蒋福财：4月8日美元止跌反弹黄金易跌难涨、今日走势分析
近期黄金白银走势大起大落，多少人吃尽了苦头，损完空单，多单又开始套了，投资中的心酸无奈，一句时运不济不足以道明！交易的目的在于获利，任何不以获利为目的的交易，都是在用自己的金钱，购买别人的微笑。宁可为了一次交易去等待一天，也不要为了一份利润去抢一秒，一双只看得见利润而看不见风险的眼睛终将被陷阱吞簇，市场不是不允许冒险，而是要恰到好处的出击，当方向对了，你却纠结于差之毫厘的进场点位问题，说明你是一个贪小便宜的人，而当交易达到获利目标该出场时，你却想着更大的利润，说明你是一个贪婪的人，所以，贪小便宜和贪婪的人都不能做好交易，说明心态才是问题的关键。信号是市场给的，而鼠标确实自己点的，不要因为一丝私心，而忽略市场的信号，这就是交易当中的无我心态，这是一种境界，一种修为，更是获利的保障，远见者可看见趋势，而近利者只能看见小幅的利润。
蒋福财《官微：LCGY2580》对国际黄金、原油、沪金、沪银、纸黄金、纸白银、黄金白银TD全方位在线指导与分析；
周三(4月7日)美市盘中，美国联邦公开市场委员会公布了3月16日至17日的会议纪要，美联储的货币政策制定部门投票决定将短期借款利率维持在接近于零的水平，并继续每月购买至少1200亿美元的债券。此外，委员会提高了对未来经济增长和通货膨胀的预期。2021年的GDP预期中值为6.5%，大大高于去年12月预测的4.2%。现货黄金自日低1730.43美元/盎司反弹，但现仍交投于平盘下方，最新报1737.82美元/盎司。投资者正从美联储会议纪要中寻找有关未来政策走向的迹象。美联储会议纪要显示，官员们认为取得实质性进展需要一段时间，无需频频地校准FOMC的前瞻指引。国债收益率上升反映了经济状况的改善。与会者普遍支持提高隔夜逆回购操作的交易对手上限，一些与会者指出，他们将支持完全取消上限。美联储主席鲍威尔表示，美联储可以在会议之间调整管理利率。
黄金走势分析：
日内黄金如预期震荡回修，虽盘中也有一次回弹过程，但仅仅测压至1742附近后又再度走弱，目前黄金欲向着1730附近运行，日内黄金的运行节奏也表明了当前黄金的尴尬处境，即虽受美元走弱影响有回弹动能，但自身技术上以及基本面上都缺乏有效的持久推升动能，导致当前黄金呈现易跌难涨的状态。根据日线以及小时图结构，今日上方继续还是先关注1740争夺，如果再度站上，则需关注1750-55一线，此情况对应的美指走势可能会是去回撤92附近支撑，但这种情况出现的可能性较低。下方可关注1730争夺，关注10日线1723/22附近支撑测试，如果今日黄金破位，跌回至均线带下方，甚至只是收回到均线带内，那么日线结构都有可能发生质变，加大后期行情再度回落调整的预期。
黄金上涨暂时告一段落，开始回调或者震荡，预计波动的范围在1720-1745区域内！当前行情转跌，早盘反弹先空，下方关注1730区域的支撑。黄金自1678位置开始上涨，至当前1745高点，正好是反弹至此前的盘整区域内，而且一路涨，并没有很好的调整，今日出现调整也不例外，关键看调整的的幅度，整体上黄金涨势并没有改变，只是需要调整后再涨。操作上，蒋福财建议今日继续尝试择高空为主，虽短线结构偏强，但尽量不尝试多单参与。黄金当前的走势面临拐点，所以操作上我们需要谨慎。今日盘中主要关注下方支撑1728一线，上方关注1745一线阻力，在此区间未被突破之前，不奢望走出单边行情。单从走势上来看，金价高位盘整，多头缺乏延续性，所以，高位布局空单更为可靠。今日的走势反弹高点在降低，低点也在同步降低。所以，操作上蒋福财建议黄金反弹1742附近放空，目标看1730附近，跌破继续看到1720一线，防守是1748一线；
文章建议和思路仅能为你提供一个暂时的方向，至于每天的进出场点位还是以实盘为准、添加《微信Lcgy2580》实时为你指导。
黄金长久以来一直是一种投资工具。它价值高，并且是一种独立的资源，不受限于任何国家或贸易市场，它与公司或政府也没有牵连。因此，投资黄金通常可以帮助投资者避免经济环境中可能会发生的问题，帮助普通大众增加财富。市场从来不缺乏投资机会，但是选择合适的投资时机，能降低投资风险。经济有循环周期，黄金的价格也是一样的。
