医疗机构协会会员单位以及其他医疗机构、药品/医疗器械经营企业及药店可率先通过www.hxmec.com 注册参与采购，药械相关供应商亦可通过该平台进行产品注册。
据公告，药品耗材联合限价采购三明联盟（简称“三明联盟”）是原国务院医改办、原国家卫生计生委直接指导下跨区域、非行政隶属、开放共享的药品和医用耗材（含试剂）联合限价采购全国联盟。其于2016年3月成立，目前联盟区域已覆盖16省，联盟成员27个地级市、4个全国医改示范县。
何为“量价适配、智能撮合”？公告解释道采购方可根据自身采购需求，申报拟采购数量、拟采购价格及结算支付方式，并设置采购需求有效期。在有效期内，平台可将不同采购人的相同采购需求进行合量，以达成更低的成交价格；同时，除了产品基础报价，供应商还可填报多级批量折扣价格，并可根据不同回款时间设置相应的折扣价格。平台将就供需双方的交易方案进行智能匹配，撮合成交。
三医联动，治药为先。随着带量采购常态化、制度化推进，药企不得不面临药价的进一步下行。好消息是业内越来越多的专家认为，药价跌至“地板价”绝不是常态。
02
“带量采购绝不是找最低价”
“带量采购绝不是追求最低价，而是最高的性价比，最低价违背市场交易原则。”复旦大学社会发展与公共政策学院教授、博士生导师梁鸿在2021米思会中明确指出。他认为，利润是保证药企当下生存和发展的基础，不可盲目追求最低报价，造成恶意竞争现象。
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复旦大学社会发展与公共政策学院教授、博士生导师梁鸿
药品贵是我国医疗行业长期以来的顽症，特别是我国仿制药企业长期享受了不正常的高额利润。在多级分散、地方割据式的经销网络中，药品销售的许多中间环节需要营销对于去打通，这使得药企在此过程中产生巨大的销售成本。医药企业的营销体系需要通过多重交易去消化这些灰色成本，由此产生药品价格居高不下的恶性循环。
梁鸿指出，带量采购破除了以往强制性降价后药品在市场上“消失”的现象，充分尊重市场规律，着力供给侧改革，变药品供应模式的分散无序为集中有序，通过“带量”给企业合理预期。通过各方共同行动，合力降低企业的生产成本、营销成本、流通成本和财务成本，以此降低企业成本，破解药品降价难题，对于参保人权益、临床需求和企业发展，都给予了充分的保障。
政策无形之手叠加市场竞争，药企不得不采取变革。加强一致性评价、新药研发，削弱或调整销售环节，已经成为行业的新选择。在梁鸿看来，带量采购促进药企规模化的扩展，随着竞争加剧，未来的中小仿制企业将面临更多的竞争压力，甚至面临淘汰的风险。药企由过去的营销模式转变为质量模式，未来医疗生态更加有序和健康。他认为带量采购将会经历降价——稳价——市场定价阶段，来达到质量生态的构建。
03
公立医院仍然是主战场
为了解决“后疫情时代”留给行业的难题，国家卫生健康委卫生发展研究中心研究室副主任万泉指出，未来卫生健康总需求仍将增长，但更多将是结构性优化和调整，“带量采购、降低药占比等控费手段的最终目的一定是让老百姓自己负担的费用降低，这会带来医院费用增长趋势与结构的变化。应当客观分析医药费用变化趋势，切实降低患者负担，推动药企自身转型升级与实现高质量发展。”
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国家卫健委卫生发展研究中心研究室副主任万泉
据万泉主任报告，2019年7.8%的大医院收入总规模占全部公立医院收入的总量的50.1%。42%的公立医院集中在1-5亿元费用段。从医药收入构成看，2019年药品收入占医药收入的31.8%，比2013年下降10.9%个百分点。
