【不同发展阶段企业,薪酬策略到底如何定】
佛法中讲,万事万物皆逃不过“成、住、坏、空”之规律,人亦然、企业亦然,如果我们把企业看成一个生命体的话,企业也有明显的周期可循,主要体现在“初创、成长、成熟、衰退”四个阶段,每个阶段都有相应的特征及规律可循,在员工薪酬激励方面,同样也有一定的规律性,做管理其实就是“遵循规律、顺势而为”,没有最好只有更适合。
阶段1:初创阶段
企业特征:企业创始人孕育已久的创业想法终于付诸实施,但该阶段企业还处于生存阶段,缺少资金、人才、市场、客户、技术等等各种资源,没有品牌、产品竞争力不强,企业老板等几个创始人拍板决策,决策效率高,分工不明确,没有规章可循,员工数量少,身兼数职等等。
薪酬策略:该阶段薪酬战略主要特征为,一是基本薪酬与福利都非常低,毫无竞争力可言,同时非现金激励手段也非常匮乏,但唯一有的是创业激情及未来前景的召唤,所以企业吸引人才更多是基于股份的未来收益,正如马云创业阶段的“十八罗汉”,大家每个月工资刚能够维持温饱但创业激情不减。
阶段2:发展阶段
企业特征:已经度过生存阶段,企业成功活下来,企业的产品及市场开发取得初步成功,市场份额不断扩大,员工数量也日益增多,管理半径加大及日趋复杂,企业老板疲于奔波、身心疲惫,正如一个老板说的,“真担心这架马车跑着跑着别散架了”,所以该阶段管理的规范化与程序好要求比较迫切,企业需要由老板及几个创始人推着走转变为靠规则与机制力量,需要由“人治”到“法治”,需要从“火车头”到“动车”。
薪酬策略:该阶段随着企业实力的进一步加强,员工基本薪酬和福利会适度增加,以提升市场竞争力,同时短期激励计划例如项目奖金、年度激励等占比逐步增加,以即时激励员工动力,同时该阶段股权等长期激励更有吸引力,也是股权激励导入的最佳时期,该阶段薪酬管理也伴随着企业规范化而趋于规范、层次分明等。
阶段3:成熟阶段
企业特征:该阶段企业就像雍容的“贵族”,在相应行业市场地位稳固,以规模经济带来高利润,或者通过降价建立行业壁垒,同时人员数量也逐渐加大,公司内部出现一定程度的官僚化,繁文缛节日趋严重,决策速度变慢。
薪酬策略:该阶段因企业实力大增,员工基本薪酬及福利有很强的市场竞争力,因企业市场、收入等处于平稳,该阶段更重视短期激励而非长期激励,企业研究如何提升效率、降低成本问题,同时因发展速度降低导致员工晋升机会减少,员工收入也趋于平稳,但非经济性激励日益丰富。
阶段4:衰退阶段
企业特征:企业原有产品及市场前景黯淡,竞争日趋激烈,市场上新产品创新等对老产品替代加速,因企业在成熟期没有完成新产品的储备与布局,导致出现危机,企业内部官僚主义日益严重,决策程序复杂,繁文缛节更加严重,内部政治斗争频繁,企业重过程轻结果,内卷化严重。
薪酬策略:该阶段因企业危机以来,甚至出现降薪、减员、清算等问题,员工短期激励水平下降,长期激励计划也前景黯淡。
企业不同发展阶段具鲜明的特征及规律,薪酬设计也需要因势利导、顺势而为并及时调整与优化薪酬体系,以薪酬助力企业发展及转型升级。
【君略咨询】以“战略落地+利润倍增+持续发展”导向下的“员工动力四环激励+阿米巴经营模式+三位一体落地式咨询”,联系方式:18920217589 (君老师);19902198230(刘老师)
佛法中讲,万事万物皆逃不过“成、住、坏、空”之规律,人亦然、企业亦然,如果我们把企业看成一个生命体的话,企业也有明显的周期可循,主要体现在“初创、成长、成熟、衰退”四个阶段,每个阶段都有相应的特征及规律可循,在员工薪酬激励方面,同样也有一定的规律性,做管理其实就是“遵循规律、顺势而为”,没有最好只有更适合。
阶段1:初创阶段
