合格的管理者，每天必须要做这三件事#精益生产#
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“我们究竟什么时候才能做好所有这些工作呢？”这是我们经常从新上任的管理者那里听到的问题。在他们刚上任几周或几个月的时候，我们通常就告诉他们，成功的管理者应该关注三个关键的因素：建立信任感，建立团队，以及建立更广泛的人际网络。
但令人沮丧的是，他们中的大多数人很少能够在新的岗位上按时完成计划要做的事情。管理者常常把大部分的时间花在解决意想不到的问题上，为的是确保团队按时、按预算、按标准顺利完成工作。他们的很多时间都被日常工作占据，以至于绝望地感到自己正在失控。
真正该干的事情总是被一拖再拖。事实上，上面所说的三大关键因素，对于一个人有效发挥领导作用和领导能力而言，具有实质性和根本性的影响。原因如下：
建立信任感
成功的领导者从根本上来说就是具有影响他人的能力，而信任则是这种能力的基础。因为你无法影响任何不信任你的人。因此，管理者必须努力培养与其共事的每个人对他的信任感。他们需要通过展示信任的两个基本组成部分来做到这一点：能力和品格。
能力并不意味着要成为团队里的常驻专家；相反，它意味着对工作内容有足够完整的理解，以便对工作做出可靠的决策，并有勇气在成员知识、经验不足的地方提出问题。品格则意味着根据超越个人利益的价值观作出决定并采取行动，也就是真正关心工作，关心他们为之工作的客户（无论是内部客户还是外部客户），关心正在做工作的人。如果人们相信你的能力和性格，他们就会相信你能够做出正确的事情。
建立一个真正的团队 并通过它进行有效的管理
一个有效率的团队是由一个共同的、令人信服的目标联系在一起的，这个目标是基于共同的价值观。在一个真正的团队中，成员之间的联系是如此强大，以至于他们能够真诚地相信，整个团队会一起成功或失败——如果团队输了，没有人会赢。
除了共同的目标和价值观念，强大的团队还必须具备参与的规则，该规则对成员如何合作有明确或隐含的解释——例如，什么样的冲突是允许的，什么样的冲突是不允许的等等。聪明的领导者要确保，创造一个真正的团队所需的所有要素——目的、价值观、规则——全部到位，然后通过团队进行管理。因此，他们不会说：“因为我是老板，所以就按我说的去做吧。”而是说：“为了团队去做吧。”后者显然是一个更有效的举措。在一个真正的团队中，成员们重视自己的成员身份，并且努力不让同事失望。聪明的领导者能够建立并利用这些强大的关系来塑造成员们的行为。
建立人际网络
每个团队都需要依赖外部人员和团队的支持与合作。有效的团队领导者会积极主动地建立和维护这些关系网络，其中不仅包括当下工作所需要的人，还包括团队实现未来目标所需要的人。
毫无疑问，这是大多数新上任的管理者所面临的当务之急。他们往往认为“人际网络”是一种操纵性的组织政治活动，要求他们假装喜欢别人，只是为了从别人那里得到什么回报。新手管理者们努力超越这种利益考量。可惜的是，在这个过程中，他们不必要地限制了自己和团队为了良好的目标而影响他人的能力。建立人际网络的确有可能带有很强的政治性和利益考量，但是如果他们诚实、公开并且真诚地希望建立对双方都有利的关系，那情况就不同了。
正是在阐述了这些工作的必要性之后，我们听到了这样一个问题: “我们什么时候才能建立信任感，建立团队，并建立广泛的人际网络？我们除了每天必须要做的所有事情之外，还要怎么做呢？”
我们的答案是，“三个关键因素”及其所包含的一切内容都并非需要独立执行的任务。相反，强大的、有效的领导者能够在日常事务中把自己的管理工作贯穿其中。
他们是如何做到这一点的？
首先，他们在日常工作中利用各种机会来展示自己的能力，通过提出有见识的问题和富有洞察性的建议来建立员工对自己的信任感。同时也利用日常的决策和选择来阐明价值观，表达自己对员工和客户的关心。这些管理者展示自己，但并非以自我为中心。他们展示自己知道什么，相信什么，重视什么，通过这些做法来表明自己是一个值得信赖的领导者。
其次，他们借助日常工作中的问题和危机来建立团队，并提醒成员们团队的目标和团队的价值观念。优秀的管理者用这些术语来解释他们的决定。那些违反了规则的团队成员会被立即指出，例如对彼此不尊重或者那些把自己的利益置于团队利益之上的人。由于这些规则适用于所有成员，包括领导者，因此他们会要求团队成员在领导者忘记这些规则中的任何一条时，同样追究领导者的责任。
