我不是针对你，我是说全公司的人，都是瞎忙！
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
#身边的党员#
程煜峰，2009年3月选调至杭州市上城区人民法院，现任诉讼服务中心（立案庭）主任，在上城法院的12年时间里，共办理各种类型案件6000余件，年均办案数超500件，办案总数居全院同期之首。他注意在源头上化解纠纷，勤跑社区和企业，加强与各调解组织的对接，多次为调解员授课，主动加入多个街道微信群，为调解员解疑答惑。他用平凡书写别样的精彩，赢得了人民群众和领导同事的一致赞誉。2021年1月，程煜峰获全省法院诉源治理成绩先进个人、全省政法系统矛盾纠纷调解成绩突出个人，所在庭室立案庭（诉讼服务中心）立集体二等功。
法院的工作不能墨守成规，程煜峰总是从群众角度出发，主动寻找解决问题的思路，勇于创新，积极进取，赢得了好口碑。2012年10月，程煜峰同志作为业务骨干被任命为诉调对接中心副主任。他主动选择离大厅最近的办公室，始终敞开着门，每天第一个来，最后一个走，为群众答疑解惑。一位大妈来咨询房屋纠纷，他告诉她相关的协调途径，并亲自为她解决了矛盾。大妈没想到跑了很多地方解决不了的矛盾，在法院一下子就得到了解决而且没花一分钱。大妈由衷地感谢法院，还特意赠送锦旗以表感谢。
程煜峰在办案过程中创新工作方法，主动收集保险公司、出租车公司等工商登记、联系方式等资料，并装订成册。当遇到群众咨询如何处理交通事故案件时，他便会拿出这些“宝贝”，避免群众起诉时为调取保险公司等工商信息而来回奔波。为了避免当事人的诉累，激化矛盾，他在2013年调处道交纠纷时，就采取“一步到位”的方法，即尽可能采取电话调解、发协助函等方式，让当事人“最多跑一次”，早日拿到赔偿款，减轻当事人的负担。2013年，诉调对接中心被浙江省高院授予“全省法院民事审判工作先进单位”，中共杭州市委、杭州市人民政府授予“2008-2013年指导人民调解先进集体”称号。
2015年6月，程煜峰调任执行局执行一庭庭长。他从零开始，从最基本的执行技能开始学起，将审判时的调解经验与强制执行有机结合起来，刚柔并济，注重矛盾的化解。他义务承担起咨询和宣传员的工作，每天带着两个手机，工作手机与报警电话相连，24小时接受咨询、解释执行工作，主动要求将投诉的电话转接到他的办公室。通过努力，执行局信访数量明显下降。他及时总结经验，注重成果转化，一年多撰写了近30篇稿件在各级媒体发表，既增强了宣传打击“老赖”的力度，弘扬了执行正气，又凝聚了战斗力，让人民群众更了解执行工作。
在具体办案时，程煜峰始终直面问题解决问题，倾心尽力办活案子，化解一个个“死结”。他调处了林心如、张馨予等六明星与某医疗美容医院肖像权纠纷系列案，圆满解决好了27名“四季青商户”因秋石高架施工被淹起诉水业集团、市政工程集团侵权等一批有重大影响的案件。更多时候，他调处的是一件件不起眼的小案件，但正是这些小案件的妥善处理，消除了隔阂，温暖了人心，促进了社会和谐。
