今年二月底的时候，一位朋友从公众号关注了我后加了我微信，上周对方主动发起邀约想分享一些自己的故事给我。
见面后我才大概知道对方是华为驻拉美地区的某业务负责人，在华为工作了十多年，16年开始驻派拉丁美洲。当时我内心就在感慨明明拉美曾经离我很远，自从跟Ai谈恋爱后，如今认识的好几个朋友都开始跟拉美有千丝万缕的联系。
以前我对“华为”的认知和理解真的只停留在新闻媒体报道和一些朋友的评价，对于“华为”公司除手机通讯外的业务线布局、内部企业文化、领导和员工的状态，以及在世界各地与其他品牌、势力和政权的抗衡与浴血奋斗的故事都并不清楚，可今天足足的7个小时聊天，我听到了内部管理层分享给我的许多关于华为有血有肉的故事，以及他个人的成长和思考，我真的再一次感受到自己的被滋养。
他说前几年在一个大会上，刚成立数字能源公司，华为一直有一个反复强调的观点是：我们做新公司一定要搞清楚我们不做什么，我们的边界在哪里。
有个教授把华为的战略称为「针尖」战略，所有力量凝聚在一个针尖。30年就聚焦在ICT通讯领域，对准一个城墙口，员工们前仆后继不断轰炸，一定能把它轰开，作战面不能铺得太宽。
余承东当年刚做手机，华为当时百分之七八十的收入都来自于运营商的合约机，余承东上来的第一件事就说要做「世界第一」，战略要走向高端，一定要做自己的品牌，因为当时合约机贴的都是移动logo，华为的logo小到几乎没有辨识度。合约机是一条捷径，那条路非常好走，可是捷径有时候恰恰也是最远的路。于是余承东当机立断做了七个战略，其中很大一个战略就是砍掉合约机，当时公司内部的噪音非常大， 70% 的收入没了谁负责，这就是第一个来自内部的阻力。
第二，当时所有的移动联通国外的运营商沃达丰、AT&T 等都是华为的客户，而这举动直接把这些大客户也得罪了，但当时就是「断臂」，今天回头去看这个选择是多么正确，成功把高端机做起来了。从一个几百块的手机变成几千块，甚至到了上万元，大家还是抢着买。这就是一个战略决策，“聚焦针尖战略”——把一个领域击穿，专注地把一个领域做好。
他笑着跟我提到华为老板在开会时，曾特别提到了那个b站上发明出自动驾驶的自行车的小孩。
”老板喜欢这样的人，华为内部鼓励「无用之用」，因为见过太多类似案例，他说：“华为的快充是多年前在做能源业务时就做出来的。老板有个理论叫做「沿途下蛋」比如你在爬珠穆朗玛峰，你的目标是山顶，但你可以在沿途中下好多的蛋，或许这些蛋是没用的，但这些蛋可能留给别人是有用的。
直到今天余承东做快充，就把那个技术就给应用了。科学界还有好多这样的一些例子，一个灵感来自另一个领域，所以你根本不知道这些未来会派上什么用场。所以只要方向大致正确就好。
华为对人才的重视程度到了什么地步呢？当时他们为了研究某个领域专门找到该领域顶尖科学家，可是那位科学家不愿意离开米兰去到中国，华为专门为了那科学家在当地搭建了研发中心。
早几年，小灵通崛起时代，华为在小灵通份额几乎为0，当年的中兴公司赚得盆满钵满，有一季度超过了华为，中兴所有员工集体鼓掌3分钟，就是因为当时压中了小灵通这个宝，而当时华为在投资决策 3 G 的时候，认为小灵通是不入主流的技术，它是不能给未来带来真正的商业价值的技术，是被日本淘汰落后的一个技术结果。
可当时中国电信选了，它是电网运营商，以前没有移动业务，因此就需要小灵通解决它的问题，那是一个巨大的市场的损失。当时任正非都快抑郁了，或许局部场战役来讲，华为输了，但是从更大的战场来讲，当五年后全球的 3 G 铺天盖地，华为公司迅速抢占市场。
这就是为什么华为在做那些真正有商业价值的东西，横扫全球，这是投资了 10 年一分钱没赚得产业，这恰恰也是华为公司不上市的一个好处，不会被资方裹挟，走一条长期的道路。
而这个决策的业务线在十年的周期里最终成为华为最赚钱的产业，对公司的利润贡献了超过 50 亿美金。
这件事对他的反思是巨大的。眼看它起高楼，眼看它楼又塌了，当年或许会觉得明明自己聚焦价值，为什么还是输了？可如今跳出来来看，守得住，最终还是会有一个价值回归的。
他说自己现在经常在规划业务的时候，也有这样的概念：“我不在乎一时一城一池的得失，不在乎局部的一场战役的失败或胜利。我要的是整个战场，整个战场我只要胜利就好了，所以也不会在局部跟对手过多纠缠，有时候甚至会故意让一让对手。“
“华为公司内部对于「熵」的概念，就是写了厚厚的一本书，老板很喜欢这个概念的开放系统。你一定要给你的生命里，组织里引入饼状球蛋白，它能够产生很多化学反应，我们在做市场的时候，经常引入“鲶鱼”。所以给自己主动创造一个不确定性，不管去见一个不认识的人，这些都是不确定性。”
我们提到”狼性文化“时，他笑着跟我说：
我给你读一个小故事，当时有一个我们的轮值董事长，问道：”我们都是人，为什么我们要推广狼性文化的内涵？“
领导就告诉他，我们讲得「狼性」首先不是针对人的，是针对事的。
狼有三个特征：第一，狼拥有敏锐的嗅觉，对未来的预判，对世界的洞察，哪里有肉，哪里有机会它能快速嗅到。