现货黄金和纸黄金交易有哪些差距？
现货黄金1手的手续费是85美金，没有点差
纸黄金：我以工行的纸黄金为例（每个银行的手续费会有一些差别，但是差别不大）
工行纸黄金交易的手续费加起来是每克0.8元
那么1g和现货黄金里面1手是什么关系呢？
现货黄金1手就是平台规定的最小交易单位
1手=100美元|盎司1盎司=28.3g现货黄金1手相当于纸黄金的2830g
那么纸黄金的2830g的手续费是2830*0.8=2264元
而现货黄金1手的手续费是85美金，按照目前7的汇率，也就是595元
但从手续费上看，纸黄金同等量的交易就是现货黄金的快4倍了，想想都可怕，你还做纸黄金吗？
现货黄金和纸黄金哪个更好一点？相对来说，现货黄金的收益会更多一些。因为现货黄金有着杠杆比例，降低投资门槛，投资市场也更活跃。同时现货黄金做单比纸黄金更稳定，收益也会更多。
现货黄金投资还具有哪些优势
1、杠杠比例1:100，以小博大，以小的资金掌控大的交易，达到小资金高收益。
2、交易不受时间限制，周一至周五全球24小时交易。
3、T+0形式(通俗说，就是当天买入的在当天就可以卖出)交易灵活。
4、双向交易，可以买涨，可以做跌，价格涨跌，不影响收益。
5、每天波动幅度大，有可截取利润空间。
6、单一品种只找买卖进出点位，比较好把握。
现货黄金和纸黄金哪个更好一点？相对来说，现货黄金的收益会更多一些。因为现货黄金有着杠杆比例，降低投资门槛，投资市场也更活跃。同时现货黄金做单比纸黄金更稳定，收益也会更多。对于新手投资纸黄金为什么会亏损？谨陌认为纸黄金没有做空机制，无法锁单和对冲风险，容易造成新手贪婪和恐惧交替登场。
交易之道，守不败之地，攻可赢之敌。金市如战场，资金就是士兵，要先胜而后求战，不能先战而后求胜。来到这个市场是为了赚钱，但是这个市场却不是全自动提款机，与鳄共泳有风险，入市捞钱需谨慎。树的方向是由风决定，人的方向是由自已决定，要想赚钱，必须能容忍和接受横盘的痛苦以及大波动带来的刺激。个人投资者在市场上还是存在当局者迷的情况，如果这个时候有分析师为你指导、为你掌握黄金形态，给出方向，以及各种技术分析，比如：均线，布林带，MACD，KDJ，阻力，支撑等等相关专业性的知识，从而更快地在现货黄金市场里成长。单打独斗永远没有一个团队成长的快，一个专业的分析团队为你辅佐，这样才能更快的，更有效的去市场上抓住你的那一杯羹。我是蒋福财，我为交易而生，专业分析团队欢迎你的加入《官微：LCGY2580、公众号：蒋福财》
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纸黄金：我以工行的纸黄金为例（每个银行的手续费会有一些差别，但是差别不大）
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但从手续费上看，纸黄金同等量的交易就是现货黄金的快4倍了，想想都可怕，你还做纸黄金吗？
现货黄金和纸黄金哪个更好一点？相对来说，现货黄金的收益会更多一些。因为现货黄金有着杠杆比例，降低投资门槛，投资市场也更活跃。同时现货黄金做单比纸黄金更稳定，收益也会更多。
现货黄金投资还具有哪些优势
1、杠杠比例1:100，以小博大，以小的资金掌控大的交易，达到小资金高收益。
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3、T+0形式(通俗说，就是当天买入的在当天就可以卖出)交易灵活。
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5、每天波动幅度大，有可截取利润空间。
6、单一品种只找买卖进出点位，比较好把握。
