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发掘每一个平凡人的美好
贴近生活的细腻光影
Mifengstudio&弥风
在科学上面是没有平坦的大路可走的，只有那在崎岖小路的攀登上不畏劳苦的人，才有希望到达光辉的顶点。——马克思
几乎所有的格言都有一句同样明智的意义相反的格言，与它保持平衡。
信仰科学成就人生，信仰邪教毁掉人生。
只有挑战自己，才能战胜他人。
想要收获自由之果的人，必须承受维护自由的劳苦。
#成都旅拍婚纱照# #天津旅拍婚纱照# #武汉旅拍婚纱照# #上海旅拍婚纱照#
发掘每一个平凡人的美好
贴近生活的细腻光影
Mifengstudio&弥风
在科学上面是没有平坦的大路可走的，只有那在崎岖小路的攀登上不畏劳苦的人，才有希望到达光辉的顶点。——马克思
几乎所有的格言都有一句同样明智的意义相反的格言，与它保持平衡。
信仰科学成就人生，信仰邪教毁掉人生。
只有挑战自己，才能战胜他人。
想要收获自由之果的人，必须承受维护自由的劳苦。
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拿到offer还应该继续面试吗？
已经拿到一家公司的offer，入职在即，却又收到另一公司的面试通知，犹豫要不要再去试试，但又觉得自己太过贪心，万一白忙一场，时间精力就都搭进去了。
在求职的路上，这种情况想必大多数人都遇到过。手中offer在握，对新橄榄枝又留有好奇，但更担心自己“朝三暮四”被公司知晓，会不会影响到接下来的工作。
这样的担忧大可不必，找工作本身就是不断择优的过程，只要注意方式方法，避开雷区，反而会是一场大有裨益的旅程。
01
为什么说拿到offer后还可以继续去面试？
1. 有offer托底，面试更容易展现出好状态
手中有没有offer，对于职场人在面试中的表现会有很大的影响。
没有offer的时候，对于工作的渴求会让自己不自觉处于被动局面。由此而带来的焦虑，会让整场面试都变得小心翼翼，生怕自己说错一句话或者理解错对方的意思，导致offer和自己失之交臂。
这些情况都会在很大程度上，干扰面试的发挥，反而会使结果变差。
可当有offer托底时，会相对变自信，少了顾虑干扰之后，反而可以尽情表达和展现想法，抱着“成则锦上添花，不成还有别家”的心态，有时候可能还会有意想不到的效果。
2. 用更多的面试明辨个人需求，降低后悔成本
在找工作的过程中，有些职场人匆匆离开上一家公司，为了尽快找到下一份工作，维持自己的“现金流”，又匆匆入职于另一家公司，循环往复，都没有想清楚什么是适合自己的，自己究竟想要些什么，每次离职，都是“悔不当初”的模样。
其实有时候面试也是一种快速了解公司和行业的方式。无论是和HR交谈，还是和部门负责人的对话，都可以从中获取很多信息，例如职位、行业的发展前景等。
通过更多的面试，或许可以帮助我们横向对比行业内的机会，从而选择一个最符合自己当下诉求的工作，也更容易降低后悔的风险。
3. 碰撞更好的机会，创造更多可能性
在求职的过程中，我们都会选择投递多家公司，而面试反馈时间通常长短不一，特别是一些规模较大的公司，常常在求职者已经拿到别家offer之后，才接到面试的通知。
如果发来面试邀请的公司比目前这家公司好，自然是一件好事，哪怕要从头准备，重新面试，也值得；如果成功了，对于自我的发展来说，会是质的提升。
大可不必担心被公司发现，找工作本就是双选的过程，并非绑定，入职前去看看别的机会，并不违反任何职场规则。
不要因自我设限而错失更好的职业发展机会，灵活的择业方式，才有助于职业生涯的长远规划。
02
拿到offer后继续面试，请牢记这三点
1. 向上选择，适当提升对面试公司的要求
大鹏在拿到相对满意的offer之后，又接连收到好几家公司的面试邀请。对于这些邀请，他也不做挑选，哪怕是一些根本不在考虑范围内的公司，他也要去。