第二，狼都是团队合作的，狼群的这种合作模式，是动物里面比较少见的，所以华为内部把它叫「胜则举杯相庆，败则拼死相救」。我们有好几句话，叫做手抓泥土，裤管粘泥，趴在地板上看。无论你是谁，都应该跳到游泳池里去，给我感受水温，别站在岸上说话，
作为领导，决策时不要简单地say no 你要告诉他怎样才能说 yes 。所以跳进水里与他一起感受选择。华为永远是一线导向的，谁离客户最近，谁最有权力。
第三个就是狼，永远不放弃，从不放弃。就像华为今天一样，被美国在各种打压，中兴直接就交钱了。可华为直到今天都不退步，我们没有错，我不会给你交钱，我也不会妥协。华为如今的下一个五年就是活下去。只有这么一个战略，就是活下去，有质量地活下去，其实是从不放弃，所以这已经是这个文化的一部分。
随后，他说自己这些年在海外真的是在最前线，感受着华为已经不再只是商业意义上的公司，这些年承受的许多误解，低头做着看起来根本不高大上的事儿，他笑着说：
“或许你不知道，我们以前工作就是背着双肩包然后在一家星巴克里里外外各种角落去测试信号，再拿着笔记本，等数据传到电脑里，一个个打点记录在本子上，好多客人看到都一度觉得我跑来跑去很傻很奇怪，这就是“老农民锄地”的状态，可我清楚知道这些信号都影响着人们的生活。
包括我们海外的员工，在拉美很多条件不好的国家，挨家挨户去帮助他们搭建网络系统，那一刻真的就是发自真心希望为那个国家提供相关的支持和帮助。
华为并不是互联网公司，前几年好多互联网工作的朋友们其实都还算是比较高大上的，腾讯、阿里……那时候的互联网热潮吸引了多少人，我也一度怀疑过自己，似乎做的事看起来真的很农民，可现在回头再去看，才明白我们在做的是把最底层的基建搭好，它是不容易被人们看到的，也是最艰难的。
还有，你知道吗？这些年华为在海外面临的对手已经不再是单纯的商业竞争了，我们甚至会影响和一些国家的建交进度，这是最大的自豪。而我后来也意识到西方很多公司可以在商业上阻拦动用无数的恶劣手段，尤其是将政治引入这场战役，所以华为的海报「芭蕾脚」真的代表了这些年我们的经历。光鲜的背后真的都是苦难。”
这些只是谈话的很小一部分，可他却让我深刻理解了「华为」内部的一些非常真实的故事。有时候，我们经常会对一些事情存在很多的刻板印象，片面认知，本质上，也是因为我们看到的信息只是被灌输的信息，不是我们主动选择的信息。
无论是对一个「国家」的认知，对「国民」「文化」的评价，又或者是对一个「企业」「人」的认知。
很多时候我们也只是从别人的报道和评判获得信息，或许我们都不曾踏入那片国土，融入当地生活，交谈过那个「人」，于是给了自己的「印象评价」，可这些我们以为的“印象”真的就是对事实客观的评价吗？
还有一些信息的整合，我也想抽些时间，放进公众号和我的个人站（搭建中），也希望这些让我感到有价值的内容，能被更多人看到。
#米索的沉思录#
见面后我才大概知道对方是华为驻拉美地区的某业务负责人，在华为工作了十多年，16年开始驻派拉丁美洲。当时我内心就在感慨明明拉美曾经离我很远，自从跟Ai谈恋爱后，如今认识的好几个朋友都开始跟拉美有千丝万缕的联系。
以前我对“华为”的认知和理解真的只停留在新闻媒体报道和一些朋友的评价，对于“华为”公司除手机通讯外的业务线布局、内部企业文化、领导和员工的状态，以及在世界各地与其他品牌、势力和政权的抗衡与浴血奋斗的故事都并不清楚，可今天足足的7个小时聊天，我听到了内部管理层分享给我的许多关于华为有血有肉的故事，以及他个人的成长和思考，我真的再一次感受到自己的被滋养。
他说前几年在一个大会上，刚成立数字能源公司，华为一直有一个反复强调的观点是：我们做新公司一定要搞清楚我们不做什么，我们的边界在哪里。
有个教授把华为的战略称为「针尖」战略，所有力量凝聚在一个针尖。30年就聚焦在ICT通讯领域，对准一个城墙口，员工们前仆后继不断轰炸，一定能把它轰开，作战面不能铺得太宽。
余承东当年刚做手机，华为当时百分之七八十的收入都来自于运营商的合约机，余承东上来的第一件事就说要做「世界第一」，战略要走向高端，一定要做自己的品牌，因为当时合约机贴的都是移动logo，华为的logo小到几乎没有辨识度。合约机是一条捷径，那条路非常好走，可是捷径有时候恰恰也是最远的路。于是余承东当机立断做了七个战略，其中很大一个战略就是砍掉合约机，当时公司内部的噪音非常大， 70% 的收入没了谁负责，这就是第一个来自内部的阻力。
第二，当时所有的移动联通国外的运营商沃达丰、AT&T 等都是华为的客户，而这举动直接把这些大客户也得罪了，但当时就是「断臂」，今天回头去看这个选择是多么正确，成功把高端机做起来了。从一个几百块的手机变成几千块，甚至到了上万元，大家还是抢着买。这就是一个战略决策，“聚焦针尖战略”——把一个领域击穿，专注地把一个领域做好。
他笑着跟我提到华为老板在开会时，曾特别提到了那个b站上发明出自动驾驶的自行车的小孩。
”老板喜欢这样的人，华为内部鼓励「无用之用」，因为见过太多类似案例，他说：“华为的快充是多年前在做能源业务时就做出来的。老板有个理论叫做「沿途下蛋」比如你在爬珠穆朗玛峰，你的目标是山顶，但你可以在沿途中下好多的蛋，或许这些蛋是没用的，但这些蛋可能留给别人是有用的。