值得注意的是，2019年公立医院药品收入达到8660亿元，占全部药品费用的41%，占健康服务业总规模的12.3%。从数据中不难窥见，医药主战场仍在大型公立医院。
结合国家卫生健康委发布的《2020年我国卫生健康事业发展统计公报》数据来看，从2015年以来，三级医院数量的占比一路上扬，从2015年的32.4%达到2020年的40.7%。Latitude Health创始人赵衡曾撰文指出，与住院相关的药品、耗材和器械等竞争重点仍是高等级医院，而在集采的持续推进下，想依靠低等级医院或基层来对冲的策略显然并不可行。
变是生存之道。在一系列新政频繁实施的背景下，药企要想保持高质量发展，创新是关键。或许正如标点集团总裁/米内网总经理、首席研究员张步泳在开幕式上所说“新形势下的医药行业 ‘机’与‘危’并存，企业在创新研发的驱动及科技信息的助力下，保持高质量发展，将成为决定成败的关键。”
医药行业向健康产业升维发展，也必将破除产业边界融合共生。
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6个大品种，联盟集采结果公布
尊重原创，如有侵权，请联系小编删除。
带量采购绝不是追求最低价
01
三明联盟开展跨区域联采
7月20日，厦门海西医药交易中心官网发布交易公告。根据公告内容，厦门海西医药交易中心、北方药事服务中心受药品耗材联合限价采购三明联盟（简称“三明联盟”）和中国非公立医疗机构协会的委托，将以“量价适配、智能撮合、透明开放”的交易方式，创新开展跨区域药械联合采购工作。
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图源：厦门海西医药交易中心
据了解，三明联盟城市医疗机构将率先围绕国家及各省药品带量采购以外的药械品种，开展跨区域联采。三明联盟城市医疗机构、中国非公立医疗机构协会会员单位以及其他医疗机构、药品/医疗器械经营企业及药店可率先通过www.hxmec.com 注册参与采购，药械相关供应商亦可通过该平台进行产品注册。
据公告，药品耗材联合限价采购三明联盟（简称“三明联盟”）是原国务院医改办、原国家卫生计生委直接指导下跨区域、非行政隶属、开放共享的药品和医用耗材（含试剂）联合限价采购全国联盟。其于2016年3月成立，目前联盟区域已覆盖16省，联盟成员27个地级市、4个全国医改示范县。
何为“量价适配、智能撮合”？公告解释道采购方可根据自身采购需求，申报拟采购数量、拟采购价格及结算支付方式，并设置采购需求有效期。在有效期内，平台可将不同采购人的相同采购需求进行合量，以达成更低的成交价格；同时，除了产品基础报价，供应商还可填报多级批量折扣价格，并可根据不同回款时间设置相应的折扣价格。平台将就供需双方的交易方案进行智能匹配，撮合成交。
三医联动，治药为先。随着带量采购常态化、制度化推进，药企不得不面临药价的进一步下行。好消息是业内越来越多的专家认为，药价跌至“地板价”绝不是常态。
02
“带量采购绝不是找最低价”
“带量采购绝不是追求最低价，而是最高的性价比，最低价违背市场交易原则。”复旦大学社会发展与公共政策学院教授、博士生导师梁鸿在2021米思会中明确指出。他认为，利润是保证药企当下生存和发展的基础，不可盲目追求最低报价，造成恶意竞争现象。
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复旦大学社会发展与公共政策学院教授、博士生导师梁鸿
药品贵是我国医疗行业长期以来的顽症，特别是我国仿制药企业长期享受了不正常的高额利润。在多级分散、地方割据式的经销网络中，药品销售的许多中间环节需要营销对于去打通，这使得药企在此过程中产生巨大的销售成本。医药企业的营销体系需要通过多重交易去消化这些灰色成本，由此产生药品价格居高不下的恶性循环。
