进入雨季“黄梅天”，助听器更应注意防潮!
每晚请将助听器电池仓门打开，放入专用干燥盒内。助听器不象电视机、电话机那样长时间固定在一个地方因而不易发生故障。人的生活环境中，空气的潮气与灰尘都有可能损坏您的助听器。保护好您的助听器，做好防潮、防电池漏液等保养工作将会大大提高助听器使用效果、延长使用寿命。
1、保持干燥，黄梅天雨水多，要避免淋雨。在不用时打开电池门，放入密闭的干燥盒内（如图）。不要试图用电吹风或火烤来烘干助听器。
2、经常注意干燥剂有否受潮，干燥剂受潮时会有颜色变化，提醒您需要把它烘干后使用或及时更换。
3、远离高温不要将助听器暴晒在强烈阳光下或靠近热源，过热将很容易损坏您的助听器。
4、避免掉落，小心轻放您的助听器，防止跌落在硬物上，避免助听器受到强烈碰撞或冲击。
5、定期检查，您自己不要随便检修打开助听器，可定期来听力中心咨询、检查，清洗助听器。
每晚请将助听器电池仓门打开，放入专用干燥盒内。助听器不象电视机、电话机那样长时间固定在一个地方因而不易发生故障。人的生活环境中，空气的潮气与灰尘都有可能损坏您的助听器。保护好您的助听器，做好防潮、防电池漏液等保养工作将会大大提高助听器使用效果、延长使用寿命。
1、保持干燥，黄梅天雨水多，要避免淋雨。在不用时打开电池门，放入密闭的干燥盒内（如图）。不要试图用电吹风或火烤来烘干助听器。
2、经常注意干燥剂有否受潮，干燥剂受潮时会有颜色变化，提醒您需要把它烘干后使用或及时更换。
3、远离高温不要将助听器暴晒在强烈阳光下或靠近热源，过热将很容易损坏您的助听器。
4、避免掉落，小心轻放您的助听器，防止跌落在硬物上，避免助听器受到强烈碰撞或冲击。
5、定期检查，您自己不要随便检修打开助听器，可定期来听力中心咨询、检查，清洗助听器。
#每日一善[超话]##每日一善##阳光信用#
（指路必hui）
不要试图用别人的思想来看自己，也不要妄想用你的脑子去干预别人。我无权去评判他人的生活，我只能为自己做出判断。扼杀感官自我，喂养思想之我，无法寻求真我，二者应放置在天平的两端各自摇曳，且没有永久平衡之说，只会在起落中达到瞬间的平衡。
（指路必hui）
不要试图用别人的思想来看自己，也不要妄想用你的脑子去干预别人。我无权去评判他人的生活，我只能为自己做出判断。扼杀感官自我，喂养思想之我，无法寻求真我，二者应放置在天平的两端各自摇曳，且没有永久平衡之说，只会在起落中达到瞬间的平衡。
异：长得像不代表是同一物种
2020年4月，格力发布一季报，季度利润锐减了70%。有投资者问董大姐你要不要试试直播，董明珠说：“转型去做线上的话，那线下的60多万的门店员工就要失业了。”
然而在10天后，董明珠现身抖音直播间。一个半月的时间里，格力做了四次直播，效果一次比一次好。2020年全年，格力直播13场，带货476亿，这个数据接近全年营收的五分之一。
格力直播的特殊之处，在于它并不完全依托线上，是连同线下4万家经销商一起：格力通过线下经销商进行引流，后者会给用户发专属的二维码。线上价格比线下低，但还是高于经销商进货的成本。在直播间成交后，格力总部通过每个经销商带来的流量和销售额进行利润分成。
这可以看作是董明珠的“聪明之处”，渠道精简了，但也没有完全触动线下的奶酪。但从另一个方面，也还是反映了格力与线下经销商如履薄冰的关系——哪怕已经是利益共同体了，还是免不了关于利益多少的纷争。去年，就在格力618直播带货销售额首次过100亿两天后，京海担保突然宣布减持价值20个亿的格力股票。
今年，格力又减少了直播，一改往昔统一售价的规定，反而允许经销商调节价格以获取利润，经销商拿货积极性大幅提高，但代价是侵蚀了公司的利润。究其根本，格力的渠道压货、淡季返利更适合在行业景气度高的时候快速扩张。但这会导致渠道的利润来自返利，对市场需求的感知天然匮乏。
长期以来，格力空调的市场份额更高，对上下游有更高的议价权，毛利率也比美的多10个点，这是投资者之前看好格力的根本。
而美的的T+3能够快速响应，更适合在市场环境变化时灵活应变。疫情爆发后，美的多品类产品和T＋3的快速应对能力，一方面通过出口保住了规模，海外收入占比一度超过40%。而在海外疫情加重后，又反过来加大在电商渠道的销售力度。
即便格力效仿美的改造生产端和供应链，由于格力库存往往超过同行，也会反作用于生产——就算是低成本的库存，也还是会成为库存。