盲目贪心的结果，就是大鹏被“折腾”的精疲力尽，大鹏在面对一些高难度的面试时，并没有做好准备，眼睁睁看着和大公司失之交臂，后悔不迭。若是放弃一两个面试，好好准备，说不定能成。
就算有offer在手，也需要适当筛选面试信息，设定面试门槛，不要白白浪费时间精力，也容易影响发挥。
可以从公司规模、薪资待遇、行业前景等几个维度来设定门槛，也可以“大胆”地去投一些更好的职位，试试自己的上限。
2. 延后入职日期，给自己更多面试的时间
薇薇离职后，不想让自己空窗期太久，所以在拿到offer后，便选择立即入职，生怕错过面前的机会。
但她没有想到的是，在入职后第二天，接到了络绎不绝的面试邀请电话，其中不乏她心仪的公司，让她既开心又纠结，也让她陷入难以兼顾的尴尬窘境。
在求职过程中，同一时间发出的简历，短则一两周，多则两三个月可能才会有回应。
通常那些公司规模不大，要人着急的公司反馈最快，可能从面试到发offer，几天就能完成，在求职者入职上班后，其他公司才会陆续开始安排面试。
所以如果想要等心仪公司的面试或offer，不如在允许的范围内，将入职日期延后，既可以留出面试和准备的时间，也可以多一些选择机会。不然匆匆上班，然后匆匆面试，又匆匆离职，也是一个损人又不利己的行为。
3. 决定放弃上一份offer，要提前告知公司
孙钰在三份offer中选择了自己最喜欢的，然后便将另外两家等待回复的公司忘在了脑后，一门心思投入了加入新公司的准备中。
直到在和另外两家公司约定的入职时间内没有见到人，公司打电话询问时，孙钰才告知自己的选择，这让已经做好工作分配安排的两家公司的负责人很生气，直接把孙钰拉入了黑名单，永不录用。
每个行业都有着不大的圈子，走得更长远的人，都离不开好口碑，孙钰这种不打招呼的做法，无疑是在给将来埋雷。
很多会有这样一个误区，拿了多家公司的offer，选择权自然也在我手中，其他公司在入职当天打招呼说不去了就可以，又或是直接消失找不到人。
要知道，在职场交往的默认规则中，互相尊重是隐形的道德底线。如果决定不去，应该尽早提前通知公司。毕竟每个公司都有固定的人员架构安排，应该给别人留有时间去找新人。
尤其在同行业的圈子里，你一旦上了某些“黑名单”，保不准将来会后患无穷，注重行业人脉和口碑维护，应该从小事做起。
对大部分职场人来说，好的机会向来都是在不断的尝试和争取中才能得到。希望所有正在求职或者即将走上求职路上的你们，都有清晰合理的求职目标，可以早日靠近梦想，走向辉煌。#职场# #不想上班# #招聘#
已经拿到一家公司的offer，入职在即，却又收到另一公司的面试通知，犹豫要不要再去试试，但又觉得自己太过贪心，万一白忙一场，时间精力就都搭进去了。
在求职的路上，这种情况想必大多数人都遇到过。手中offer在握，对新橄榄枝又留有好奇，但更担心自己“朝三暮四”被公司知晓，会不会影响到接下来的工作。
这样的担忧大可不必，找工作本身就是不断择优的过程，只要注意方式方法，避开雷区，反而会是一场大有裨益的旅程。
01
为什么说拿到offer后还可以继续去面试？
1. 有offer托底，面试更容易展现出好状态
手中有没有offer，对于职场人在面试中的表现会有很大的影响。
没有offer的时候，对于工作的渴求会让自己不自觉处于被动局面。由此而带来的焦虑，会让整场面试都变得小心翼翼，生怕自己说错一句话或者理解错对方的意思，导致offer和自己失之交臂。
这些情况都会在很大程度上，干扰面试的发挥，反而会使结果变差。
可当有offer托底时，会相对变自信，少了顾虑干扰之后，反而可以尽情表达和展现想法，抱着“成则锦上添花，不成还有别家”的心态，有时候可能还会有意想不到的效果。
2. 用更多的面试明辨个人需求，降低后悔成本
在找工作的过程中，有些职场人匆匆离开上一家公司，为了尽快找到下一份工作，维持自己的“现金流”，又匆匆入职于另一家公司，循环往复，都没有想清楚什么是适合自己的，自己究竟想要些什么，每次离职，都是“悔不当初”的模样。
