我不是针对你，我是说全公司的人，都是瞎忙！
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。#人力资源研究[超话]#
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一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。#人力资源研究[超话]#
我今年40岁，普通职员，年薪10万。老婆年薪100万，财务总监。昨天我和她离婚了。办完离婚手续从民政局出来的那一刻，我觉得自己整个人都轻松了。回家路上，收到老婆发给我的一条短信，让我泪流不止。
我和老婆从小一起长大，属于青梅竹马那种关系。从小学到大学，我们俩很幸运，都在一个学校读书。大二的时候，我终于鼓起勇气向她求婚，手里只拿着一朵玫瑰花，买花的钱还是从我的生活费里省下来的。毕业后，我们俩就结婚了。曾经发生过的事情像一幕幕电影在我的脑海里缓缓放过。
记得上大学那会，很多同学都穿着名牌。而我，因为家里很穷，穿着也很朴素。所以同学们都嘲笑我老土。只有她挺身而出为我说话：“你们穿的好是因为你们家里有钱，比家庭有什么意思，靠自己的本领赚到钱才算厉害。”嘲笑我的同学都被怼的哑口无言。从那时候开始，我的心里有块地方始终被她占领着。
每天中午到食堂吃饭，她都故意和我站在一起，抢在我前头把我的餐费也结了。她总是对我说，今天我请客。可是她从来也没有让我请过一次，她知道我家里穷，所以用这种笨拙的方式来减轻我的经济负担。我看在眼里，悄悄地记在心上，我欠她的债好像越来越多了，还也还不清。
后来，为了给父母减轻负担，我开始勤工俭学，而她一直陪着我，我拿着人生中赚到的第一笔钱请她吃了一个黄焖鸡米饭，她非常开心，她说，我们两个以后就好好的相互照应，有福同享，同难同当。
大学毕业后，我们两结婚了。当年她父母不同意我们结婚，因为我们家条件比她家差很多，门不当户不对，她父母也是怕她嫁给我受苦，我一点也不怪她父母，如果是我，我也不愿意我女儿嫁给一个穷小子。可她坚定地说非我不嫁 没办法他父母同意了我们的婚事。
结婚后，由于老家是个小县城，没有什么工资很高的工作 也没有什么大公司。老婆就决定和我一起去上海打工。她很快找到一份销售的工作，底薪5000块加销售提成。干了一年积累了经验，她就跳槽到一家知名化妆品公司继续从事销售工作。而我由于性格内向，半年也没找到工作。在她的鼓励下，我终于找到一份技术员的工作，月薪6000块。我的性格是那种随遇而安的人，没有什么大的理想，觉得一家人在一起生活的幸福才是最重要的。
老婆是那种非常要强的人，我们结完婚她就怀孕了，生完孩子休完参假就急不可待地参与到工作中去了。我只好把我妈接过来带孩子。因为我上班比较轻松。所以家里大小事情都是我干，买菜做饭 ，打扫卫生这些事情我都包揽了。而她自从上班后，经常出去应酬客户，忙到三更半夜才回家。时间一长我也劝她换份工作，别把自己搞得那么累。她说不行，现在要努力赚钱，给孩子的未来创造一个好的生活条件。
因为老婆工作非常努力，她像火箭一样一路升职，从销售员到财务总监，她的年收入从几万变成了现在的100万，我们从租房子到买了大房子，我每天即当爹又当妈一样地照顾一家老小，家里的大小事都是我一个人在操心，前几年父母生病都是我一个人在医院里跑前跑后。而她不是在出差的路上就是在会议桌前。孩子也经常问我，妈妈去哪里了？为什么别人都是妈妈陪，而我都是爸爸陪呢？看着孩子那清澈的眼神，我不禁鼻子一酸。我哄着孩子说，妈妈忙完这一阵就来陪你，可是老婆从来没有陪孩子的时间。
我和老婆说，这么多年，从开始的她三更半夜不着家，到现在我一年都见不到她几次，有时她一回家还嫌弃我这没做好，那没做好，我们常常因为一些鸡毛蒜皮的小事吵架，我太累了，我不想这样过下去了。
我感受不到老婆对我的爱，终于有一天我提出离婚了。从民政局出来，我觉得自己终于解脱了。回家路上，老婆发来一条信息：我这么辛苦就是不想让孩子重复你在学校里的那些遭遇，你受的苦我一直都记在脑子里。所以我拼命地赚钱。我知道这些年你为了这个家，一个人里里外外的操持着。对不起，我没有考虑到你的感受。
