《连锁无处不在：激励考核》
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
【无锡“以赛为媒”科技创新创业释放“强磁场”】8月9日至10日，由无锡市人才工作领导小组指导，无锡市人才工作领导小组办公室、无锡市科学技术局、无锡市人力资源和社会保障局、共青团无锡市委员会承办的2021中国无锡“太湖杯”国际精英创新创业大赛总决赛各奖项在无锡产生。“70%的项目都有很好的产业化前景，看了路演后让人双眼放光。”大赛评审江苏乾融集团董事长叶晓明如此评价。硬核、精准、开放成为无锡以赛为媒，科技创新创业助力产业发展的标签。
硬核技术
筑强优势产业集群
经过三个多月的激烈角逐，来自全球的74个优质项目脱颖而出，参加此次总决赛云路演。据了解，本次“太湖杯”创新创业大赛自5月启动以来，共吸引到全球超过5200个项目报名。
总决赛项目涉及物联网、新一代信息技术、生物医药、先进制造、新材料、新能源等多个无锡市重点产业。叶晓明参与的是24个本土项目的评审。“进入决赛的企业大多为硬核的科技型企业，项目的水平非常高。”作为资深投资人，叶晓明从2015年就开始担任无锡各类创业大赛的评审，她直言今年“太湖杯”决赛项目与往年相比更让人“惊喜”。
往年本土项目主要集中在物联网产业，而今年除了物联网，集成电路、大健康和新能源产业领域的项目都令市场“十分看好”。叶晓明“点名”初创企业组江苏慧易芯科技有限公司“第一代智能功率模块”项目、成长企业组无锡芯享信息科技有限公司“半导体工厂良率提升及成本管控核心系统”项目，“分别聚焦数据中心电源管理和集成电路制程管理，都是国家重点布局产业领域里能够占据前沿的产品”，产业前景可观。
“这次选出的企业和项目都非常硬核，产品和项目紧紧围绕无锡目前大力发展的产业集群，具有强链、补链、延链能力，更难能可贵的是，虽然是初创企业，但是不少已经具备了初步产业化的能力，而非停留在概念阶段。”叶晓明认为，这也反映了无锡推进科技创新创业水平的提升。
精准赋能
储蓄未来发展增量
今年大赛对产业赋能的指向更为精准。
无锡市科技创新服务中心相关人士告诉记者，对于今年进入决赛的企业“尽职调查”的重要一条就是“是否有落地意愿”。“比赛不是为了亮相、为了名次，而是要真正推动好的项目在无锡落地，帮助企业成长，助推企业发展。”
而之所以能给评审如此多的惊喜，是因为参赛企业，尤其是入围本地赛的企业，本就不是“素人”，而是经过了区（县）、园区、专业机构的推荐，是真正掌握核心技术、具备市场转化能力，在创业阶段只需要政府和市场助推一把，就能实现“市场化”一跃的种子选手。
“比如艾米特智能医疗科技的智能麻醉穿刺辅助机器人项目，瞄准的是目前国内非常领先的医用机器人赛道。据路演团队介绍，一旦孵化成功将在细分领域内实现领跑。”一位评审介绍，还有不少参赛项目已经实现了落地产业化，“有了销售收入，这对创业型企业来说太不容易了。”
相关人士评价，今年“太湖杯”的重要价值就是为无锡选出了很多成熟的、能够实现未来产业增量的企业。“前几年市场的热钱主要流向了互联网共享经济等领域，面铺得开，有成功的企业，但是也有资本和社会资源的浪费。”有人士评价，无锡一直以来都是专注发展实体经济，在如今土地和环境容量非常吃紧的情况下，更要聚焦高新技术产业、未来产业，“投趋势而不是追热点，争取投一个成一个。”一方面，对项目的选择更为精准，另一方面对人才的认定更加开放。无锡作为长三角几何中心，在享有一体化发展机遇的同时，同样面临与上海、杭州、南京等城市同台争夺人才的压力，在这一背景下，无锡的人才政策体系优势并不显著。如何在现实困难中，跑赢“抢人大潮”，无锡找到一条适合自己的路：“引我所需、不遗余力”。
开放引才
积极促成落地意向
这不是第一届“太湖杯”，也不是无锡第一个创新创业大赛。2018年起，无锡每年举办中国无锡科技创新创业大赛。2020年，无锡举办了首届“太湖杯”国际精英创业挑战赛，今年的“太湖杯”将这两个大赛相关政策供给资源、办赛经验和项目征集渠道等进行整合升级，优胜团队将获得更高的奖金、更全的政策、更优的服务等。
人才看中的不光是产业政策，还包括营商环境在内的城市软环境，以及对“人”的尊重。今年无锡市提出把企业给予人才的薪酬作为创新人才项目评价的第一要素，把人才实际投资额和技术产业匹配度作为创业人才项目评价的第一要素，获得了参赛团队的高度评价，认为这充分体现了在“支持”发展上做加法，在“认定”资格上做减法，是一种更符合国际惯例和市场惯例的以“人才为本”的理念。
而对企业和人才的承接方——区（县）、园区、机构来说，贯穿项目推荐、招引、洽谈、落户、投产，创新创业全生命周期的“跟奖跟补”政策，也有效激发了他们的活力，“让专业的人做专业的事，拓宽人才引进、培育的渠道。”无锡市人才办人士表示。
“早在大赛复赛结束后，各城市赛事主办方相关部门就场地、资源、投资等方面与大赛优质项目进行对接，积极促成落地意向。据不完全统计，截至总决赛开始前，近百个项目均达成初步落地意向。”无锡市科技局相关负责人介绍，大赛助力无锡创新创业活动落到实处，成为无锡招引人才品牌活动。