程煜峰始终坚持在一线工作，无论审判还是执行，他总是率先垂范，冲锋在前。司法确认制度是树立调解组织、调解员权威，实现案结事了，诉源治理的重要方法。上城区第一个司法确认案件就是程煜峰审查并作出生效裁决的，他多次参加区司法局组织的调解员培训，结合自身办案经验，亲自讲解《司法确认制度的运用与注意事项》、《心理学在调解中的运用》等课程，深受调解员们欢迎。2017年3月，程煜峰回到诉调对接中心工作，牵头“三大机制”建设。2018年1月起，程煜峰负责诉讼服务中心工作，他“沉下去”“走出去”，积极与各部门、调解组织对接，大力推进ODR、“微法庭”建设。他还主动加入“之江法云”6个街道的综治群，及时为各街道社区提供法律咨询和调解指导，在源头化解社会纠纷。由于工作扎实、多元化解纠纷出色，上城法院“五室三站”成为司法系统唯一入选2018年度杭州市民体验日“最具品质体验点”50强，2019年诉讼服务中心被评为全省法院十佳“示范诉讼服务中心”，2020年上城法院被最高院评为全国“两个一站式”先进单位。
作为区党代表，程煜峰积极参与党建活动，忠诚履行职责使命。作为社区兼职党委委员，他多次前往海潮社区上党课、解纠纷、监督业委会选举等工作，成立“程法官工作室”被推荐为“金点子工程”，入驻社区综合党委服务驿站提供法律咨询调解。疫情期间，他带领部门18名干警参与街道、社区、城站等各类卡点志愿工作72次，累计工作414小时；发挥平台优势线上办案，增开热线、加班加点，采取“三分类”处理模式，不让疫情拖慢公平正义的脚步；因防疫得力、工作出色，部门被作为两家交流法院之一，在杭州市法院系统作经验介绍，被市中院评为全力保障“两手硬、两战赢”工作成绩突出集体。
程煜峰，2009年3月选调至杭州市上城区人民法院，现任诉讼服务中心（立案庭）主任，在上城法院的12年时间里，共办理各种类型案件6000余件，年均办案数超500件，办案总数居全院同期之首。他注意在源头上化解纠纷，勤跑社区和企业，加强与各调解组织的对接，多次为调解员授课，主动加入多个街道微信群，为调解员解疑答惑。他用平凡书写别样的精彩，赢得了人民群众和领导同事的一致赞誉。2021年1月，程煜峰获全省法院诉源治理成绩先进个人、全省政法系统矛盾纠纷调解成绩突出个人，所在庭室立案庭（诉讼服务中心）立集体二等功。
法院的工作不能墨守成规，程煜峰总是从群众角度出发，主动寻找解决问题的思路，勇于创新，积极进取，赢得了好口碑。2012年10月，程煜峰同志作为业务骨干被任命为诉调对接中心副主任。他主动选择离大厅最近的办公室，始终敞开着门，每天第一个来，最后一个走，为群众答疑解惑。一位大妈来咨询房屋纠纷，他告诉她相关的协调途径，并亲自为她解决了矛盾。大妈没想到跑了很多地方解决不了的矛盾，在法院一下子就得到了解决而且没花一分钱。大妈由衷地感谢法院，还特意赠送锦旗以表感谢。
程煜峰在办案过程中创新工作方法，主动收集保险公司、出租车公司等工商登记、联系方式等资料，并装订成册。当遇到群众咨询如何处理交通事故案件时，他便会拿出这些“宝贝”，避免群众起诉时为调取保险公司等工商信息而来回奔波。为了避免当事人的诉累，激化矛盾，他在2013年调处道交纠纷时，就采取“一步到位”的方法，即尽可能采取电话调解、发协助函等方式，让当事人“最多跑一次”，早日拿到赔偿款，减轻当事人的负担。2013年，诉调对接中心被浙江省高院授予“全省法院民事审判工作先进单位”，中共杭州市委、杭州市人民政府授予“2008-2013年指导人民调解先进集体”称号。