企业特征:企业创始人孕育已久的创业想法终于付诸实施,但该阶段企业还处于生存阶段,缺少资金、人才、市场、客户、技术等等各种资源,没有品牌、产品竞争力不强,企业老板等几个创始人拍板决策,决策效率高,分工不明确,没有规章可循,员工数量少,身兼数职等等。
薪酬策略:该阶段薪酬战略主要特征为,一是基本薪酬与福利都非常低,毫无竞争力可言,同时非现金激励手段也非常匮乏,但唯一有的是创业激情及未来前景的召唤,所以企业吸引人才更多是基于股份的未来收益,正如马云创业阶段的“十八罗汉”,大家每个月工资刚能够维持温饱但创业激情不减。
阶段2:发展阶段
企业特征:已经度过生存阶段,企业成功活下来,企业的产品及市场开发取得初步成功,市场份额不断扩大,员工数量也日益增多,管理半径加大及日趋复杂,企业老板疲于奔波、身心疲惫,正如一个老板说的,“真担心这架马车跑着跑着别散架了”,所以该阶段管理的规范化与程序好要求比较迫切,企业需要由老板及几个创始人推着走转变为靠规则与机制力量,需要由“人治”到“法治”,需要从“火车头”到“动车”。
薪酬策略:该阶段随着企业实力的进一步加强,员工基本薪酬和福利会适度增加,以提升市场竞争力,同时短期激励计划例如项目奖金、年度激励等占比逐步增加,以即时激励员工动力,同时该阶段股权等长期激励更有吸引力,也是股权激励导入的最佳时期,该阶段薪酬管理也伴随着企业规范化而趋于规范、层次分明等。
阶段3:成熟阶段
企业特征:该阶段企业就像雍容的“贵族”,在相应行业市场地位稳固,以规模经济带来高利润,或者通过降价建立行业壁垒,同时人员数量也逐渐加大,公司内部出现一定程度的官僚化,繁文缛节日趋严重,决策速度变慢。
薪酬策略:该阶段因企业实力大增,员工基本薪酬及福利有很强的市场竞争力,因企业市场、收入等处于平稳,该阶段更重视短期激励而非长期激励,企业研究如何提升效率、降低成本问题,同时因发展速度降低导致员工晋升机会减少,员工收入也趋于平稳,但非经济性激励日益丰富。
阶段4:衰退阶段
企业特征:企业原有产品及市场前景黯淡,竞争日趋激烈,市场上新产品创新等对老产品替代加速,因企业在成熟期没有完成新产品的储备与布局,导致出现危机,企业内部官僚主义日益严重,决策程序复杂,繁文缛节更加严重,内部政治斗争频繁,企业重过程轻结果,内卷化严重。
薪酬策略:该阶段因企业危机以来,甚至出现降薪、减员、清算等问题,员工短期激励水平下降,长期激励计划也前景黯淡。
企业不同发展阶段具鲜明的特征及规律,薪酬设计也需要因势利导、顺势而为并及时调整与优化薪酬体系,以薪酬助力企业发展及转型升级。
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【有如下六大现象,企业就需要思变】
现象1:企业只有老板在看会计报表,但因专业问题实则似懂非懂;
现象2:企业只有老板为最终利润负责,高管、部门、员工各管一摊,只要完成老板分配 的任务目标且预算不超就万事大吉。
现象3:销售部门员工收入更多跟销售收入挂钩,所以以各种理由压低报价,公司各部门共同创造的价值在几个销售员手里大打折扣。
现象4:市场已经降价了,但生产部门无动于衷,因为涨价也好降价也罢,只要不超标准成本即可,市场压力无法传递到生产,虽然生产成本占比很高。
现象5:我们只按节点交活就好,研发本来就是花钱的,成本不重要,新品是否有市场跟我们更没关系,立项又不是我们说了算。
现象6:职能部门就是给我们添乱,人还那么多,对我们业务情况又不了解,整天瞎指挥。
上述六大现象出现,企业就需要思考,是不是该转变经营模式了,如何实现压力从上到下、从外到内的传递机制了,是时候思考导入阿米巴经营模式了!