最后，他们会利用日常活动提供的机会，例如部门主管的定期会议，甚至在电梯里的偶然会面，来建立和维持与团队外其他同事的关系，从而建立广泛的人际网络。优秀的管理者会有意识地以一种既能解决问题又能培养长期关系的方式，来处理涉及到另一个团队领导者的问题。他们积极主动地与外界分享信息，让那些团队外的人也能从中受益。同时鼓励自己的团队成员在与外人打交道时也采取同样的方法。
很明显，这些只是优秀的管理者利用日常工作来承担更深层次的领导责任的几种方式，但是你肯定已经得其要旨了。以上就是成为一名高效管理者而不被挑战压垮的秘诀所在。我们已经看到，当新手管理者最终掌握了这一原则，即日常事务不会妨碍优秀领导者的工作时，他们会变得非常兴奋。日常工作是一种方式，一种工具，优秀的管理者能够借助它去完成大部分事情。
一旦他们学会了这一课，看待日常工作的方式就会有所不同。对于每一个新的任务，每一个意想不到的问题，他们都会花一点时间退后一步，并问问自己：我怎样才能用它来培养信任感，建立和加强我们的团队，扩大我们的网络，让它更加强大呢？
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“我们究竟什么时候才能做好所有这些工作呢？”这是我们经常从新上任的管理者那里听到的问题。在他们刚上任几周或几个月的时候，我们通常就告诉他们，成功的管理者应该关注三个关键的因素：建立信任感，建立团队，以及建立更广泛的人际网络。
但令人沮丧的是，他们中的大多数人很少能够在新的岗位上按时完成计划要做的事情。管理者常常把大部分的时间花在解决意想不到的问题上，为的是确保团队按时、按预算、按标准顺利完成工作。他们的很多时间都被日常工作占据，以至于绝望地感到自己正在失控。
真正该干的事情总是被一拖再拖。事实上，上面所说的三大关键因素，对于一个人有效发挥领导作用和领导能力而言，具有实质性和根本性的影响。原因如下：
建立信任感
成功的领导者从根本上来说就是具有影响他人的能力，而信任则是这种能力的基础。因为你无法影响任何不信任你的人。因此，管理者必须努力培养与其共事的每个人对他的信任感。他们需要通过展示信任的两个基本组成部分来做到这一点：能力和品格。
能力并不意味着要成为团队里的常驻专家；相反，它意味着对工作内容有足够完整的理解，以便对工作做出可靠的决策，并有勇气在成员知识、经验不足的地方提出问题。品格则意味着根据超越个人利益的价值观作出决定并采取行动，也就是真正关心工作，关心他们为之工作的客户（无论是内部客户还是外部客户），关心正在做工作的人。如果人们相信你的能力和性格，他们就会相信你能够做出正确的事情。
建立一个真正的团队 并通过它进行有效的管理
一个有效率的团队是由一个共同的、令人信服的目标联系在一起的，这个目标是基于共同的价值观。在一个真正的团队中，成员之间的联系是如此强大，以至于他们能够真诚地相信，整个团队会一起成功或失败——如果团队输了，没有人会赢。
除了共同的目标和价值观念，强大的团队还必须具备参与的规则，该规则对成员如何合作有明确或隐含的解释——例如，什么样的冲突是允许的，什么样的冲突是不允许的等等。聪明的领导者要确保，创造一个真正的团队所需的所有要素——目的、价值观、规则——全部到位，然后通过团队进行管理。因此，他们不会说：“因为我是老板，所以就按我说的去做吧。”而是说：“为了团队去做吧。”后者显然是一个更有效的举措。在一个真正的团队中，成员们重视自己的成员身份，并且努力不让同事失望。聪明的领导者能够建立并利用这些强大的关系来塑造成员们的行为。
建立人际网络
每个团队都需要依赖外部人员和团队的支持与合作。有效的团队领导者会积极主动地建立和维护这些关系网络，其中不仅包括当下工作所需要的人，还包括团队实现未来目标所需要的人。
毫无疑问，这是大多数新上任的管理者所面临的当务之急。他们往往认为“人际网络”是一种操纵性的组织政治活动，要求他们假装喜欢别人，只是为了从别人那里得到什么回报。新手管理者们努力超越这种利益考量。可惜的是，在这个过程中，他们不必要地限制了自己和团队为了良好的目标而影响他人的能力。建立人际网络的确有可能带有很强的政治性和利益考量，但是如果他们诚实、公开并且真诚地希望建立对双方都有利的关系，那情况就不同了。
正是在阐述了这些工作的必要性之后，我们听到了这样一个问题: “我们什么时候才能建立信任感，建立团队，并建立广泛的人际网络？我们除了每天必须要做的所有事情之外，还要怎么做呢？”