2015年6月，程煜峰调任执行局执行一庭庭长。他从零开始，从最基本的执行技能开始学起，将审判时的调解经验与强制执行有机结合起来，刚柔并济，注重矛盾的化解。他义务承担起咨询和宣传员的工作，每天带着两个手机，工作手机与报警电话相连，24小时接受咨询、解释执行工作，主动要求将投诉的电话转接到他的办公室。通过努力，执行局信访数量明显下降。他及时总结经验，注重成果转化，一年多撰写了近30篇稿件在各级媒体发表，既增强了宣传打击“老赖”的力度，弘扬了执行正气，又凝聚了战斗力，让人民群众更了解执行工作。
在具体办案时，程煜峰始终直面问题解决问题，倾心尽力办活案子，化解一个个“死结”。他调处了林心如、张馨予等六明星与某医疗美容医院肖像权纠纷系列案，圆满解决好了27名“四季青商户”因秋石高架施工被淹起诉水业集团、市政工程集团侵权等一批有重大影响的案件。更多时候，他调处的是一件件不起眼的小案件，但正是这些小案件的妥善处理，消除了隔阂，温暖了人心，促进了社会和谐。
程煜峰始终坚持在一线工作，无论审判还是执行，他总是率先垂范，冲锋在前。司法确认制度是树立调解组织、调解员权威，实现案结事了，诉源治理的重要方法。上城区第一个司法确认案件就是程煜峰审查并作出生效裁决的，他多次参加区司法局组织的调解员培训，结合自身办案经验，亲自讲解《司法确认制度的运用与注意事项》、《心理学在调解中的运用》等课程，深受调解员们欢迎。2017年3月，程煜峰回到诉调对接中心工作，牵头“三大机制”建设。2018年1月起，程煜峰负责诉讼服务中心工作，他“沉下去”“走出去”，积极与各部门、调解组织对接，大力推进ODR、“微法庭”建设。他还主动加入“之江法云”6个街道的综治群，及时为各街道社区提供法律咨询和调解指导，在源头化解社会纠纷。由于工作扎实、多元化解纠纷出色，上城法院“五室三站”成为司法系统唯一入选2018年度杭州市民体验日“最具品质体验点”50强，2019年诉讼服务中心被评为全省法院十佳“示范诉讼服务中心”，2020年上城法院被最高院评为全国“两个一站式”先进单位。
作为区党代表，程煜峰积极参与党建活动，忠诚履行职责使命。作为社区兼职党委委员，他多次前往海潮社区上党课、解纠纷、监督业委会选举等工作，成立“程法官工作室”被推荐为“金点子工程”，入驻社区综合党委服务驿站提供法律咨询调解。疫情期间，他带领部门18名干警参与街道、社区、城站等各类卡点志愿工作72次，累计工作414小时；发挥平台优势线上办案，增开热线、加班加点，采取“三分类”处理模式，不让疫情拖慢公平正义的脚步；因防疫得力、工作出色，部门被作为两家交流法院之一，在杭州市法院系统作经验介绍，被市中院评为全力保障“两手硬、两战赢”工作成绩突出集体。
#【三线情 • 西区故事】# 轮窑娘子军彭会玉的1976
共忆峥嵘岁月
感受城市变迁
传承三线精神
携手再谱新篇
彭会玉是广夏建材股份有限公司退休职工，回首自己的一生，说起自己与三线建设的故事，许多难忘的回忆便涌现出来，她说......
50年代出生的人，经历可以说是最为丰富的一代人——童年在吃不饱、穿不暖的环境中缓慢生长，青年又赶上三年自然灾害、上山下乡、十年动乱，中年喜迎改革开放，晚景不得不接受买断工龄下岗失业再就业这样一个现实，可以说这些被社会“愤青”们指责的大事件我一个也没落下。
回想起这些不堪的往事我没有丝毫的怨言，相反，我觉得这些吃苦受累历练了我的人生，是我人生精彩的篇章和不可或缺的部分，尤其是我与改革开放40年同行，见证了诸多伟大历史事件的进程。我清晰地看到了改革开放带来的翻天覆地变化，中华民族迎来了从站起来、富起来到强起来的伟大飞跃，中国特色社会主义迎来了从创立、发展到完善的伟大飞跃，中国人民迎来了从温饱不足到小康富裕的跃进。自然就改变了包括我等在内的千千万万上山下乡的知青命运。