现货黄金和纸黄金哪个更好一点？相对来说，现货黄金的收益会更多一些。因为现货黄金有着杠杆比例，降低投资门槛，投资市场也更活跃。同时现货黄金做单比纸黄金更稳定，收益也会更多。对于新手投资纸黄金为什么会亏损？谨陌认为纸黄金没有做空机制，无法锁单和对冲风险，容易造成新手贪婪和恐惧交替登场。
交易之道，守不败之地，攻可赢之敌。金市如战场，资金就是士兵，要先胜而后求战，不能先战而后求胜。来到这个市场是为了赚钱，但是这个市场却不是全自动提款机，与鳄共泳有风险，入市捞钱需谨慎。树的方向是由风决定，人的方向是由自已决定，要想赚钱，必须能容忍和接受横盘的痛苦以及大波动带来的刺激。个人投资者在市场上还是存在当局者迷的情况，如果这个时候有分析师为你指导、为你掌握黄金形态，给出方向，以及各种技术分析，比如：均线，布林带，MACD，KDJ，阻力，支撑等等相关专业性的知识，从而更快地在现货黄金市场里成长。单打独斗永远没有一个团队成长的快，一个专业的分析团队为你辅佐，这样才能更快的，更有效的去市场上抓住你的那一杯羹。我是蒋福财，我为交易而生，专业分析团队欢迎你的加入《官微：LCGY2580、公众号：蒋福财》
我不是针对你，我是说全公司的人，都是瞎忙！
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。#人力资源研究[超话]#
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一本无心插柳柳成荫的管理书
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公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
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这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。#人力资源研究[超话]#
前些日子因為一些風波得知了去年茶太太出本的事，這是最後一篇關於太太的事啦～不想看的人可以跳過，想吃陳年爛瓜的就自己吃吃喝喝～反正太太本子也賣完了，當時親友團惡毒咒罵的咒罵、內涵的內涵，去年本沒公開表態的小透明稍微自己微博提提也無傷大雅了。[二哈]
事情其實很簡單，茶太太去年出山組本，照理說127後山難得的一本將近十人共襄盛舉的本子應該開開心心，但該本子guest文作者卻被人爆出是個127後有對智不太尊重言論且立刻發表山退坑立刻寫磁文的磁太太。[黑線]
這事情可以分成兩個部分，一是「公事」，也就是茶太太在本宣時，其中佔了本子好幾萬字的guest文並沒有說明該作者當時的lof號（127時對智不太尊重言論與山組退坑的磁太太帳號），只註明了該作者以前的刊登guest文時的舊號。二是「私事」，因為當時把這事情爆出的是茶太太的前相方。
事情爆出後，太太不斷澄清那位磁太太屬性沒有問題只是127時一時情緒而有了相關對智不太尊重的言論，最後將文抽掉並指控前相方以這事情報復他，並罵對方「做了女人都該慚愧的不要臉之事」（有點忘了但意思大概是這樣）。
同一個時間點，太太的親友團有在掛文下努力留言維護太太的善良小讀者，也有在自己lof咒罵太太前方酸的藍擔親友，當然也有在自己lof不指名道姓內涵前相方人品問題的藍擔太太。
當時事情明明很簡單，茶太太要嘛公事公辦，說明自己為何不公開guest文作者新號讓消費者判斷接不接受guest作者127後言論再決定要不要買本，有畢竟的人接受、有的人不接受。
事情爆發後，包含茶太太等幾個因為參本認識guest文作者的人不斷強調對方只是一時情緒不是智黑，但我個人認為這種事本就要標示清楚，你出本就是要尊重消費者，該怎麼樣就怎麼樣，有人不介意買很好，但也該對127後對這類事敏感的消費者負責。
總之，guest文最後是抽掉了，可茶太太與親友團也把這位前相方給惡毒咒罵rs了一頓。
當時我是很納悶的，您要是公事公辦好好處理這事文抽掉了就完事了，哪來這麼多rs？去年我沒有公開表態加入各種罵戰是認為茶太太與親友團認定前相方是為了報復才把這事情公開，是所謂狹怨報復。