我们的答案是，“三个关键因素”及其所包含的一切内容都并非需要独立执行的任务。相反，强大的、有效的领导者能够在日常事务中把自己的管理工作贯穿其中。
他们是如何做到这一点的？
首先，他们在日常工作中利用各种机会来展示自己的能力，通过提出有见识的问题和富有洞察性的建议来建立员工对自己的信任感。同时也利用日常的决策和选择来阐明价值观，表达自己对员工和客户的关心。这些管理者展示自己，但并非以自我为中心。他们展示自己知道什么，相信什么，重视什么，通过这些做法来表明自己是一个值得信赖的领导者。
其次，他们借助日常工作中的问题和危机来建立团队，并提醒成员们团队的目标和团队的价值观念。优秀的管理者用这些术语来解释他们的决定。那些违反了规则的团队成员会被立即指出，例如对彼此不尊重或者那些把自己的利益置于团队利益之上的人。由于这些规则适用于所有成员，包括领导者，因此他们会要求团队成员在领导者忘记这些规则中的任何一条时，同样追究领导者的责任。
最后，他们会利用日常活动提供的机会，例如部门主管的定期会议，甚至在电梯里的偶然会面，来建立和维持与团队外其他同事的关系，从而建立广泛的人际网络。优秀的管理者会有意识地以一种既能解决问题又能培养长期关系的方式，来处理涉及到另一个团队领导者的问题。他们积极主动地与外界分享信息，让那些团队外的人也能从中受益。同时鼓励自己的团队成员在与外人打交道时也采取同样的方法。
很明显，这些只是优秀的管理者利用日常工作来承担更深层次的领导责任的几种方式，但是你肯定已经得其要旨了。以上就是成为一名高效管理者而不被挑战压垮的秘诀所在。我们已经看到，当新手管理者最终掌握了这一原则，即日常事务不会妨碍优秀领导者的工作时，他们会变得非常兴奋。日常工作是一种方式，一种工具，优秀的管理者能够借助它去完成大部分事情。
一旦他们学会了这一课，看待日常工作的方式就会有所不同。对于每一个新的任务，每一个意想不到的问题，他们都会花一点时间退后一步，并问问自己：我怎样才能用它来培养信任感，建立和加强我们的团队，扩大我们的网络，让它更加强大呢？
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目的性太强是挽回的一个永恒的命题，也是一个拦住大多数人的问题，然而很多挽回的人深陷于这个问题并不自知。目的性往往跟需求感有关，又有差异。什么是需求感呢？需求感是渴望做成某件事，或者需要某个人或事物的强烈程度。需求感太强，直接暴露出来，则目的性就比较明显。而目的性太强，在人际关系中容易产生越界行为。当你在相处过程中变得只在乎和好的结果，而对方又没有充分的驱动力和信任感升级当下的关系，你的焦虑会让你更关注自己的感受，甚至觉得迁就和付出了没有得到自己应有的回报，从而忽视对方的感受，没有办法站在对方的角度上考虑，会让对方产生不适感。因为你们的需求不对等，他对你的需求远远小于你对他的需求，我常说，人是先满足自己的需求，再去满足别人的需求，因此当对方有了“要按照你的来，满足你的需求”的压力时，自然而然会产生回避或者激烈的抗拒，不愿意跟你和好。这时候如果处理不好，对方甚至会为了回避或者抗拒你的索取，用激烈的极端的言辞来回应你，打消你求和的念头，避免你的索取，甚至直接删除拉黑。#失恋分手复合异地恋挽回# #如何挽回异国恋##异地恋#
竞赛作品分享 | 2018LA先锋奖：缝合——巴比伦贫民窟边界开放空间重构计划
当下，景观建筑设计作为景观介入和改造城市的功能已超越城市领域并扩展到社会的各个层面。我们将关注点聚焦于贫民窟问题最突出，也最具有重塑潜力的贫民窟边界区域。我们尝试重构贫民窟边界开放空间，打破贫民窟与城市间文化、地理、经济等方面的隔阂，提出可行的发展模式，从景观视角回应贫民窟问题，希望借助景观的力量解决错综复杂的社会空间关系和社会公平的问题。
项目来源：https://t.cn/A6IJDYgn
当下，景观建筑设计作为景观介入和改造城市的功能已超越城市领域并扩展到社会的各个层面。我们将关注点聚焦于贫民窟问题最突出，也最具有重塑潜力的贫民窟边界区域。我们尝试重构贫民窟边界开放空间，打破贫民窟与城市间文化、地理、经济等方面的隔阂，提出可行的发展模式，从景观视角回应贫民窟问题，希望借助景观的力量解决错综复杂的社会空间关系和社会公平的问题。
项目来源：https://t.cn/A6IJDYgn
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