从大山深处走出来的女知青
1970年，刚满16岁的我带着对故乡会理县城的无比眷念之情，到偏僻的通安区新发公社回龙8队插队落户。知青期间，我学会了插秧、打谷、点豆子、窝肥等农活，干过记分员、干宣队，这些培育了我吃苦耐劳的坚强性格，为我日后的人生经历种下了奋斗的种子。
1976年底，一个来自攀枝花的惊天消息传到了我插队落户的地方，大队上的广播不断地播放改革开放的各种消息。从广播喇叭里，我知晓了恢复高考、真理大标准讨论、平反冤假错案、十一届三中全会的召开等国家大事。1976年12月27日，我拿着会理县通安区新发公社回龙8队的下户通知单和相关户籍资料，幸运地搭上了攀枝花三线建设二砖厂企业内招职工子女的“首班车”，从偏远的农村来到渡口（攀枝花当时的名称）。
渡口记忆
记得那是冬天，我怀揣着户籍迁移证和招工通知单，搭乘一辆装菜的解放牌大汽车前往攀枝花。为了多装菜，这辆解放牌汽车加装了高度，我被安排坐在加高了的车厢上，车厢里堆满了海椒、茄子、四季豆、莲白等蔬菜。当时，路况不好，左右颠簸，我感觉随时都可能被颠下车来。一路上沿途的风景由远而近，看惯了小沟小河的我第一次看见金沙江，顿时感到心胸特别宽广。
车在一个叫三堆子的地方停下，司机说：“只能给你带到这儿了，往前走到渡口桥再转车。”东西带得多，自己又形单影薄，只得把东西一段路一段路的移起走，那时公路上两三个小时都看不见一台车和行人，有的是热烘烘的气浪和越走越远的山路。当了六年的知青，这点困难是难不倒我的，经过一番努力总算来到了一个叫渡口大桥的地方。我清晰地记得大桥旁有一家叫牛羊肉馆的店子，在馆子的下方就是赶往河门口的2路公交车站。三线建设时期，交通和运输一切都要满足“主攻两矿、拿下两厂”的需要，在出行方面自然就无法顾及，赶乘2路车是唯一的选择，一般1个多小时才来一班，潮水般的人流涌向2路车，空手挤车都难，更何况我这样手脚都不空的人要挤上去就更难了，但我做到了，尽管打碎了一个热水瓶，丢失了1个瓷盆子，踩踏死了2只从乡下带来的老母鸡。
到达位于乌龟井旁的二砖厂，一踏进牛毛毡席棚子的家中，继父急忙帮我卸下了身上的重物，母亲看见我肩上被背篓勒红的印痕心疼地说：“你怎么不写封信来告诉一下？我们来接你嘛。”“写信，我都不知这儿叫什么信箱怎么写？还有一路上听别人说什么49、51、54、弄弄坪、枣子坪、格里坪等等数字和这样坪那样坪的地址，脑壳都弄晕了，找到家我已经是很不容易的了。”
开启轮窑的娘子军
渡口第二砖瓦厂诞生于1965年2月10日，占地20亩，同年10月5日建成投产，设150型机制生产线2条，42门轮窑、土窑、围窑各1座，年产烧结红砖3000万块，平板瓦150万块，是攀枝花墙体材料主要生产基地。
我们这批从乡下返城的内招知青很快就被安排到生产第一线，是新建42门轮窑的操作工，每天要冒着40多度的高温，在轮窑230个孔内加煤及观察烧制情况，脸一直是红扑扑的，汗水从来没干过。
攀枝花建设初期，红砖的需求量居高不下，修建众多的厂房、围墙、职工宿舍都需要大量的红砖，仁和一砖厂和河门口二砖厂加班加点地生产都供不应求。我们几个开启轮窑的娘子军不分白天黑夜地烧制红砖，产量每月递增，可还是远远不够，常常是烧制出来的红砖煤火未熄灭就匆忙装车。不得已二砖厂在原有1号轮窑的基础上，又扩建了一个生产能力更足的2号轮窑。娘子军们的工作更加繁忙了，没时间洗澡、做家务，所有的精力都用在轮窑上。甚至有一次，我在轮窑上煅烧红砖时被窑车挤断了3根肋骨，住院不满3个月又重返岗位。身子骨是妈妈身上的肉，在英雄攀枝花建设中则是越来越硬的骨头。