我只想着多赚点钱积累一些财富，等我们退休了，有一个富足的生活。没想到和我离婚了，现在我们分开了，我的心里很迷茫，没有了家庭，我不知道我的努力还有什么意义。我们都相互深爱着对方，只是都用错了方向，能否再给我一次机会。我改，我不再把所有精力都放在工作上，你和孩子才是我前进的动力。
看到这我的眼泪忍不住地往下流，我非常后悔，原来我的老婆为了我们这个家在外辛苦打拼，最后我们以这种方式结束了我们的婚姻。
我扪心自问，我真的做错了吗？我要不要重新去追求我的妻子？
（网友）
我和老婆从小一起长大，属于青梅竹马那种关系。从小学到大学，我们俩很幸运，都在一个学校读书。大二的时候，我终于鼓起勇气向她求婚，手里只拿着一朵玫瑰花，买花的钱还是从我的生活费里省下来的。毕业后，我们俩就结婚了。曾经发生过的事情像一幕幕电影在我的脑海里缓缓放过。
记得上大学那会，很多同学都穿着名牌。而我，因为家里很穷，穿着也很朴素。所以同学们都嘲笑我老土。只有她挺身而出为我说话：“你们穿的好是因为你们家里有钱，比家庭有什么意思，靠自己的本领赚到钱才算厉害。”嘲笑我的同学都被怼的哑口无言。从那时候开始，我的心里有块地方始终被她占领着。
每天中午到食堂吃饭，她都故意和我站在一起，抢在我前头把我的餐费也结了。她总是对我说，今天我请客。可是她从来也没有让我请过一次，她知道我家里穷，所以用这种笨拙的方式来减轻我的经济负担。我看在眼里，悄悄地记在心上，我欠她的债好像越来越多了，还也还不清。
后来，为了给父母减轻负担，我开始勤工俭学，而她一直陪着我，我拿着人生中赚到的第一笔钱请她吃了一个黄焖鸡米饭，她非常开心，她说，我们两个以后就好好的相互照应，有福同享，同难同当。
大学毕业后，我们两结婚了。当年她父母不同意我们结婚，因为我们家条件比她家差很多，门不当户不对，她父母也是怕她嫁给我受苦，我一点也不怪她父母，如果是我，我也不愿意我女儿嫁给一个穷小子。可她坚定地说非我不嫁 没办法他父母同意了我们的婚事。
结婚后，由于老家是个小县城，没有什么工资很高的工作 也没有什么大公司。老婆就决定和我一起去上海打工。她很快找到一份销售的工作，底薪5000块加销售提成。干了一年积累了经验，她就跳槽到一家知名化妆品公司继续从事销售工作。而我由于性格内向，半年也没找到工作。在她的鼓励下，我终于找到一份技术员的工作，月薪6000块。我的性格是那种随遇而安的人，没有什么大的理想，觉得一家人在一起生活的幸福才是最重要的。
老婆是那种非常要强的人，我们结完婚她就怀孕了，生完孩子休完参假就急不可待地参与到工作中去了。我只好把我妈接过来带孩子。因为我上班比较轻松。所以家里大小事情都是我干，买菜做饭 ，打扫卫生这些事情我都包揽了。而她自从上班后，经常出去应酬客户，忙到三更半夜才回家。时间一长我也劝她换份工作，别把自己搞得那么累。她说不行，现在要努力赚钱，给孩子的未来创造一个好的生活条件。
因为老婆工作非常努力，她像火箭一样一路升职，从销售员到财务总监，她的年收入从几万变成了现在的100万，我们从租房子到买了大房子，我每天即当爹又当妈一样地照顾一家老小，家里的大小事都是我一个人在操心，前几年父母生病都是我一个人在医院里跑前跑后。而她不是在出差的路上就是在会议桌前。孩子也经常问我，妈妈去哪里了？为什么别人都是妈妈陪，而我都是爸爸陪呢？看着孩子那清澈的眼神，我不禁鼻子一酸。我哄着孩子说，妈妈忙完这一阵就来陪你，可是老婆从来没有陪孩子的时间。
我和老婆说，这么多年，从开始的她三更半夜不着家，到现在我一年都见不到她几次，有时她一回家还嫌弃我这没做好，那没做好，我们常常因为一些鸡毛蒜皮的小事吵架，我太累了，我不想这样过下去了。
我感受不到老婆对我的爱，终于有一天我提出离婚了。从民政局出来，我觉得自己终于解脱了。回家路上，老婆发来一条信息：我这么辛苦就是不想让孩子重复你在学校里的那些遭遇，你受的苦我一直都记在脑子里。所以我拼命地赚钱。我知道这些年你为了这个家，一个人里里外外的操持着。对不起，我没有考虑到你的感受。
我只想着多赚点钱积累一些财富，等我们退休了，有一个富足的生活。没想到和我离婚了，现在我们分开了，我的心里很迷茫，没有了家庭，我不知道我的努力还有什么意义。我们都相互深爱着对方，只是都用错了方向，能否再给我一次机会。我改，我不再把所有精力都放在工作上，你和孩子才是我前进的动力。