叶晓明9日在锡参加评审，10日回到苏州就布置相关人员跟进几个企业的情况，“希望发挥我们的优势，在无锡这一轮发展中培育出行业头部企业。”
硬核技术
筑强优势产业集群
经过三个多月的激烈角逐，来自全球的74个优质项目脱颖而出，参加此次总决赛云路演。据了解，本次“太湖杯”创新创业大赛自5月启动以来，共吸引到全球超过5200个项目报名。
总决赛项目涉及物联网、新一代信息技术、生物医药、先进制造、新材料、新能源等多个无锡市重点产业。叶晓明参与的是24个本土项目的评审。“进入决赛的企业大多为硬核的科技型企业，项目的水平非常高。”作为资深投资人，叶晓明从2015年就开始担任无锡各类创业大赛的评审，她直言今年“太湖杯”决赛项目与往年相比更让人“惊喜”。
往年本土项目主要集中在物联网产业，而今年除了物联网，集成电路、大健康和新能源产业领域的项目都令市场“十分看好”。叶晓明“点名”初创企业组江苏慧易芯科技有限公司“第一代智能功率模块”项目、成长企业组无锡芯享信息科技有限公司“半导体工厂良率提升及成本管控核心系统”项目，“分别聚焦数据中心电源管理和集成电路制程管理，都是国家重点布局产业领域里能够占据前沿的产品”，产业前景可观。
“这次选出的企业和项目都非常硬核，产品和项目紧紧围绕无锡目前大力发展的产业集群，具有强链、补链、延链能力，更难能可贵的是，虽然是初创企业，但是不少已经具备了初步产业化的能力，而非停留在概念阶段。”叶晓明认为，这也反映了无锡推进科技创新创业水平的提升。
精准赋能
储蓄未来发展增量
今年大赛对产业赋能的指向更为精准。
无锡市科技创新服务中心相关人士告诉记者，对于今年进入决赛的企业“尽职调查”的重要一条就是“是否有落地意愿”。“比赛不是为了亮相、为了名次，而是要真正推动好的项目在无锡落地，帮助企业成长，助推企业发展。”
而之所以能给评审如此多的惊喜，是因为参赛企业，尤其是入围本地赛的企业，本就不是“素人”，而是经过了区（县）、园区、专业机构的推荐，是真正掌握核心技术、具备市场转化能力，在创业阶段只需要政府和市场助推一把，就能实现“市场化”一跃的种子选手。
“比如艾米特智能医疗科技的智能麻醉穿刺辅助机器人项目，瞄准的是目前国内非常领先的医用机器人赛道。据路演团队介绍，一旦孵化成功将在细分领域内实现领跑。”一位评审介绍，还有不少参赛项目已经实现了落地产业化，“有了销售收入，这对创业型企业来说太不容易了。”
相关人士评价，今年“太湖杯”的重要价值就是为无锡选出了很多成熟的、能够实现未来产业增量的企业。“前几年市场的热钱主要流向了互联网共享经济等领域，面铺得开，有成功的企业，但是也有资本和社会资源的浪费。”有人士评价，无锡一直以来都是专注发展实体经济，在如今土地和环境容量非常吃紧的情况下，更要聚焦高新技术产业、未来产业，“投趋势而不是追热点，争取投一个成一个。”一方面，对项目的选择更为精准，另一方面对人才的认定更加开放。无锡作为长三角几何中心，在享有一体化发展机遇的同时，同样面临与上海、杭州、南京等城市同台争夺人才的压力，在这一背景下，无锡的人才政策体系优势并不显著。如何在现实困难中，跑赢“抢人大潮”，无锡找到一条适合自己的路：“引我所需、不遗余力”。
开放引才
积极促成落地意向
这不是第一届“太湖杯”，也不是无锡第一个创新创业大赛。2018年起，无锡每年举办中国无锡科技创新创业大赛。2020年，无锡举办了首届“太湖杯”国际精英创业挑战赛，今年的“太湖杯”将这两个大赛相关政策供给资源、办赛经验和项目征集渠道等进行整合升级，优胜团队将获得更高的奖金、更全的政策、更优的服务等。
人才看中的不光是产业政策，还包括营商环境在内的城市软环境，以及对“人”的尊重。今年无锡市提出把企业给予人才的薪酬作为创新人才项目评价的第一要素，把人才实际投资额和技术产业匹配度作为创业人才项目评价的第一要素，获得了参赛团队的高度评价，认为这充分体现了在“支持”发展上做加法，在“认定”资格上做减法，是一种更符合国际惯例和市场惯例的以“人才为本”的理念。
而对企业和人才的承接方——区（县）、园区、机构来说，贯穿项目推荐、招引、洽谈、落户、投产，创新创业全生命周期的“跟奖跟补”政策，也有效激发了他们的活力，“让专业的人做专业的事，拓宽人才引进、培育的渠道。”无锡市人才办人士表示。
“早在大赛复赛结束后，各城市赛事主办方相关部门就场地、资源、投资等方面与大赛优质项目进行对接，积极促成落地意向。据不完全统计，截至总决赛开始前，近百个项目均达成初步落地意向。”无锡市科技局相关负责人介绍，大赛助力无锡创新创业活动落到实处，成为无锡招引人才品牌活动。
叶晓明9日在锡参加评审，10日回到苏州就布置相关人员跟进几个企业的情况，“希望发挥我们的优势，在无锡这一轮发展中培育出行业头部企业。”
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