(君略咨询:聚焦阿米巴与员工激励咨询,欢迎交流探讨,联系方式18920217589)
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现象2:企业只有老板为最终利润负责,高管、部门、员工各管一摊,只要完成老板分配 的任务目标且预算不超就万事大吉。
现象3:销售部门员工收入更多跟销售收入挂钩,所以以各种理由压低报价,公司各部门共同创造的价值在几个销售员手里大打折扣。
现象4:市场已经降价了,但生产部门无动于衷,因为涨价也好降价也罢,只要不超标准成本即可,市场压力无法传递到生产,虽然生产成本占比很高。
现象5:我们只按节点交活就好,研发本来就是花钱的,成本不重要,新品是否有市场跟我们更没关系,立项又不是我们说了算。
现象6:职能部门就是给我们添乱,人还那么多,对我们业务情况又不了解,整天瞎指挥。
上述六大现象出现,企业就需要思考,是不是该转变经营模式了,如何实现压力从上到下、从外到内的传递机制了,是时候思考导入阿米巴经营模式了!
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【企业只有老板为利润负责,员工的经营意识如何被激发】
现象1:销售部门,我们完成销售目标就可以了,市场竞争很激烈,降价在所难免,没有我们销售部门公司吃啥喝啥,就别太控制我们费用了!-“强势的销售部门”;
现象2:生产部门,我们有标准成本预算,我们也在努力降低成本,尽最大努力实现降本目标,销售降价我们也左右不了,我们是成本中心-“四平八稳的生产部门”;
现象3:员工,每天干这点活、拿这点钱,公司、部门到底经营的如何我们也不清楚,再说经营好坏跟我们有啥关系,我们也左右不了,上面领导说咋干咱就咋干-“事不关己高高挂起的员工”
现象4:老板,身兼数职,既要做大经营、又要操心人、财、物各方面管理,公司效率低下,咋利润就是上不去?-身心疲惫的老板;
上述现象在企业可能已司空见惯,究其原因企业缺少更多具有老板一样有经营意识、责任及能力的员工。而阿米巴经营模式正好对症下药:
1.划小核算单元,明确利润中心,选配阿米巴长,放权赋能,为利润承担最终责任;
2.建立阿米巴经营核算体系,明确阿米巴收入及成本费用科目,阿米巴长“会算账”,基于预算目标对比分析找出问题,提升单位时间核算价值,打造“玻璃般”的透明化管理,员工实时了解经营状况,提升参与感与责任心;
3.建立以市场为导向的内部传导机制,市场价格涨跌直接影响各阿米巴收入,及时采取措施以确保利润,各阿米巴为利润负责而非为预算或成本负责。
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现象2:生产部门,我们有标准成本预算,我们也在努力降低成本,尽最大努力实现降本目标,销售降价我们也左右不了,我们是成本中心-“四平八稳的生产部门”;
现象3:员工,每天干这点活、拿这点钱,公司、部门到底经营的如何我们也不清楚,再说经营好坏跟我们有啥关系,我们也左右不了,上面领导说咋干咱就咋干-“事不关己高高挂起的员工”
现象4:老板,身兼数职,既要做大经营、又要操心人、财、物各方面管理,公司效率低下,咋利润就是上不去?-身心疲惫的老板;
上述现象在企业可能已司空见惯,究其原因企业缺少更多具有老板一样有经营意识、责任及能力的员工。而阿米巴经营模式正好对症下药:
1.划小核算单元,明确利润中心,选配阿米巴长,放权赋能,为利润承担最终责任;
2.建立阿米巴经营核算体系,明确阿米巴收入及成本费用科目,阿米巴长“会算账”,基于预算目标对比分析找出问题,提升单位时间核算价值,打造“玻璃般”的透明化管理,员工实时了解经营状况,提升参与感与责任心;
3.建立以市场为导向的内部传导机制,市场价格涨跌直接影响各阿米巴收入,及时采取措施以确保利润,各阿米巴为利润负责而非为预算或成本负责。
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