梁鸿指出，带量采购破除了以往强制性降价后药品在市场上“消失”的现象，充分尊重市场规律，着力供给侧改革，变药品供应模式的分散无序为集中有序，通过“带量”给企业合理预期。通过各方共同行动，合力降低企业的生产成本、营销成本、流通成本和财务成本，以此降低企业成本，破解药品降价难题，对于参保人权益、临床需求和企业发展，都给予了充分的保障。
政策无形之手叠加市场竞争，药企不得不采取变革。加强一致性评价、新药研发，削弱或调整销售环节，已经成为行业的新选择。在梁鸿看来，带量采购促进药企规模化的扩展，随着竞争加剧，未来的中小仿制企业将面临更多的竞争压力，甚至面临淘汰的风险。药企由过去的营销模式转变为质量模式，未来医疗生态更加有序和健康。他认为带量采购将会经历降价——稳价——市场定价阶段，来达到质量生态的构建。
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公立医院仍然是主战场
为了解决“后疫情时代”留给行业的难题，国家卫生健康委卫生发展研究中心研究室副主任万泉指出，未来卫生健康总需求仍将增长，但更多将是结构性优化和调整，“带量采购、降低药占比等控费手段的最终目的一定是让老百姓自己负担的费用降低，这会带来医院费用增长趋势与结构的变化。应当客观分析医药费用变化趋势，切实降低患者负担，推动药企自身转型升级与实现高质量发展。”
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国家卫健委卫生发展研究中心研究室副主任万泉
据万泉主任报告，2019年7.8%的大医院收入总规模占全部公立医院收入的总量的50.1%。42%的公立医院集中在1-5亿元费用段。从医药收入构成看，2019年药品收入占医药收入的31.8%，比2013年下降10.9%个百分点。
值得注意的是，2019年公立医院药品收入达到8660亿元，占全部药品费用的41%，占健康服务业总规模的12.3%。从数据中不难窥见，医药主战场仍在大型公立医院。
结合国家卫生健康委发布的《2020年我国卫生健康事业发展统计公报》数据来看，从2015年以来，三级医院数量的占比一路上扬，从2015年的32.4%达到2020年的40.7%。Latitude Health创始人赵衡曾撰文指出，与住院相关的药品、耗材和器械等竞争重点仍是高等级医院，而在集采的持续推进下，想依靠低等级医院或基层来对冲的策略显然并不可行。
变是生存之道。在一系列新政频繁实施的背景下，药企要想保持高质量发展，创新是关键。或许正如标点集团总裁/米内网总经理、首席研究员张步泳在开幕式上所说“新形势下的医药行业 ‘机’与‘危’并存，企业在创新研发的驱动及科技信息的助力下，保持高质量发展，将成为决定成败的关键。”
医药行业向健康产业升维发展，也必将破除产业边界融合共生。
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6个大品种，联盟集采结果公布
尊重原创，如有侵权，请联系小编删除。
17号地铁线漕盈路站二号口黄金位置成熟重餐饮铺转让，全套设备接手即可经营转让费仅12万！
需要的老板快来
店铺位于17号地铁线漕盈路站二号口向东20米，现经营黄焖鸡米饭，砂锅类，可经营轻重餐饮，房租15000/月，已经营4年，家中有事转让。#上海租房转店找工作##生意/商铺转让##上海租房##上海##上海[超话]# https://t.cn/AiQTn77p
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国资办医失败样本：负债17亿，首都医疗集团最终破产