归根结底，虽然名曰空调双寡头，但格力和美的，本质上是两种公司。格力从收入结构上来看，仍然是一家单品类、主攻内销市场的“内生型”公司：空调营收占比超过七成，国内市场营收占比超过八成。无论是渠道、还是公司架构，其实都是围绕着空调转的。2019年在央视《对话》节目，董明珠谈到别人一讲格力就会想到空调时讲道：“那我要检讨，为什么人家还不知道呢？因为空调这个烙印太深，已经让企业对上号了。”这句略显凡尔赛的话，道出的反而是格力的缺点。
而美的则是一家外延式的公司，虽然在渠道商略逊一筹，但管理层持股却能让美的在收购和改革上游刃有余。1997年，美的推行事业部编制，每个事业部配有财务、制造、销售、研发以及计划职能，为后来的多线发展打下了基础。
2004年，美的收购华凌（空调、冰箱），2008年收购荣事达（厨卫）和小天鹅（洗衣机），早早布局让美的在冰箱、洗衣机、厨电和小家电这些品类，收入与空调相当。正是因为当年电器洗衣机事业部的“三年到五年内进军洗衣机市场前两强”战略，才有了后来对小天鹅的收购。
另外，美的在海外的布局，也是“比格力贵2400亿”的重要原因之一。在最近的十年，美的陆续并购和投资了Miraco、日本东芝白电、Clivet、库卡、Servotronix等企业，今年上半年美的海外收入739.6亿元，占收入比重高达42.55%。
中国地产行业1998年以来超长的景气周期，穿插一系列家电行业的利好政策，与格力独特的产销模式交相辉映，塑造了格力这个空调领域当之无愧的巨人，在很长一段时间内，美的空调的竞争力都弱于格力。但地产景气结束，加上突如其来的疫情，更倚重国内市场、更长的产销周期、更多的线下门店这些昔日的优势，瞬间变成了劣势。
双寡头格局碾压指南
在两年前的一篇文章里[11]，我们提过一个规律：很多行业最后只会剩下两家巨头公司，它们吃掉80%以上市场份额，老三的规模通常跟老大老二不在一个量级，比如波音和空客、可口和百事、Visa和Master、格力和美的等。
这种现象有一个专业的英文单词来形容：Duopoly（双寡头垄断）。
达到Duopoly状态之前，行业都会经历无数轮血洗，从尸山血海中，才能走出几家寡头企业。但即使进入稳固期，即使这些寡头已经能联手赚全行业90%的钱，它们也不会岁月静好，而是仍然会相互攻伐，试图超越对方。
但就空调这个品类来说：和平时期美的打不过格力，动荡时期格力打不过美的。美的抓住一次“动荡”机会，完成了反超。
但如果要问：为何美的能进化出一套更灵活的机制？或许两家公司的管理架构为这一差异埋下了伏笔：美的早早完成私有化，在重大决策上推进顺利，而格力则时常需要面对管理层和决策层的博弈。
美的在1997年推行事业部编制，让空调、冰箱、洗衣机等事业部享有充分自主权。而这之前，拥有1000多种产品的美的仍然采用集中式管理。何享健后来回忆称，当时作为总经理每天有看不完的文件，即便每天只睡四小时也处理不完。
而方洪波从一名内刊编辑到空调事业部总经理，再到以职业经理人身份担任美的董事长，每一步都得到了前董事长何享健的支持。1997年方洪波刚一上任空调事业部销售总经理，自己的新款宝马就被砸了。何享健让方洪波把车停到了总部门口，并对他表示：你想怎么干，就怎么干。
相比之下，格力之前的股权架构没少折腾自己。即使2019年混改完成，新股东高瓴充分尊重管理层，格力真正进入了“董明珠时代”，但目前格力的制度和董明珠的风格问题，也时不时地被舆论拿出来调侃和质疑。
两家大象级别的公司展开竞争，小聪明、小算计、小心思其实都起不到什么作用，真正起决定性作用的，还是重剑无锋大巧不工的招式——制度、人才、文化、共识、内部的凝聚力。这个道理，适用于任何两家寡头竞争的场景。
来源于远川研究所 ，作者周哲浩
2020年4月，格力发布一季报，季度利润锐减了70%。有投资者问董大姐你要不要试试直播，董明珠说：“转型去做线上的话，那线下的60多万的门店员工就要失业了。”
然而在10天后，董明珠现身抖音直播间。一个半月的时间里，格力做了四次直播，效果一次比一次好。2020年全年，格力直播13场，带货476亿，这个数据接近全年营收的五分之一。
格力直播的特殊之处，在于它并不完全依托线上，是连同线下4万家经销商一起：格力通过线下经销商进行引流，后者会给用户发专属的二维码。线上价格比线下低，但还是高于经销商进货的成本。在直播间成交后，格力总部通过每个经销商带来的流量和销售额进行利润分成。
这可以看作是董明珠的“聪明之处”，渠道精简了，但也没有完全触动线下的奶酪。但从另一个方面，也还是反映了格力与线下经销商如履薄冰的关系——哪怕已经是利益共同体了，还是免不了关于利益多少的纷争。去年，就在格力618直播带货销售额首次过100亿两天后，京海担保突然宣布减持价值20个亿的格力股票。