直到今天余承东做快充，就把那个技术就给应用了。科学界还有好多这样的一些例子，一个灵感来自另一个领域，所以你根本不知道这些未来会派上什么用场。所以只要方向大致正确就好。
华为对人才的重视程度到了什么地步呢？当时他们为了研究某个领域专门找到该领域顶尖科学家，可是那位科学家不愿意离开米兰去到中国，华为专门为了那科学家在当地搭建了研发中心。
早几年，小灵通崛起时代，华为在小灵通份额几乎为0，当年的中兴公司赚得盆满钵满，有一季度超过了华为，中兴所有员工集体鼓掌3分钟，就是因为当时压中了小灵通这个宝，而当时华为在投资决策 3 G 的时候，认为小灵通是不入主流的技术，它是不能给未来带来真正的商业价值的技术，是被日本淘汰落后的一个技术结果。
可当时中国电信选了，它是电网运营商，以前没有移动业务，因此就需要小灵通解决它的问题，那是一个巨大的市场的损失。当时任正非都快抑郁了，或许局部场战役来讲，华为输了，但是从更大的战场来讲，当五年后全球的 3 G 铺天盖地，华为公司迅速抢占市场。
这就是为什么华为在做那些真正有商业价值的东西，横扫全球，这是投资了 10 年一分钱没赚得产业，这恰恰也是华为公司不上市的一个好处，不会被资方裹挟，走一条长期的道路。
而这个决策的业务线在十年的周期里最终成为华为最赚钱的产业，对公司的利润贡献了超过 50 亿美金。
这件事对他的反思是巨大的。眼看它起高楼，眼看它楼又塌了，当年或许会觉得明明自己聚焦价值，为什么还是输了？可如今跳出来来看，守得住，最终还是会有一个价值回归的。
他说自己现在经常在规划业务的时候，也有这样的概念：“我不在乎一时一城一池的得失，不在乎局部的一场战役的失败或胜利。我要的是整个战场，整个战场我只要胜利就好了，所以也不会在局部跟对手过多纠缠，有时候甚至会故意让一让对手。“
“华为公司内部对于「熵」的概念，就是写了厚厚的一本书，老板很喜欢这个概念的开放系统。你一定要给你的生命里，组织里引入饼状球蛋白，它能够产生很多化学反应，我们在做市场的时候，经常引入“鲶鱼”。所以给自己主动创造一个不确定性，不管去见一个不认识的人，这些都是不确定性。”
我们提到”狼性文化“时，他笑着跟我说：
我给你读一个小故事，当时有一个我们的轮值董事长，问道：”我们都是人，为什么我们要推广狼性文化的内涵？“
领导就告诉他，我们讲得「狼性」首先不是针对人的，是针对事的。
狼有三个特征：第一，狼拥有敏锐的嗅觉，对未来的预判，对世界的洞察，哪里有肉，哪里有机会它能快速嗅到。
第二，狼都是团队合作的，狼群的这种合作模式，是动物里面比较少见的，所以华为内部把它叫「胜则举杯相庆，败则拼死相救」。我们有好几句话，叫做手抓泥土，裤管粘泥，趴在地板上看。无论你是谁，都应该跳到游泳池里去，给我感受水温，别站在岸上说话，
作为领导，决策时不要简单地say no 你要告诉他怎样才能说 yes 。所以跳进水里与他一起感受选择。华为永远是一线导向的，谁离客户最近，谁最有权力。
第三个就是狼，永远不放弃，从不放弃。就像华为今天一样，被美国在各种打压，中兴直接就交钱了。可华为直到今天都不退步，我们没有错，我不会给你交钱，我也不会妥协。华为如今的下一个五年就是活下去。只有这么一个战略，就是活下去，有质量地活下去，其实是从不放弃，所以这已经是这个文化的一部分。
随后，他说自己这些年在海外真的是在最前线，感受着华为已经不再只是商业意义上的公司，这些年承受的许多误解，低头做着看起来根本不高大上的事儿，他笑着说：
“或许你不知道，我们以前工作就是背着双肩包然后在一家星巴克里里外外各种角落去测试信号，再拿着笔记本，等数据传到电脑里，一个个打点记录在本子上，好多客人看到都一度觉得我跑来跑去很傻很奇怪，这就是“老农民锄地”的状态，可我清楚知道这些信号都影响着人们的生活。
包括我们海外的员工，在拉美很多条件不好的国家，挨家挨户去帮助他们搭建网络系统，那一刻真的就是发自真心希望为那个国家提供相关的支持和帮助。
华为并不是互联网公司，前几年好多互联网工作的朋友们其实都还算是比较高大上的，腾讯、阿里……那时候的互联网热潮吸引了多少人，我也一度怀疑过自己，似乎做的事看起来真的很农民，可现在回头再去看，才明白我们在做的是把最底层的基建搭好，它是不容易被人们看到的，也是最艰难的。
还有，你知道吗？这些年华为在海外面临的对手已经不再是单纯的商业竞争了，我们甚至会影响和一些国家的建交进度，这是最大的自豪。而我后来也意识到西方很多公司可以在商业上阻拦动用无数的恶劣手段，尤其是将政治引入这场战役，所以华为的海报「芭蕾脚」真的代表了这些年我们的经历。光鲜的背后真的都是苦难。”
这些只是谈话的很小一部分，可他却让我深刻理解了「华为」内部的一些非常真实的故事。有时候，我们经常会对一些事情存在很多的刻板印象，片面认知，本质上，也是因为我们看到的信息只是被灌输的信息，不是我们主动选择的信息。
无论是对一个「国家」的认知，对「国民」「文化」的评价，又或者是对一个「企业」「人」的认知。