——最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，首都医疗是如何走到这一步的？[疑问][疑问]
若不是此次出让股权的新闻，很多人可能未曾听说过首都医疗集团（下简称“首都医疗”）的名字。
作为7年前最早一批投资社会办医的“国字军”，首都医疗集团曾被寄予突破体制的厚望，令对手们又爱又恨。
然而，尽管拥有国资身份和良好政府关系、步入妇婴、养老和骨科等吸金赛道，却无法让它走得更远。
因连续亏损多年，总负债17亿，首都医疗不得不以2.6亿的底价卖身。7月中旬，首都医疗73.13%的股权受让方已确定，具体情况暂未对外公布。
“主业不聚焦、投资亏损严重”是官方为首都医疗做出的“诊断”。
但也许从最开始，这条带有实验色彩，既不同于公立医院，也不同于民营医院的“国资办医”道路，就面临着复杂政策系统的重重掣肘。
[星星]医疗“巨塔”仅剩残垣断壁
时间回到2012年。彼时，让民营医院充当“鲶鱼”，倒逼公立医院改制，是一度流行的医改药方。虽然国家相继出台了多部鼓励社会办医的文件，但阻力一直存在。
私人资本后继乏力，使实力更雄厚的国有资本也盯上了社会办医这块蛋糕。华润、中信、北大医疗等企业纷纷涌入，开始布局综合医院与公立医疗机构。
与第一梯队的竞争对手不同，首都医疗集团自诞生伊始，就选择了差异化的专科发展之路。
2014年，首医集团由北京市国有资产经营有限责任公司（下简称北京国资）成立，注册资本10亿元。
北京国资曾承接奥运场馆建设。2012年，其踏入高端医疗领域，分别筹建、收购了爱育华妇儿医院和英智康复医院。之后北京国资将此前积累的全部医疗资源“打包”装进首都医疗。
成立的第二年，首都医疗又引入深圳前海光大作为战略投资者，增资5.49亿元，注册资本扩为13.67亿元。
自此，首都医疗在股权结构上确立了市属国企控股、央企资本参股的混合所有制结构。
首都医疗闪闪发光的背景，曾让同行们“又爱又恨”。一位接近首都医疗的业内人士曾表示，“爱的是希望他们真的能推进政策进程，怕的是他们抢走所有人的饭碗。”
短短3年，首都医疗迅速扩张版图。
英智康复医院开始集团化、连锁化发展，在国内建设多家机构。
北京爱育华妇儿医院在亦庄开业，请来原北京儿童医院党委书记、副院长；首都儿科研究所附属医院所长范茂槐担任院长；原北京妇产医院、北京妇幼保健院党委书记陈宝英担任副院长。
国内唯一一家中医儿科的北京惠民中医儿童医院也纳入集团。此外，首都医疗还以特许经营方式与海淀妇幼医院签署合作新建新海淀妇幼医院。
首都医疗的迅速扩张与国资背景不无关系。
首都医疗第二任副总裁隋国平曾向《21世纪经济报道》坦言，在与地方政府打交道时，国企性质的社会资本确实存在优势。“特别是魏则西事件以后，民营医院被贴上某种标签，很多民营医疗资本比以前更愿意上国有资本的‘船’了。”
除大举扩张外，首都医疗还可以推动政策发布。2016年4月出台的《北京市公立医院特许经营管理指南》，首都医疗就在背后起了关键作用。
在已有布局基础上，隋国平为首都医疗规划了一张“塔型医疗网络”的蓝图。
（见图1：塔型医疗网络示意图，图源：首都医疗公众号）
塔型网络从底部到顶端，范围依次扩张，分别为：五环内社区医疗、环五环医疗圈、京津冀医疗圈、境外医疗和旗舰综合医院。
之所以划立五环为边界，是因为2015年北京开始疏解非首都功能，不少此前在五环内运营的医院都搬迁至五环外。
北京市医管局也规定，五环内不允许新建医院。竞争对手和公立医院们都在二环三环，而首都医疗只能把医院建到五环以外。
因此，在五环内，首都医疗主打基层康复，五环外则以特许经营、技术合作等方式与海淀妇幼保健院、积水潭国际骨科医院等多家医院合作。