改革开放中飞速发展
二砖厂在经历了火红的三线建设紧张忙碌后，于80年代随着改革开放的步伐大踏步迈进，各种建筑材料日趋增多，终于停下脚步。红砖销售达到饱和状态，企业进入衰退期，深化企业改革把二砖厂、硅酸盐厂和金江水泥厂合并成立了广夏建材股份有限公司。自此，我们的工作环境有了好转，劳动强度也大幅减轻，吃穿住行发生着翻天覆地的变化，凭票供应时代结束，家用“老三件”已经被“新三件”取代，街上随处可见喇叭裤、破浪头的时髦青年。
攀枝花这个因三线建设而起的工业城市同样搭上了改革开放的时代列车，象牙微雕、桥梁博物馆的美誉接踵而至。我们不再是家徒四壁，家里购置了收录机、照相机、摄像机，随后，座机电话、移动电话、小轿车也进入了家庭。改革开放不仅改变了我的命运，还跨越式的提高了我们的生活质量。我们漫步金沙江两岸，登临大黑山、从马鹿寨俯视水墨二滩，驻足攀枝花三线建设博物馆，抚今追昔，万千思绪随山依水转……
共忆峥嵘岁月
感受城市变迁
传承三线精神
携手再谱新篇
彭会玉是广夏建材股份有限公司退休职工，回首自己的一生，说起自己与三线建设的故事，许多难忘的回忆便涌现出来，她说......
50年代出生的人，经历可以说是最为丰富的一代人——童年在吃不饱、穿不暖的环境中缓慢生长，青年又赶上三年自然灾害、上山下乡、十年动乱，中年喜迎改革开放，晚景不得不接受买断工龄下岗失业再就业这样一个现实，可以说这些被社会“愤青”们指责的大事件我一个也没落下。
回想起这些不堪的往事我没有丝毫的怨言，相反，我觉得这些吃苦受累历练了我的人生，是我人生精彩的篇章和不可或缺的部分，尤其是我与改革开放40年同行，见证了诸多伟大历史事件的进程。我清晰地看到了改革开放带来的翻天覆地变化，中华民族迎来了从站起来、富起来到强起来的伟大飞跃，中国特色社会主义迎来了从创立、发展到完善的伟大飞跃，中国人民迎来了从温饱不足到小康富裕的跃进。自然就改变了包括我等在内的千千万万上山下乡的知青命运。
从大山深处走出来的女知青
1970年，刚满16岁的我带着对故乡会理县城的无比眷念之情，到偏僻的通安区新发公社回龙8队插队落户。知青期间，我学会了插秧、打谷、点豆子、窝肥等农活，干过记分员、干宣队，这些培育了我吃苦耐劳的坚强性格，为我日后的人生经历种下了奋斗的种子。
1976年底，一个来自攀枝花的惊天消息传到了我插队落户的地方，大队上的广播不断地播放改革开放的各种消息。从广播喇叭里，我知晓了恢复高考、真理大标准讨论、平反冤假错案、十一届三中全会的召开等国家大事。1976年12月27日，我拿着会理县通安区新发公社回龙8队的下户通知单和相关户籍资料，幸运地搭上了攀枝花三线建设二砖厂企业内招职工子女的“首班车”，从偏远的农村来到渡口（攀枝花当时的名称）。
渡口记忆
记得那是冬天，我怀揣着户籍迁移证和招工通知单，搭乘一辆装菜的解放牌大汽车前往攀枝花。为了多装菜，这辆解放牌汽车加装了高度，我被安排坐在加高了的车厢上，车厢里堆满了海椒、茄子、四季豆、莲白等蔬菜。当时，路况不好，左右颠簸，我感觉随时都可能被颠下车来。一路上沿途的风景由远而近，看惯了小沟小河的我第一次看见金沙江，顿时感到心胸特别宽广。