很多时候我们也只是从别人的报道和评判获得信息，或许我们都不曾踏入那片国土，融入当地生活，交谈过那个「人」，于是给了自己的「印象评价」，可这些我们以为的“印象”真的就是对事实客观的评价吗？
还有一些信息的整合，我也想抽些时间，放进公众号和我的个人站（搭建中），也希望这些让我感到有价值的内容，能被更多人看到。
#米索的沉思录#
【脱水】慧选脱水研报【第280期】-安利股份(300218)
● 安利股份(300218)：十年耕耘终不负，公司步入高成长、高质量发展通道，收入有望持续提速
摘要：
1)PU革下游终端应用场景范围广泛，包括功能鞋材/沙发家居各占约40%，其余20%的需求来自电子产品/汽车内饰l体育装备/工程装饰等。
2)展望未来，头部具备国际竞争力的大陆PU革企业有望充分受益于高端PU革的国产替代以及水性/无溶剂工艺带来的行业产品结构升级，迎来新的发展黄金期。
3)经过近10年的客户耕耘，公司在研发和规模、成本优势助推下，2019下半年开始步入收获期。
4)过去公司产品多以低毛利率的油性革为主(约20%)，而新突破的大客户多以水性/无溶剂革产品为主，产品技术含量和附加值较原有业务更高，毛利率也更高。
正文：
1、全球生态功能性PU革龙头，专注研发蓄势向上
PU革下游终端应用场景范围广泛，包括功能鞋材/沙发家居各占约40%，其余20%的需求来自电子产品/汽车内饰l体育装备/工程装饰等。从人员结构来看公司为典型的研发驱动公司，研发人员占比（15%+ )远超过同行。正因如此，过去长时间内公司仍处于投入期，持续布局新产品水性/无溶剂革及储备攻关大客户。过去公司营收平稳增长，但因过去油性革为主的产品结构导致毛利率较低,及研发费用投入大(2020年研发费用率5.5%导致利润率长期低于5%。
2、水性/无溶剂PU革下游应用领域快速增长，高端市场国产替代空间大
全球人造合成革70%的产能在中国大陆（2020年规模约720亿元)，侧重于基础产品，而海外则应用于附加值较高的功能鞋材（中国台湾)、高端奢侈品（意大利)、电子产品及汽车内饰（日韩);同时从行业发展趋势来看，在环保政策推动及观念强化下，PU革正在逐步替代PVC革，其中健康、绿色、生态环保的水性/无溶剂PU革成为未来行业发展大趋势，在下游国际头部运动休闲品牌、高端沙发家居、汽车内饰等高端应用中正在快速渗透。展望未来，头部具备国际竞争力的大陆PU革企业有望充分受益于高端PU革的国产替代以及水性/无溶剂工艺带来的行业产品结构升级，迎来新的发展黄金期。
图片
（中泰证券：王雨丝）
3、公司步入高成长、高质量发展通道，收入有望持续提速
经过近10年的客户耕耘，公司在研发和规模、成本优势助推下，2019下半年开始步入收获期。2019H2成为迪卡侬一级供应商;2020年进入苹果、长城汽车、哥伦比亚、VF、CK、TOMMY等供应链;2021年进入丰田、Nike 鞋类、宜家、匡威等供应链。此外，公司仍有众多高景气的储备客户待放量（如功能鞋材/汽车内饰/电子产品行业)，展望未来，随着大客户逐步进入放量期，公司收入有望加速增长。
图片
（中泰证券：王雨丝）
4、高毛利率新客户放大规模效应，盈利能力步入长期上行通道
过去公司产品多以低毛利率的油性革为主(约20%)，而新突破的大客户多以水性/无溶剂革产品为主，产品技术含量和附加值较原有业务更高，毛利率也更高。新大客户放量有望带来整体毛利率持续提升(2021Q1毛利率已达 23.68%);，同时，期间费用尤其是高企的研发费用相对刚性，随着收入增速提速，规模效应下费用率将持续下降;在毛利率提升及费用率改善共振下 2021Q1净利率已提升至6.2%，预计未来有望持续提升。
5、盈利预测及投资建议
公司为全球生态功能性PU革龙头，深耕研发，逐鹿外资高端PU革市场，迎来大客户梯次放量期。高毛利率大客户放量，叠加规模效应，公司步入高成长、高质量发展通道。我们预计2021/22/23年收入20.2/24.15/29.1亿元，同比增长30.8%/19.4%/20.4%，同期归母净利润1.56/2.2/3.0亿元，同增209.8%/41%/36.4%，对应估值分别为29/20/15倍，如2021/22年运动高景气下产业供应链细分头部制造商(浙江自然、华利集团等)平均估值38/29x，首次覆盖给予“买入"评级。
来源：
中泰证券-安利股份(300218)-《十年耕耘终不负,规模与盈利双提速》。2021-7-14
每天10分钟，专业解读新财富脱水研报精华，分享顶级投资机构的电话会议和调研纪要，更多资讯请关注微信公众号【慧选牛牛】-(huixuanniuniu88)
● 安利股份(300218)：十年耕耘终不负，公司步入高成长、高质量发展通道，收入有望持续提速
摘要：
1)PU革下游终端应用场景范围广泛，包括功能鞋材/沙发家居各占约40%，其余20%的需求来自电子产品/汽车内饰l体育装备/工程装饰等。
2)展望未来，头部具备国际竞争力的大陆PU革企业有望充分受益于高端PU革的国产替代以及水性/无溶剂工艺带来的行业产品结构升级，迎来新的发展黄金期。