首都医疗还尝试将势力拓展至全国甚至境外，投资了香港最大的门诊连锁服务网络——香港盈健医疗，并试图收购美国某质子治疗中心，进军肿瘤治疗。
（见图2：首都医疗股权架构，图源：每日经济新闻，下同）
令人眼花缭乱的业务线，映射出投资逻辑的混乱。首都医疗在多个赛道的涉足，并没有迎来预想的结果。
以负债占比最高的爱育华医院为例，据《每日经济新闻》报道，该院在开业第一年借款规模就达10亿元，固定资产投入也有10亿元，建筑面积为7.3万平方米，设计床位300张。
首都医疗采用借新还旧的方式，借款规模逐渐攀升，截止2020年，借款16亿元，年度利息折旧规模1.16亿元。
虽然爱育华医院后期营收不断扩大，由2016年的6905万元增长至2019年的1.56亿元，但资不抵债的困境依然严峻，投资人也没有耐心再等待下去。
此外，首都医疗投资的惠民医院、首医优合、骨科医院等项目也因疫情影响、地价提高、拖欠租金等原因烂尾。曾经设想的“医疗巨塔”，如今已只剩断壁残垣。
其中，骨科医院未批先建，收到环保处罚后一直停工，没有做过医院业务。2019年，骨科医院变身“包租公”，将租来的楼层对外转租。无奈疫情突袭，租户未按时缴纳房租，骨科医院也没有及时向物业产权方交租。
最终骨科医院因拖欠租金被起诉，目前转为待处置状态。
（见图3）
（见图4）
2020年11月，北京市委第十轮巡视的反馈意见指出，北京国资公司主责主业不聚焦，健康医疗等行业投资亏损严重，要求加快推进首都医疗集团退出工作。
惠宏医疗管理集团战略业务部总经理、广东省现代医院管理研究所战略管理高级研究员谭如雷告诉“医学界”，除了妇婴、养老和骨科三类业务重心不明显、主业不聚焦外，首都医疗还存在产业协同不强的问题。
“对于医疗集团来说，发挥规模优势和降低交易成本是非常重要的。规模大可以带来各类采购议价压低成本，同时产业间高度协同性也能带来成本降低。
例如，医疗集团内部医疗服务产业和药品、器械产业之间有效协同，或者医疗产业和围绕医疗配套业务之间有效协同。相较于外部合作，在集团内部协作交易成本更低，可以实现边际效益递增。
对于首都医疗集团来说，虽然妇婴、养老和骨科赛道都很吸金，但是很难找到几类业务间有效协同点，集团规模优势未有效发挥。”谭如雷说。
[星星]多次自救无果，国资办医困局何解？
除主业不聚焦等内部因素外，首都医疗还面临外部的多种压力。“一只脚迈进市场经济，另一只脚还留在计划经济”的扭曲制度，也许是其办医失败的根本原因。
首都医疗第一任副总裁张哲曾在2016年对《南方周末》坦承，很多同行觉得首都医疗“背靠大树”，实际上是甘苦自知。
“卫计委有自己的思路，发改委有自己的思路，国务院有它的思路，多部门监管、多部分投入医改，每个部门有它的思路。”张哲说。
从政府角度来看，首都医疗需要承担起缓解北京大城市病的责任，从企业的角度来看，其还要同时兼顾疏解非首都功能、医改与投资，压力自然不言而喻。
2017年，隋国平曾向《北京商报》表示，从疏解方面来看，不少公立医院搬至五环外之后，还能凭借常年积累的口碑带动患者前往就诊。但社会办医只有走依靠设备、专家、营销等专科化发展，才能赢得更多生存空间，但发展起来各有难点。
另外，即使首都医疗推动了公立医院特许经营政策的出台，但在与公立医院合作时，依然面临市场化与非市场化主体的诉求不同的问题。
“我们觉得非常复杂，甚至不知道交易对手是谁。”隋国平表示：“起初，我们以为交易对手是合作的公立医院，后来发现不是。也不是医管局、卫计委。它们是政府部门，不是法人，更不能提供担保增信。”
此外，土地、物业规划、环评等配套政策落地速度较为缓慢，也限制了首都医疗的发展。
早在2014年，北京相关部门针对国资办医面临的问题曾提出过两套方案：
一是参考上海，将医管局改制，对市级公立医疗机构的国有资产实施监督管理。