看到这我的眼泪忍不住地往下流，我非常后悔，原来我的老婆为了我们这个家在外辛苦打拼，最后我们以这种方式结束了我们的婚姻。
我扪心自问，我真的做错了吗？我要不要重新去追求我的妻子？
（网友）
2021-03-27（180-86）
一個扭轉大家對「直銷印象」的新消費模式？
「直銷和業務」領域的組織領導要領，和新興產業的「團購共營」模式的組織領導，兩者之間又有什麼樣的不同和差異呢？doTERRA的「團購共營」特質是「團購」，也就是消費、買東西；而直銷和業務的特質是「行銷和推銷」，也就是賣東西、經營事業，兩者在本質上就大大的不同。
「團購」談的是「分享」，也就是講自己使用的見證或故事，聊的是使用的心得，也就是「買東西」的原因和為什麼會繼續使用的理由，因為是基於無私的分享，所以不會有期待，當然也就不會受傷害，更談不上挫折了。「直銷和業務」談的是「銷售語言」，也就是引導消費者了解產品的特性和需求，所以必須藉助一點口才和分析的條理來說服客戶，有著「成交」的任務，因為有期待，因此難免會產生「挫折」，兩者在動機和使命上，也是大大的不同。
也因為有著完全不同的「買和賣」的特質差異，在組織領導上，當然就必須有完全不同的領導風格。「團購共營」使用的領導模式是「複製」，也就是：你做的，就是你要教的，也就是「複製加盟店」的慨念；而直銷和業務講究的是「傳承」，也就是只開發不同的「直營本店」，以結果論為追求的目標，在運作上看似相同，其實是大大的不同。
「團購共營」不標榜「英雄主義」，跟隨的是「系統」，複製的是「文化」，所以，可以在自己的生活圈中分享，也可以不限地區、也可以距離很遙遠，甚至不需要上線的陪同或教導，只要系統教育是完整的，就可以即時解決消費者或經營者的問題。
「直銷和業務」則不同，「強將手下無弱兵，有弱兵者非強將」，標榜的是「傳承」，所以主管或領袖就相當的重要。一個「直銷或是業務」領域的初學者，如果一開始不能跟隨到「成功的領導人」，而要靠自己摸索到成功的人，少之又少。也因為有成交和個人業績的互動關係，所以也不標榜團隊運作，頂多是主管或師父的陪同而已。
由此可知，這是兩個完全不同的產業模式，因為大家都把它們混為一談，所以，有直銷的歷史以來，大家對「直銷」才會有許多的誤解，也常被有心人士拿來作為「炒作或吸金」的工具。其實，在發展上，「直銷」其實是個很重要，而且也可以利益大眾的發明（我想應該可以稱為是「發明」吧！）
真正「經營直銷事業」的人，應該有成為「加盟商 - 無店舖行銷商」的投資和投入的心理準備，所以，不至於落得三五個月賺不到錢就逃之夭夭，它必須要永續經營 - 做得久才會做得大。如此一來，直銷產業將可回歸到真正優惠和落實服務消費者的本質。所以，不要把「消費者」的角色搞成「做直銷」的經營者身份，弄得大家都不好過。
凡事沒有對錯和好壞，下一次再遇到有人跟你分享「直銷」，你就可以透過以上的各種檢視方式，來判斷它是「團購共營」機制（新直銷），還是掛著直銷名號的「業務」哦！記得，隔行如隔山，行行出狀元，每一個「行銷模式」都有其對應的需求和價值，不要去評斷別人的好壞，大家喜歡就好，畢竟他說了算哦！在業務的領域中，直銷其實就是一個有利於個人創業的系統模式，只要不要跟「消費」混淆即可！
其實，直銷的「真正」意義（傳統的直銷大多是屬於業務），應該就是把原有巿場通路上百分之七十到八十的通路費用回歸給「消費者」，有點像「量販價」一樣，甚至比量販價還要低（只是目前大部分的直銷走的是「零售」的路線，70%～80%的通路費用，已經都被用來發放直銷商的獎金，而沒有優惠到消費者的身上）。因此，和傳統的通路比較起來，價格應該只有巿場行情價的三分之一才對，這也是一個可供檢視的參考元素（而不是東西好，但很貴，要成為經營者才會有足夠的回饋／等同業務行銷的功能）。
這也是doTERRA可以在創立的初期，透過「團購」的模式，來和過去的直銷經營模式做出差異化的地方。也因為doTERRA的「團購共營」模式，乃是以「消費者的團購概念 - 以量制價」的消費者導向為主，所以，大部分（應該說95%以上的人都是消費者）的人都是因為喜歡產品而買，而不是為了經營而購，只有僅僅約1~5%（甚至不到）的人，是因為喜愛產品和衍生出的功能與意義，而投入推廣的工作，將其視同一份「使命」來經營。