3)经过近10年的客户耕耘，公司在研发和规模、成本优势助推下，2019下半年开始步入收获期。
4)过去公司产品多以低毛利率的油性革为主(约20%)，而新突破的大客户多以水性/无溶剂革产品为主，产品技术含量和附加值较原有业务更高，毛利率也更高。
正文：
1、全球生态功能性PU革龙头，专注研发蓄势向上
PU革下游终端应用场景范围广泛，包括功能鞋材/沙发家居各占约40%，其余20%的需求来自电子产品/汽车内饰l体育装备/工程装饰等。从人员结构来看公司为典型的研发驱动公司，研发人员占比（15%+ )远超过同行。正因如此，过去长时间内公司仍处于投入期，持续布局新产品水性/无溶剂革及储备攻关大客户。过去公司营收平稳增长，但因过去油性革为主的产品结构导致毛利率较低,及研发费用投入大(2020年研发费用率5.5%导致利润率长期低于5%。
2、水性/无溶剂PU革下游应用领域快速增长，高端市场国产替代空间大
全球人造合成革70%的产能在中国大陆（2020年规模约720亿元)，侧重于基础产品，而海外则应用于附加值较高的功能鞋材（中国台湾)、高端奢侈品（意大利)、电子产品及汽车内饰（日韩);同时从行业发展趋势来看，在环保政策推动及观念强化下，PU革正在逐步替代PVC革，其中健康、绿色、生态环保的水性/无溶剂PU革成为未来行业发展大趋势，在下游国际头部运动休闲品牌、高端沙发家居、汽车内饰等高端应用中正在快速渗透。展望未来，头部具备国际竞争力的大陆PU革企业有望充分受益于高端PU革的国产替代以及水性/无溶剂工艺带来的行业产品结构升级，迎来新的发展黄金期。
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（中泰证券：王雨丝）
3、公司步入高成长、高质量发展通道，收入有望持续提速
经过近10年的客户耕耘，公司在研发和规模、成本优势助推下，2019下半年开始步入收获期。2019H2成为迪卡侬一级供应商;2020年进入苹果、长城汽车、哥伦比亚、VF、CK、TOMMY等供应链;2021年进入丰田、Nike 鞋类、宜家、匡威等供应链。此外，公司仍有众多高景气的储备客户待放量（如功能鞋材/汽车内饰/电子产品行业)，展望未来，随着大客户逐步进入放量期，公司收入有望加速增长。
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（中泰证券：王雨丝）
4、高毛利率新客户放大规模效应，盈利能力步入长期上行通道
过去公司产品多以低毛利率的油性革为主(约20%)，而新突破的大客户多以水性/无溶剂革产品为主，产品技术含量和附加值较原有业务更高，毛利率也更高。新大客户放量有望带来整体毛利率持续提升(2021Q1毛利率已达 23.68%);，同时，期间费用尤其是高企的研发费用相对刚性，随着收入增速提速，规模效应下费用率将持续下降;在毛利率提升及费用率改善共振下 2021Q1净利率已提升至6.2%，预计未来有望持续提升。
5、盈利预测及投资建议
公司为全球生态功能性PU革龙头，深耕研发，逐鹿外资高端PU革市场，迎来大客户梯次放量期。高毛利率大客户放量，叠加规模效应，公司步入高成长、高质量发展通道。我们预计2021/22/23年收入20.2/24.15/29.1亿元，同比增长30.8%/19.4%/20.4%，同期归母净利润1.56/2.2/3.0亿元，同增209.8%/41%/36.4%，对应估值分别为29/20/15倍，如2021/22年运动高景气下产业供应链细分头部制造商(浙江自然、华利集团等)平均估值38/29x，首次覆盖给予“买入"评级。
来源：
中泰证券-安利股份(300218)-《十年耕耘终不负,规模与盈利双提速》。2021-7-14
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#美好辽宁欢迎您##好网民礼赞建党百年# 【辽宁丹东老品牌重生记】孔雀表、黄海汽车、康齿灵牙膏……在辽宁丹东，不少老字号、老品牌曾红极一时，不过必须承认的是，这些成就大多停留在记忆中，有些品牌如今“半死不活”甚至销声匿迹。丹东老字号、老品牌为何“沉寂”了，又将如何“重生”？
孔雀表、黄海汽车、康齿灵……辽宁省丹东市的老字号、老品牌曾经辉煌过，但也一度从公众的视野中消失。如今，凭借技术创新、产业链升级、体制机制改革，老字号企业正在破茧重生。
跌宕起伏多沉寂
“孔雀好，孔雀好，孔雀飞来不落脚”。上世纪80年代，孔雀表在大江南北可谓家喻户晓，曾经“一表难求”。
辽宁孔雀表业有限公司前身是辽宁手表厂，始建于1957年。1973年生产了“红旗”牌统一机芯手表，此款手表后来更名为“孔雀”牌。
上世纪80年代中期是丹东手表产业发展的鼎盛时期，享有“孔雀飞来不落脚”的美誉，与上海、天津并称为国内三大手表生产基地。1986年，辽宁手表厂手表产量达到385万只，位居全国第二位，当年利税1.2亿元，在册职工1.2万人。