二是在国资体系下成立一个法人企业主体，通过PPP等模式进行融资。
两套方案，一个偏向政府监管，另一个趋于市场竞争。虽然首都医疗也曾尝试PPP、托管等模式，但本质上还是走了前者的路，这也为后来的衰落埋下伏笔。
据《每日经济新闻》报道，7年内首都医疗曾多次自救，对接包括华润医疗、凤凰医养、同仁堂集团、国药集团等在内的十几家机构，试图走出亏损泥潭，却屡试屡败。
医库软件董事长涂宏钢告诉“医学界”，首都医疗卖不出去是因为要价太高，这与国有资产监督管理局有关。因其要承担“国有资产保值增值”的责任，以增值或者净资产为作价依据，不考虑市场情况。“所以，首都医疗最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，一直没有人敢拍板做决策，直到最后亏损到严重资不抵债，只能以这个价格卖出。”
涂宏钢还认为，首都医疗的结构从一开始就面临问题，它并不是独立的市场运营，其混合制带有一定行政探索的色彩，不符合现代企业制度的运营原则，会出现流程繁琐、尾大不掉等“大企业病”。在最初基建时敢于重投入，但包括体系、客户引流和品牌塑造等软资产领域却不肯投入。
同时。国有资产监督管理局的“保值增值”的责任，和医疗长线投资的逻辑可能存在矛盾。
“一般来讲，投资医院要忍耐五年的亏损，这是很正常的。首都医疗基建全部采用自建，而医教研用地的资产并不会增值，也没有其他用途，所以和一般商业地产项目没法比较。该集团出现了巨额的短债长投，无法应对固定资产投入和经营的现金流。借新还旧导致债券越滚越大，最后资不抵债。”涂宏钢说。
首都医疗面临的种种困境，也是国资办医的缩影。
对于之后的接盘者来说，如何界定清晰的权责利关系、保证资产稳定、做出灵活的市场决策、实现业务聚焦，或许是亟待解决的难题。
——最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，首都医疗是如何走到这一步的？[疑问][疑问]
若不是此次出让股权的新闻，很多人可能未曾听说过首都医疗集团（下简称“首都医疗”）的名字。
作为7年前最早一批投资社会办医的“国字军”，首都医疗集团曾被寄予突破体制的厚望，令对手们又爱又恨。
然而，尽管拥有国资身份和良好政府关系、步入妇婴、养老和骨科等吸金赛道，却无法让它走得更远。
因连续亏损多年，总负债17亿，首都医疗不得不以2.6亿的底价卖身。7月中旬，首都医疗73.13%的股权受让方已确定，具体情况暂未对外公布。
“主业不聚焦、投资亏损严重”是官方为首都医疗做出的“诊断”。
但也许从最开始，这条带有实验色彩，既不同于公立医院，也不同于民营医院的“国资办医”道路，就面临着复杂政策系统的重重掣肘。
[星星]医疗“巨塔”仅剩残垣断壁
时间回到2012年。彼时，让民营医院充当“鲶鱼”，倒逼公立医院改制，是一度流行的医改药方。虽然国家相继出台了多部鼓励社会办医的文件，但阻力一直存在。
私人资本后继乏力，使实力更雄厚的国有资本也盯上了社会办医这块蛋糕。华润、中信、北大医疗等企业纷纷涌入，开始布局综合医院与公立医疗机构。
与第一梯队的竞争对手不同，首都医疗集团自诞生伊始，就选择了差异化的专科发展之路。
2014年，首医集团由北京市国有资产经营有限责任公司（下简称北京国资）成立，注册资本10亿元。
北京国资曾承接奥运场馆建设。2012年，其踏入高端医疗领域，分别筹建、收购了爱育华妇儿医院和英智康复医院。之后北京国资将此前积累的全部医疗资源“打包”装进首都医疗。
成立的第二年，首都医疗又引入深圳前海光大作为战略投资者，增资5.49亿元，注册资本扩为13.67亿元。
自此，首都医疗在股权结构上确立了市属国企控股、央企资本参股的混合所有制结构。