其实有时候面试也是一种快速了解公司和行业的方式。无论是和HR交谈，还是和部门负责人的对话，都可以从中获取很多信息，例如职位、行业的发展前景等。
通过更多的面试，或许可以帮助我们横向对比行业内的机会，从而选择一个最符合自己当下诉求的工作，也更容易降低后悔的风险。
3. 碰撞更好的机会，创造更多可能性
在求职的过程中，我们都会选择投递多家公司，而面试反馈时间通常长短不一，特别是一些规模较大的公司，常常在求职者已经拿到别家offer之后，才接到面试的通知。
如果发来面试邀请的公司比目前这家公司好，自然是一件好事，哪怕要从头准备，重新面试，也值得；如果成功了，对于自我的发展来说，会是质的提升。
大可不必担心被公司发现，找工作本就是双选的过程，并非绑定，入职前去看看别的机会，并不违反任何职场规则。
不要因自我设限而错失更好的职业发展机会，灵活的择业方式，才有助于职业生涯的长远规划。
02
拿到offer后继续面试，请牢记这三点
1. 向上选择，适当提升对面试公司的要求
大鹏在拿到相对满意的offer之后，又接连收到好几家公司的面试邀请。对于这些邀请，他也不做挑选，哪怕是一些根本不在考虑范围内的公司，他也要去。
盲目贪心的结果，就是大鹏被“折腾”的精疲力尽，大鹏在面对一些高难度的面试时，并没有做好准备，眼睁睁看着和大公司失之交臂，后悔不迭。若是放弃一两个面试，好好准备，说不定能成。
就算有offer在手，也需要适当筛选面试信息，设定面试门槛，不要白白浪费时间精力，也容易影响发挥。
可以从公司规模、薪资待遇、行业前景等几个维度来设定门槛，也可以“大胆”地去投一些更好的职位，试试自己的上限。
2. 延后入职日期，给自己更多面试的时间
薇薇离职后，不想让自己空窗期太久，所以在拿到offer后，便选择立即入职，生怕错过面前的机会。
但她没有想到的是，在入职后第二天，接到了络绎不绝的面试邀请电话，其中不乏她心仪的公司，让她既开心又纠结，也让她陷入难以兼顾的尴尬窘境。
在求职过程中，同一时间发出的简历，短则一两周，多则两三个月可能才会有回应。
通常那些公司规模不大，要人着急的公司反馈最快，可能从面试到发offer，几天就能完成，在求职者入职上班后，其他公司才会陆续开始安排面试。
所以如果想要等心仪公司的面试或offer，不如在允许的范围内，将入职日期延后，既可以留出面试和准备的时间，也可以多一些选择机会。不然匆匆上班，然后匆匆面试，又匆匆离职，也是一个损人又不利己的行为。
3. 决定放弃上一份offer，要提前告知公司
孙钰在三份offer中选择了自己最喜欢的，然后便将另外两家等待回复的公司忘在了脑后，一门心思投入了加入新公司的准备中。
直到在和另外两家公司约定的入职时间内没有见到人，公司打电话询问时，孙钰才告知自己的选择，这让已经做好工作分配安排的两家公司的负责人很生气，直接把孙钰拉入了黑名单，永不录用。
每个行业都有着不大的圈子，走得更长远的人，都离不开好口碑，孙钰这种不打招呼的做法，无疑是在给将来埋雷。
很多会有这样一个误区，拿了多家公司的offer，选择权自然也在我手中，其他公司在入职当天打招呼说不去了就可以，又或是直接消失找不到人。
要知道，在职场交往的默认规则中，互相尊重是隐形的道德底线。如果决定不去，应该尽早提前通知公司。毕竟每个公司都有固定的人员架构安排，应该给别人留有时间去找新人。
尤其在同行业的圈子里，你一旦上了某些“黑名单”，保不准将来会后患无穷，注重行业人脉和口碑维护，应该从小事做起。
对大部分职场人来说，好的机会向来都是在不断的尝试和争取中才能得到。希望所有正在求职或者即将走上求职路上的你们，都有清晰合理的求职目标，可以早日靠近梦想，走向辉煌。#职场# #不想上班# #招聘#
《连锁无处不在：激励考核》
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
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