今年65岁的武志荣是辽宁孔雀表业有限公司工具厂职工。1978年刚刚下乡回城的他来到表厂工作。“当时厂里工作环境干净，手表生产技术高超，能在这里工作让人羡慕。可是后来，唉……”面对记者，武志荣连发感叹。如其所言：乐也手表，悲也手表。
进入上世纪90年代，电子表发展势头迅猛，对全国机械手表行业形成巨大冲击。然而辽表的产品却没能跟上市场变化，丹东手表工业不断衰落，逐渐淡出了人们的视线。为重振丹东手表产业，2008年7月，辽宁天赐集团收购辽宁手表厂，成立了辽宁孔雀表业有限公司。然而这条改制之路并不好走。
不只是“老孔雀”，丹东还有不少老字号企业同样几经起落。
今年3月18日，首批6台黄海新能源客车在丹东港装船发往韩国，这是继2020年黄海客车销往韩国34台客车后的又一次成功交付。目前，在韩国首尔、釜山等地都有黄海客车的身影。
曾经的黄海客车一直走在汽车市场的前端。辽宁曙光汽车集团股份有限公司轻型车工厂总装车间主任高明回忆，改革开放初期，从城市到乡村，从崇山峻岭到大漠戈壁，都曾遍布“黄海”的足迹。几十年来，黄海客车、黄海皮卡、黄海特种车辆等穿梭于旅游景区、机场码头、工地厂区。
然而，面对全球汽车制造变化新格局，曙光汽车在新能源、智慧互联等潮流趋势面前，却失去了嗅觉，放慢了脚步。
“曾经令曙光人引以为傲的技术积累、产品优势以及品牌美誉，正在或即将被其他车企赶超，这是曙光必须正视的问题。”辽宁曙光汽车集团股份有限公司副总裁张春庆坦言，一方面受高铁迅速发展影响，近年来整个客车行业都在下滑；另一方面，公司自身股权重组，发展客车的相关战略几经调整，企业发展相对缓慢。
与孔雀表、黄海客车相似，知名老品牌康齿灵也经历了辉煌与低谷。
丹东康齿灵牙膏有限公司前身为丹东化学厂，始建于1952年，是集科研、生产、销售于一体的综合性企业。该公司总经理王宏伟介绍，1967年康齿灵成功研制出第一支中草药牙膏，1971年正式批量生产，产品质量在当时达到了国内先进水平。
但上世纪90年代，外资日化品牌强势进驻中国市场，由于产量大、价格低、注重推广营销等，外资企业快速抢占了牙膏市场份额。一时间国产品牌难于招架，不少牙膏厂家陷入经营困局。
丹东康齿灵牙膏有限公司副总经理曹宁直言，当时康齿灵和大多数国产品牌牙膏一样，只专注于产品研发与生产，在营销方面几乎是空白的，原有的经营模式也无法适应市场变化。同时，由于体制不够灵活，固有模式难以打破，企业经营频频陷入僵局，从2004年开始的10年时间里康齿灵先后四次被转让。
盘活资源再出发
孔雀表、黄海客车、康齿灵的“沉寂”，一直是企业老员工们难以释怀的心结。如何破茧重生，找回丹东老字号、老品牌的昔日辉煌？
老品牌振兴，离不开企业自我革新，找准目标定位是关键一步。
近年来，孔雀表业专注于陀飞轮手表制造工艺，从“芯”出发，再度“开屏”。辽宁孔雀表业有限公司常务副总经理杨威告诉记者，围绕市场需求，孔雀表确立了“精密制造”的核心理念和“柔性、定制、品牌化”发展战略。“我们的目标就是让中国的品牌手表都跳动中国‘芯’。”
有了目标就有了发力方向。“我们通过技术创新提升品牌价值，通过扩大市场规模提升品牌影响力；通过控股境内外相关企业，引进先进的管理理念和团队，拓展国内外市场；通过与知名外观设计、外观制造企业的战略合作，创新产业链，创建了服务于全球成表市场的运作体系。”杨威对孔雀表业的未来充满信心。
“老孔雀”终于迎来了再度开屏。2012年，孔雀表业的机芯产量首次突破10万只，2014年实现营业收入过亿元，结束了企业长达20年的亏损。2015年至2020年，企业销售收入以每年不低于20%的增速不断攀升。2020年孔雀表业实现销售收入3亿元，税后净利润5000万元。
老品牌的振兴，须以提升产品竞争力为前提。
王宏伟告诉记者，在经营过程中，康齿灵将产品精准定位在“牙龈专效护理产品”，坚持功效型牙膏产品开发理念，并不断加大对产品技术研发的资金投入，持续提升产品核心竞争力。
“在创新发展过程中，我们集合了各方面优势资源，与相关科研院所及国内外技术前沿科技公司共同开发合作，产品向高品质、专业化领域发展。”王宏伟说。此外，随着人们对生活品质的追求越来越高，企业也要顺应市场需求，打破以往的单一模式，实现多元化经营。
记者在调研中了解到，为了让康齿灵这一老品牌得以焕发新生机，经营者为其量身定制了品牌发展规划，通过精准对接优质的销售渠道、平台资源，形成日益完善的研发、生产、销售经营链条，提升企业抵御风险的能力。
谈到如何再次擦亮曙光汽车的品牌，张春庆说，“我们必须清楚地意识到，对于曙光股份如此量级的汽车制造企业，开展一场变革绝非一个简单的‘外科手术’就可以‘药到病除’”。张春庆告诉记者，一方面，要不断满足市场需求，把产品做好，“2020年，我们将运营总部迁至北京，成立了北京研发中心，招募了数十名业内顶尖人才，组成北京研发团队，打造更优质的产品，提升黄海汽车在市场中的核心竞争力”。另一方面，要刀刃向内自我革新，在组织架构和营销模式上寻求变革。曙光将皮卡、客车等业务的研发、采购、销售整合到一起，握指成拳，聚合发力。