首都医疗闪闪发光的背景，曾让同行们“又爱又恨”。一位接近首都医疗的业内人士曾表示，“爱的是希望他们真的能推进政策进程，怕的是他们抢走所有人的饭碗。”
短短3年，首都医疗迅速扩张版图。
英智康复医院开始集团化、连锁化发展，在国内建设多家机构。
北京爱育华妇儿医院在亦庄开业，请来原北京儿童医院党委书记、副院长；首都儿科研究所附属医院所长范茂槐担任院长；原北京妇产医院、北京妇幼保健院党委书记陈宝英担任副院长。
国内唯一一家中医儿科的北京惠民中医儿童医院也纳入集团。此外，首都医疗还以特许经营方式与海淀妇幼医院签署合作新建新海淀妇幼医院。
首都医疗的迅速扩张与国资背景不无关系。
首都医疗第二任副总裁隋国平曾向《21世纪经济报道》坦言，在与地方政府打交道时，国企性质的社会资本确实存在优势。“特别是魏则西事件以后，民营医院被贴上某种标签，很多民营医疗资本比以前更愿意上国有资本的‘船’了。”
除大举扩张外，首都医疗还可以推动政策发布。2016年4月出台的《北京市公立医院特许经营管理指南》，首都医疗就在背后起了关键作用。
在已有布局基础上，隋国平为首都医疗规划了一张“塔型医疗网络”的蓝图。
（见图1：塔型医疗网络示意图，图源：首都医疗公众号）
塔型网络从底部到顶端，范围依次扩张，分别为：五环内社区医疗、环五环医疗圈、京津冀医疗圈、境外医疗和旗舰综合医院。
之所以划立五环为边界，是因为2015年北京开始疏解非首都功能，不少此前在五环内运营的医院都搬迁至五环外。
北京市医管局也规定，五环内不允许新建医院。竞争对手和公立医院们都在二环三环，而首都医疗只能把医院建到五环以外。
因此，在五环内，首都医疗主打基层康复，五环外则以特许经营、技术合作等方式与海淀妇幼保健院、积水潭国际骨科医院等多家医院合作。
首都医疗还尝试将势力拓展至全国甚至境外，投资了香港最大的门诊连锁服务网络——香港盈健医疗，并试图收购美国某质子治疗中心，进军肿瘤治疗。
（见图2：首都医疗股权架构，图源：每日经济新闻，下同）
令人眼花缭乱的业务线，映射出投资逻辑的混乱。首都医疗在多个赛道的涉足，并没有迎来预想的结果。
以负债占比最高的爱育华医院为例，据《每日经济新闻》报道，该院在开业第一年借款规模就达10亿元，固定资产投入也有10亿元，建筑面积为7.3万平方米，设计床位300张。
首都医疗采用借新还旧的方式，借款规模逐渐攀升，截止2020年，借款16亿元，年度利息折旧规模1.16亿元。
虽然爱育华医院后期营收不断扩大，由2016年的6905万元增长至2019年的1.56亿元，但资不抵债的困境依然严峻，投资人也没有耐心再等待下去。
此外，首都医疗投资的惠民医院、首医优合、骨科医院等项目也因疫情影响、地价提高、拖欠租金等原因烂尾。曾经设想的“医疗巨塔”，如今已只剩断壁残垣。
其中，骨科医院未批先建，收到环保处罚后一直停工，没有做过医院业务。2019年，骨科医院变身“包租公”，将租来的楼层对外转租。无奈疫情突袭，租户未按时缴纳房租，骨科医院也没有及时向物业产权方交租。
最终骨科医院因拖欠租金被起诉，目前转为待处置状态。
（见图3）
（见图4）
2020年11月，北京市委第十轮巡视的反馈意见指出，北京国资公司主责主业不聚焦，健康医疗等行业投资亏损严重，要求加快推进首都医疗集团退出工作。
惠宏医疗管理集团战略业务部总经理、广东省现代医院管理研究所战略管理高级研究员谭如雷告诉“医学界”，除了妇婴、养老和骨科三类业务重心不明显、主业不聚焦外，首都医疗还存在产业协同不强的问题。
“对于医疗集团来说，发挥规模优势和降低交易成本是非常重要的。规模大可以带来各类采购议价压低成本，同时产业间高度协同性也能带来成本降低。