那既然如此，我相信「茶太太已把她與前相方的私人恩怨坦然地告訴親友團」，才讓親友團毅然決然維護她甚至口出惡言或內涵人品。
因為，哪天我親友要是為了我出頭，我一定會讓親友知道我與對方所有恩怨，讓親友自行判斷是否為我出頭。
結果，前些日子我才知道，茶太太在本子被爆出問題時只向親友團輕描淡寫地提到「我與前相方鬧矛盾，單方面與前相方不聯絡所以她很討厭我。」、「對方不但掛我還開小號污衊我」
知道這件事時我真是震驚三觀。
您那算「單方面不聯絡」？您那叫「冷暴力」ok? 我與您前相方剛認識稍微熟起來沒多久後知道您倆鬧翻原因，當時您的前相方確實做錯事，但她發現錯了立刻向您道歉，且在您不回應後，不斷以各種能聯繫您的方式向您道歉（qq 微信 電話等）可您完全不回應整整一週，您前相方做的錯事（被您公開指控是什麼女人不該做的）確實有點蠢，但完全不至於冷暴力人一週啊？當然，我百分之百同意您有不原諒的權力，但連一句絕交都不肯說直接放置冷暴力一週也太過頭了吧？
再來那個事.....被您公開指控是女人不該做的的不要臉之事，老實說這指控很重，在這種厭女氣氛下，是打算讓帶節奏其他人聯想到哪去？您的親友團有人知道所謂女人不該做的錯事的真相嗎？
在哭哭去年自己被罵時反省一下去年你跟你親友團怎麼對你前相方人身攻擊、污衊人格吧？
如果您的親友團相信前相方是為了私事狹怨報復而不是為了維護智，那他們知道所謂「單方面不聯絡」的真相嗎？更知道前相方掛這事情時完全沒有開小號嗎？
再講一次事這情可以是公事，也可以是私事，要嘛您公事公辦不扯私事好好對買你本子的消費者負責，要嘛您直接向親友團把私事交代清楚再讓親友團決定要不要出手。
可輕描淡寫帶過這些私事再污衊對方開小號、莫零兩可什麼女人不該做的事來帶節奏讓親友團咒罵前相方再來模糊您沒有正確標示裡那位太太當時的lof號的事是要幹嘛呢？
喔順便一提，據說太太也跟親友團說「自己單方面不聯絡我，所以讓我很討厭您。」
雖然跟本子無關了，既然您這麼說，那我也要說那叫作「冷暴力」，而且事情更莫名其妙。
太太當時與我都在同個群，當時的群主並不待見太太（理由就不提了），18年nino緋聞時太太在群裡發表相關意見，老實說我不記得是什麼了，但當下我立刻知道這言論絕對會讓當時群主不爽且這話題也不適合那個群。所以我以良善為出發點愛管閒事地私下提醒太太這樣說可能不太好，說沒幾句太太就不回我了。
後來我心想，是不是讓太太不開心了呢，又好言好語跟太太溝通甚至說了聲不好意思自己沒有惡意只是好意，結果太太還是不回。
當下有點難過，想說趕快給太太的連載大作最終章留個評論，看太太會不會開心點結果還是不回[允悲]
後來我就不想管了，沒道理叫我熱臉貼人冷屁股呀，反正當時我與太太的關係還沒有那麼緊密，看透這人就算啦[攤手]
這就是太太口中「單方面不聯絡」的真相，真相就是「冷暴力」，不管之前說多喜歡、多愛、多要好，只要沒了利用價值或是讓太太不爽，太太想絕交，可是會連兩字「絕交」都不屑說直接冷暴力放置，隔著網路線冷眼看著錯愕的對方苦苦哀求道歉的[攤手]
希望茶太太現在的親友未來不會被這樣對待，據我所知太太「單方面不聯絡」的關係已經好幾個受害者了[閉嘴]沒想到最近還有受害者呢，都2020了[允悲]
以上如果沒有意外是對茶太太事件最後的發言啦（除非太太想展開對話），吃瓜的可以解散啦（沒人要吃x
祝福太太今後開心快樂不會再遇到想以冷暴力結束關係的人[哈哈]
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但這邊就順便問侯一下某位為了維護茶太太不惜對我扯許多不相干事的小朋友 @SeptultraX 想必您非常了解所有的私人恩怨才會在維護太太時，為了轉移焦點扯了許多不相關的事，您要是就事論事維護太太我還能一笑置之，畢竟我相信您也不知道所有真相，但凡事己所不欲勿施於人，我相信您自己也不喜歡談正事時自己被不相關人拿不相關的事扯來扯去，您說是吧？
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