“此外，作为擦亮曙光品牌行动的核心举措之一，我们还在营销和宣发方式上不断创新，曙光品牌在‘两微一抖’和众多媒体平台高频曝光，品牌影响力正在大幅提升。”张春庆说。
擦亮品牌向未来
让丹东老字号、老品牌发新芽，盘活资源仅是第一步。不少企业依然面临着东北企业振兴过程中存在的共性问题。如很多企业面临产业链条缺失，创新能力不足，对外开放水平不高，以及“孔雀东南飞”后如何吸引人才并留住人才等问题。
记者调研发现，丹东老字号企业主要集中在汽车及零部件产业、仪器仪表产业、专通用装备产业、纺织服装产业4条主产业链上，但在这些传统优势产业领域，仍存在产业链条缺失的短板。
以汽车及零部件产业链为例，丹东在汽车核心零部件及关键系统研制生产方面仍存空白。发动机、变速箱、系统总成等核心部件及系统生产能力缺失，亟须补齐产业链短板；增压器产业缺乏设计能力，基本处于来图、来样加工和测绘仿造阶段，燃料电池汽车研制仍处于规划阶段。
而在仪器仪表产业链领域，虽然丹东已拥有核仪表、煤气表及卡表、高档手表机芯等一批高水平产品，但也同样面临产业链条缺失情况。比如，大型成套装备研制生产能力不足，对完善产业链的带动作用不强，多为细分领域的小型装备，难以形成链式发展；高频高压发生器、传感器等核心零部件无法自主生产，仍然需要对外采购等。
丹东市工业和信息化局局长朱江认为，加快推动老字号改造升级，振兴传统优势产业，必须要补齐产业链缺失的短板。首先要建立健全组织架构，保障责任落实到位。通过建立“专班班长+产业链链长+分产业链链长”的工作推进架构，推动“老字号”4条主产业链和15条分产业链快速发展。其次，要加大对企业的服务力度和政策支持力度。整合全市优质资源和要素，针对不同类型的企业制定详细的扶持计划，多角度支持企业高质量发展，推动传统优势产业提质升级。此外，还要加强老字号改造升级项目载体建设，推动全市开发区的高质量发展，推动体制机制改革和软硬件配套设施建设，加快推进主导产业发展。例如，围绕建设国家级测控仪器产业基地，大力推动仪器仪表产业发展；围绕国家汽车整车出口基地和增压器产业基地，进一步完善汽车及零部件领域的上下游产业链等。
科技创新在丹东振兴发展全局中的核心战略地位愈发突出。南开大学金融发展研究院院长田利辉建议，要集合资源建设创新设施，高起点打造科技创新平台体系；深化产学研合作，畅通科技成果转化渠道；瞄准产业链、供应链关键共性技术难题部署创新链，不断突破“卡脖子”技术瓶颈。
人才储备不足的现实也阻碍着丹东传统优势产业升级的脚步。以仪器仪表产业为例，作为多种基础学科高度综合的产物，仪器仪表对技术的要求很高。缺乏优秀科技人才队伍，将制约仪器仪表产业的高质量发展。
擦亮老品牌、改造升级老字号，用好人才这一“第一资源”是关键。在北京理工大学管理与经济学院副教授张永冀看来，梧桐花开凤自来，要通过股权激励、住房生活补贴等提高福利待遇，改良“土壤”环境，为人才发展搭建平台。通过集聚“人才力量”，推动丹东老字号、老品牌振兴发展实现新突破。
“此外，开放度低、开放滞后也是制约丹东老字号、老品牌发展的突出因素之一，丹东既沿海又沿边，是拥有边境口岸、机场、高铁、河港、海港、高速公路的城市，要用好这些区位优势，全力打造东北对外开放新前沿。”张永冀说。（来源：经济日报）
孔雀表、黄海汽车、康齿灵……辽宁省丹东市的老字号、老品牌曾经辉煌过，但也一度从公众的视野中消失。如今，凭借技术创新、产业链升级、体制机制改革，老字号企业正在破茧重生。
跌宕起伏多沉寂
“孔雀好，孔雀好，孔雀飞来不落脚”。上世纪80年代，孔雀表在大江南北可谓家喻户晓，曾经“一表难求”。
辽宁孔雀表业有限公司前身是辽宁手表厂，始建于1957年。1973年生产了“红旗”牌统一机芯手表，此款手表后来更名为“孔雀”牌。
上世纪80年代中期是丹东手表产业发展的鼎盛时期，享有“孔雀飞来不落脚”的美誉，与上海、天津并称为国内三大手表生产基地。1986年，辽宁手表厂手表产量达到385万只，位居全国第二位，当年利税1.2亿元，在册职工1.2万人。
今年65岁的武志荣是辽宁孔雀表业有限公司工具厂职工。1978年刚刚下乡回城的他来到表厂工作。“当时厂里工作环境干净，手表生产技术高超，能在这里工作让人羡慕。可是后来，唉……”面对记者，武志荣连发感叹。如其所言：乐也手表，悲也手表。
进入上世纪90年代，电子表发展势头迅猛，对全国机械手表行业形成巨大冲击。然而辽表的产品却没能跟上市场变化，丹东手表工业不断衰落，逐渐淡出了人们的视线。为重振丹东手表产业，2008年7月，辽宁天赐集团收购辽宁手表厂，成立了辽宁孔雀表业有限公司。然而这条改制之路并不好走。
不只是“老孔雀”，丹东还有不少老字号企业同样几经起落。
今年3月18日，首批6台黄海新能源客车在丹东港装船发往韩国，这是继2020年黄海客车销往韩国34台客车后的又一次成功交付。目前，在韩国首尔、釜山等地都有黄海客车的身影。