例如，医疗集团内部医疗服务产业和药品、器械产业之间有效协同，或者医疗产业和围绕医疗配套业务之间有效协同。相较于外部合作，在集团内部协作交易成本更低，可以实现边际效益递增。
对于首都医疗集团来说，虽然妇婴、养老和骨科赛道都很吸金，但是很难找到几类业务间有效协同点，集团规模优势未有效发挥。”谭如雷说。
[星星]多次自救无果，国资办医困局何解？
除主业不聚焦等内部因素外，首都医疗还面临外部的多种压力。“一只脚迈进市场经济，另一只脚还留在计划经济”的扭曲制度，也许是其办医失败的根本原因。
首都医疗第一任副总裁张哲曾在2016年对《南方周末》坦承，很多同行觉得首都医疗“背靠大树”，实际上是甘苦自知。
“卫计委有自己的思路，发改委有自己的思路，国务院有它的思路，多部门监管、多部分投入医改，每个部门有它的思路。”张哲说。
从政府角度来看，首都医疗需要承担起缓解北京大城市病的责任，从企业的角度来看，其还要同时兼顾疏解非首都功能、医改与投资，压力自然不言而喻。
2017年，隋国平曾向《北京商报》表示，从疏解方面来看，不少公立医院搬至五环外之后，还能凭借常年积累的口碑带动患者前往就诊。但社会办医只有走依靠设备、专家、营销等专科化发展，才能赢得更多生存空间，但发展起来各有难点。
另外，即使首都医疗推动了公立医院特许经营政策的出台，但在与公立医院合作时，依然面临市场化与非市场化主体的诉求不同的问题。
“我们觉得非常复杂，甚至不知道交易对手是谁。”隋国平表示：“起初，我们以为交易对手是合作的公立医院，后来发现不是。也不是医管局、卫计委。它们是政府部门，不是法人，更不能提供担保增信。”
此外，土地、物业规划、环评等配套政策落地速度较为缓慢，也限制了首都医疗的发展。
早在2014年，北京相关部门针对国资办医面临的问题曾提出过两套方案：
一是参考上海，将医管局改制，对市级公立医疗机构的国有资产实施监督管理。
二是在国资体系下成立一个法人企业主体，通过PPP等模式进行融资。
两套方案，一个偏向政府监管，另一个趋于市场竞争。虽然首都医疗也曾尝试PPP、托管等模式，但本质上还是走了前者的路，这也为后来的衰落埋下伏笔。
据《每日经济新闻》报道，7年内首都医疗曾多次自救，对接包括华润医疗、凤凰医养、同仁堂集团、国药集团等在内的十几家机构，试图走出亏损泥潭，却屡试屡败。
医库软件董事长涂宏钢告诉“医学界”，首都医疗卖不出去是因为要价太高，这与国有资产监督管理局有关。因其要承担“国有资产保值增值”的责任，以增值或者净资产为作价依据，不考虑市场情况。“所以，首都医疗最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，一直没有人敢拍板做决策，直到最后亏损到严重资不抵债，只能以这个价格卖出。”
涂宏钢还认为，首都医疗的结构从一开始就面临问题，它并不是独立的市场运营，其混合制带有一定行政探索的色彩，不符合现代企业制度的运营原则，会出现流程繁琐、尾大不掉等“大企业病”。在最初基建时敢于重投入，但包括体系、客户引流和品牌塑造等软资产领域却不肯投入。
同时。国有资产监督管理局的“保值增值”的责任，和医疗长线投资的逻辑可能存在矛盾。
“一般来讲，投资医院要忍耐五年的亏损，这是很正常的。首都医疗基建全部采用自建，而医教研用地的资产并不会增值，也没有其他用途，所以和一般商业地产项目没法比较。该集团出现了巨额的短债长投，无法应对固定资产投入和经营的现金流。借新还旧导致债券越滚越大，最后资不抵债。”涂宏钢说。
首都医疗面临的种种困境，也是国资办医的缩影。
对于之后的接盘者来说，如何界定清晰的权责利关系、保证资产稳定、做出灵活的市场决策、实现业务聚焦，或许是亟待解决的难题。
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