车在一个叫三堆子的地方停下，司机说：“只能给你带到这儿了，往前走到渡口桥再转车。”东西带得多，自己又形单影薄，只得把东西一段路一段路的移起走，那时公路上两三个小时都看不见一台车和行人，有的是热烘烘的气浪和越走越远的山路。当了六年的知青，这点困难是难不倒我的，经过一番努力总算来到了一个叫渡口大桥的地方。我清晰地记得大桥旁有一家叫牛羊肉馆的店子，在馆子的下方就是赶往河门口的2路公交车站。三线建设时期，交通和运输一切都要满足“主攻两矿、拿下两厂”的需要，在出行方面自然就无法顾及，赶乘2路车是唯一的选择，一般1个多小时才来一班，潮水般的人流涌向2路车，空手挤车都难，更何况我这样手脚都不空的人要挤上去就更难了，但我做到了，尽管打碎了一个热水瓶，丢失了1个瓷盆子，踩踏死了2只从乡下带来的老母鸡。
到达位于乌龟井旁的二砖厂，一踏进牛毛毡席棚子的家中，继父急忙帮我卸下了身上的重物，母亲看见我肩上被背篓勒红的印痕心疼地说：“你怎么不写封信来告诉一下？我们来接你嘛。”“写信，我都不知这儿叫什么信箱怎么写？还有一路上听别人说什么49、51、54、弄弄坪、枣子坪、格里坪等等数字和这样坪那样坪的地址，脑壳都弄晕了，找到家我已经是很不容易的了。”
开启轮窑的娘子军
渡口第二砖瓦厂诞生于1965年2月10日，占地20亩，同年10月5日建成投产，设150型机制生产线2条，42门轮窑、土窑、围窑各1座，年产烧结红砖3000万块，平板瓦150万块，是攀枝花墙体材料主要生产基地。
我们这批从乡下返城的内招知青很快就被安排到生产第一线，是新建42门轮窑的操作工，每天要冒着40多度的高温，在轮窑230个孔内加煤及观察烧制情况，脸一直是红扑扑的，汗水从来没干过。
攀枝花建设初期，红砖的需求量居高不下，修建众多的厂房、围墙、职工宿舍都需要大量的红砖，仁和一砖厂和河门口二砖厂加班加点地生产都供不应求。我们几个开启轮窑的娘子军不分白天黑夜地烧制红砖，产量每月递增，可还是远远不够，常常是烧制出来的红砖煤火未熄灭就匆忙装车。不得已二砖厂在原有1号轮窑的基础上，又扩建了一个生产能力更足的2号轮窑。娘子军们的工作更加繁忙了，没时间洗澡、做家务，所有的精力都用在轮窑上。甚至有一次，我在轮窑上煅烧红砖时被窑车挤断了3根肋骨，住院不满3个月又重返岗位。身子骨是妈妈身上的肉，在英雄攀枝花建设中则是越来越硬的骨头。
改革开放中飞速发展
二砖厂在经历了火红的三线建设紧张忙碌后，于80年代随着改革开放的步伐大踏步迈进，各种建筑材料日趋增多，终于停下脚步。红砖销售达到饱和状态，企业进入衰退期，深化企业改革把二砖厂、硅酸盐厂和金江水泥厂合并成立了广夏建材股份有限公司。自此，我们的工作环境有了好转，劳动强度也大幅减轻，吃穿住行发生着翻天覆地的变化，凭票供应时代结束，家用“老三件”已经被“新三件”取代，街上随处可见喇叭裤、破浪头的时髦青年。
攀枝花这个因三线建设而起的工业城市同样搭上了改革开放的时代列车，象牙微雕、桥梁博物馆的美誉接踵而至。我们不再是家徒四壁，家里购置了收录机、照相机、摄像机，随后，座机电话、移动电话、小轿车也进入了家庭。改革开放不仅改变了我的命运，还跨越式的提高了我们的生活质量。我们漫步金沙江两岸，登临大黑山、从马鹿寨俯视水墨二滩，驻足攀枝花三线建设博物馆，抚今追昔，万千思绪随山依水转……
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