今年，格力又减少了直播，一改往昔统一售价的规定，反而允许经销商调节价格以获取利润，经销商拿货积极性大幅提高，但代价是侵蚀了公司的利润。究其根本，格力的渠道压货、淡季返利更适合在行业景气度高的时候快速扩张。但这会导致渠道的利润来自返利，对市场需求的感知天然匮乏。
长期以来，格力空调的市场份额更高，对上下游有更高的议价权，毛利率也比美的多10个点，这是投资者之前看好格力的根本。
而美的的T+3能够快速响应，更适合在市场环境变化时灵活应变。疫情爆发后，美的多品类产品和T＋3的快速应对能力，一方面通过出口保住了规模，海外收入占比一度超过40%。而在海外疫情加重后，又反过来加大在电商渠道的销售力度。
即便格力效仿美的改造生产端和供应链，由于格力库存往往超过同行，也会反作用于生产——就算是低成本的库存，也还是会成为库存。
归根结底，虽然名曰空调双寡头，但格力和美的，本质上是两种公司。格力从收入结构上来看，仍然是一家单品类、主攻内销市场的“内生型”公司：空调营收占比超过七成，国内市场营收占比超过八成。无论是渠道、还是公司架构，其实都是围绕着空调转的。2019年在央视《对话》节目，董明珠谈到别人一讲格力就会想到空调时讲道：“那我要检讨，为什么人家还不知道呢？因为空调这个烙印太深，已经让企业对上号了。”这句略显凡尔赛的话，道出的反而是格力的缺点。
而美的则是一家外延式的公司，虽然在渠道商略逊一筹，但管理层持股却能让美的在收购和改革上游刃有余。1997年，美的推行事业部编制，每个事业部配有财务、制造、销售、研发以及计划职能，为后来的多线发展打下了基础。
2004年，美的收购华凌（空调、冰箱），2008年收购荣事达（厨卫）和小天鹅（洗衣机），早早布局让美的在冰箱、洗衣机、厨电和小家电这些品类，收入与空调相当。正是因为当年电器洗衣机事业部的“三年到五年内进军洗衣机市场前两强”战略，才有了后来对小天鹅的收购。
另外，美的在海外的布局，也是“比格力贵2400亿”的重要原因之一。在最近的十年，美的陆续并购和投资了Miraco、日本东芝白电、Clivet、库卡、Servotronix等企业，今年上半年美的海外收入739.6亿元，占收入比重高达42.55%。
中国地产行业1998年以来超长的景气周期，穿插一系列家电行业的利好政策，与格力独特的产销模式交相辉映，塑造了格力这个空调领域当之无愧的巨人，在很长一段时间内，美的空调的竞争力都弱于格力。但地产景气结束，加上突如其来的疫情，更倚重国内市场、更长的产销周期、更多的线下门店这些昔日的优势，瞬间变成了劣势。
双寡头格局碾压指南
在两年前的一篇文章里[11]，我们提过一个规律：很多行业最后只会剩下两家巨头公司，它们吃掉80%以上市场份额，老三的规模通常跟老大老二不在一个量级，比如波音和空客、可口和百事、Visa和Master、格力和美的等。
这种现象有一个专业的英文单词来形容：Duopoly（双寡头垄断）。
达到Duopoly状态之前，行业都会经历无数轮血洗，从尸山血海中，才能走出几家寡头企业。但即使进入稳固期，即使这些寡头已经能联手赚全行业90%的钱，它们也不会岁月静好，而是仍然会相互攻伐，试图超越对方。
但就空调这个品类来说：和平时期美的打不过格力，动荡时期格力打不过美的。美的抓住一次“动荡”机会，完成了反超。
但如果要问：为何美的能进化出一套更灵活的机制？或许两家公司的管理架构为这一差异埋下了伏笔：美的早早完成私有化，在重大决策上推进顺利，而格力则时常需要面对管理层和决策层的博弈。
美的在1997年推行事业部编制，让空调、冰箱、洗衣机等事业部享有充分自主权。而这之前，拥有1000多种产品的美的仍然采用集中式管理。何享健后来回忆称，当时作为总经理每天有看不完的文件，即便每天只睡四小时也处理不完。
而方洪波从一名内刊编辑到空调事业部总经理，再到以职业经理人身份担任美的董事长，每一步都得到了前董事长何享健的支持。1997年方洪波刚一上任空调事业部销售总经理，自己的新款宝马就被砸了。何享健让方洪波把车停到了总部门口，并对他表示：你想怎么干，就怎么干。
相比之下，格力之前的股权架构没少折腾自己。即使2019年混改完成，新股东高瓴充分尊重管理层，格力真正进入了“董明珠时代”，但目前格力的制度和董明珠的风格问题，也时不时地被舆论拿出来调侃和质疑。
两家大象级别的公司展开竞争，小聪明、小算计、小心思其实都起不到什么作用，真正起决定性作用的，还是重剑无锋大巧不工的招式——制度、人才、文化、共识、内部的凝聚力。这个道理，适用于任何两家寡头竞争的场景。
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