（東翰 2021-03-27） https://t.cn/R2WxQdu
一個扭轉大家對「直銷印象」的新消費模式？
「直銷和業務」領域的組織領導要領，和新興產業的「團購共營」模式的組織領導，兩者之間又有什麼樣的不同和差異呢？doTERRA的「團購共營」特質是「團購」，也就是消費、買東西；而直銷和業務的特質是「行銷和推銷」，也就是賣東西、經營事業，兩者在本質上就大大的不同。
「團購」談的是「分享」，也就是講自己使用的見證或故事，聊的是使用的心得，也就是「買東西」的原因和為什麼會繼續使用的理由，因為是基於無私的分享，所以不會有期待，當然也就不會受傷害，更談不上挫折了。「直銷和業務」談的是「銷售語言」，也就是引導消費者了解產品的特性和需求，所以必須藉助一點口才和分析的條理來說服客戶，有著「成交」的任務，因為有期待，因此難免會產生「挫折」，兩者在動機和使命上，也是大大的不同。
也因為有著完全不同的「買和賣」的特質差異，在組織領導上，當然就必須有完全不同的領導風格。「團購共營」使用的領導模式是「複製」，也就是：你做的，就是你要教的，也就是「複製加盟店」的慨念；而直銷和業務講究的是「傳承」，也就是只開發不同的「直營本店」，以結果論為追求的目標，在運作上看似相同，其實是大大的不同。
「團購共營」不標榜「英雄主義」，跟隨的是「系統」，複製的是「文化」，所以，可以在自己的生活圈中分享，也可以不限地區、也可以距離很遙遠，甚至不需要上線的陪同或教導，只要系統教育是完整的，就可以即時解決消費者或經營者的問題。
「直銷和業務」則不同，「強將手下無弱兵，有弱兵者非強將」，標榜的是「傳承」，所以主管或領袖就相當的重要。一個「直銷或是業務」領域的初學者，如果一開始不能跟隨到「成功的領導人」，而要靠自己摸索到成功的人，少之又少。也因為有成交和個人業績的互動關係，所以也不標榜團隊運作，頂多是主管或師父的陪同而已。
由此可知，這是兩個完全不同的產業模式，因為大家都把它們混為一談，所以，有直銷的歷史以來，大家對「直銷」才會有許多的誤解，也常被有心人士拿來作為「炒作或吸金」的工具。其實，在發展上，「直銷」其實是個很重要，而且也可以利益大眾的發明（我想應該可以稱為是「發明」吧！）
真正「經營直銷事業」的人，應該有成為「加盟商 - 無店舖行銷商」的投資和投入的心理準備，所以，不至於落得三五個月賺不到錢就逃之夭夭，它必須要永續經營 - 做得久才會做得大。如此一來，直銷產業將可回歸到真正優惠和落實服務消費者的本質。所以，不要把「消費者」的角色搞成「做直銷」的經營者身份，弄得大家都不好過。
凡事沒有對錯和好壞，下一次再遇到有人跟你分享「直銷」，你就可以透過以上的各種檢視方式，來判斷它是「團購共營」機制（新直銷），還是掛著直銷名號的「業務」哦！記得，隔行如隔山，行行出狀元，每一個「行銷模式」都有其對應的需求和價值，不要去評斷別人的好壞，大家喜歡就好，畢竟他說了算哦！在業務的領域中，直銷其實就是一個有利於個人創業的系統模式，只要不要跟「消費」混淆即可！
其實，直銷的「真正」意義（傳統的直銷大多是屬於業務），應該就是把原有巿場通路上百分之七十到八十的通路費用回歸給「消費者」，有點像「量販價」一樣，甚至比量販價還要低（只是目前大部分的直銷走的是「零售」的路線，70%～80%的通路費用，已經都被用來發放直銷商的獎金，而沒有優惠到消費者的身上）。因此，和傳統的通路比較起來，價格應該只有巿場行情價的三分之一才對，這也是一個可供檢視的參考元素（而不是東西好，但很貴，要成為經營者才會有足夠的回饋／等同業務行銷的功能）。
這也是doTERRA可以在創立的初期，透過「團購」的模式，來和過去的直銷經營模式做出差異化的地方。也因為doTERRA的「團購共營」模式，乃是以「消費者的團購概念 - 以量制價」的消費者導向為主，所以，大部分（應該說95%以上的人都是消費者）的人都是因為喜歡產品而買，而不是為了經營而購，只有僅僅約1~5%（甚至不到）的人，是因為喜愛產品和衍生出的功能與意義，而投入推廣的工作，將其視同一份「使命」來經營。
（東翰 2021-03-27） https://t.cn/R2WxQdu
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