曾经的黄海客车一直走在汽车市场的前端。辽宁曙光汽车集团股份有限公司轻型车工厂总装车间主任高明回忆，改革开放初期，从城市到乡村，从崇山峻岭到大漠戈壁，都曾遍布“黄海”的足迹。几十年来，黄海客车、黄海皮卡、黄海特种车辆等穿梭于旅游景区、机场码头、工地厂区。
然而，面对全球汽车制造变化新格局，曙光汽车在新能源、智慧互联等潮流趋势面前，却失去了嗅觉，放慢了脚步。
“曾经令曙光人引以为傲的技术积累、产品优势以及品牌美誉，正在或即将被其他车企赶超，这是曙光必须正视的问题。”辽宁曙光汽车集团股份有限公司副总裁张春庆坦言，一方面受高铁迅速发展影响，近年来整个客车行业都在下滑；另一方面，公司自身股权重组，发展客车的相关战略几经调整，企业发展相对缓慢。
与孔雀表、黄海客车相似，知名老品牌康齿灵也经历了辉煌与低谷。
丹东康齿灵牙膏有限公司前身为丹东化学厂，始建于1952年，是集科研、生产、销售于一体的综合性企业。该公司总经理王宏伟介绍，1967年康齿灵成功研制出第一支中草药牙膏，1971年正式批量生产，产品质量在当时达到了国内先进水平。
但上世纪90年代，外资日化品牌强势进驻中国市场，由于产量大、价格低、注重推广营销等，外资企业快速抢占了牙膏市场份额。一时间国产品牌难于招架，不少牙膏厂家陷入经营困局。
丹东康齿灵牙膏有限公司副总经理曹宁直言，当时康齿灵和大多数国产品牌牙膏一样，只专注于产品研发与生产，在营销方面几乎是空白的，原有的经营模式也无法适应市场变化。同时，由于体制不够灵活，固有模式难以打破，企业经营频频陷入僵局，从2004年开始的10年时间里康齿灵先后四次被转让。
盘活资源再出发
孔雀表、黄海客车、康齿灵的“沉寂”，一直是企业老员工们难以释怀的心结。如何破茧重生，找回丹东老字号、老品牌的昔日辉煌？
老品牌振兴，离不开企业自我革新，找准目标定位是关键一步。
近年来，孔雀表业专注于陀飞轮手表制造工艺，从“芯”出发，再度“开屏”。辽宁孔雀表业有限公司常务副总经理杨威告诉记者，围绕市场需求，孔雀表确立了“精密制造”的核心理念和“柔性、定制、品牌化”发展战略。“我们的目标就是让中国的品牌手表都跳动中国‘芯’。”
有了目标就有了发力方向。“我们通过技术创新提升品牌价值，通过扩大市场规模提升品牌影响力；通过控股境内外相关企业，引进先进的管理理念和团队，拓展国内外市场；通过与知名外观设计、外观制造企业的战略合作，创新产业链，创建了服务于全球成表市场的运作体系。”杨威对孔雀表业的未来充满信心。
“老孔雀”终于迎来了再度开屏。2012年，孔雀表业的机芯产量首次突破10万只，2014年实现营业收入过亿元，结束了企业长达20年的亏损。2015年至2020年，企业销售收入以每年不低于20%的增速不断攀升。2020年孔雀表业实现销售收入3亿元，税后净利润5000万元。
老品牌的振兴，须以提升产品竞争力为前提。
王宏伟告诉记者，在经营过程中，康齿灵将产品精准定位在“牙龈专效护理产品”，坚持功效型牙膏产品开发理念，并不断加大对产品技术研发的资金投入，持续提升产品核心竞争力。
“在创新发展过程中，我们集合了各方面优势资源，与相关科研院所及国内外技术前沿科技公司共同开发合作，产品向高品质、专业化领域发展。”王宏伟说。此外，随着人们对生活品质的追求越来越高，企业也要顺应市场需求，打破以往的单一模式，实现多元化经营。
记者在调研中了解到，为了让康齿灵这一老品牌得以焕发新生机，经营者为其量身定制了品牌发展规划，通过精准对接优质的销售渠道、平台资源，形成日益完善的研发、生产、销售经营链条，提升企业抵御风险的能力。
谈到如何再次擦亮曙光汽车的品牌，张春庆说，“我们必须清楚地意识到，对于曙光股份如此量级的汽车制造企业，开展一场变革绝非一个简单的‘外科手术’就可以‘药到病除’”。张春庆告诉记者，一方面，要不断满足市场需求，把产品做好，“2020年，我们将运营总部迁至北京，成立了北京研发中心，招募了数十名业内顶尖人才，组成北京研发团队，打造更优质的产品，提升黄海汽车在市场中的核心竞争力”。另一方面，要刀刃向内自我革新，在组织架构和营销模式上寻求变革。曙光将皮卡、客车等业务的研发、采购、销售整合到一起，握指成拳，聚合发力。
“此外，作为擦亮曙光品牌行动的核心举措之一，我们还在营销和宣发方式上不断创新，曙光品牌在‘两微一抖’和众多媒体平台高频曝光，品牌影响力正在大幅提升。”张春庆说。
擦亮品牌向未来
让丹东老字号、老品牌发新芽，盘活资源仅是第一步。不少企业依然面临着东北企业振兴过程中存在的共性问题。如很多企业面临产业链条缺失，创新能力不足，对外开放水平不高，以及“孔雀东南飞”后如何吸引人才并留住人才等问题。
记者调研发现，丹东老字号企业主要集中在汽车及零部件产业、仪器仪表产业、专通用装备产业、纺织服装产业4条主产业链上，但在这些传统优势产业领域，仍存在产业链条缺失的短板。
以汽车及零部件产业链为例，丹东在汽车核心零部件及关键系统研制生产方面仍存空白。发动机、变速箱、系统总成等核心部件及系统生产能力缺失，亟须补齐产业链短板；增压器产业缺乏设计能力，基本处于来图、来样加工和测绘仿造阶段，燃料电池汽车研制仍处于规划阶段。
而在仪器仪表产业链领域，虽然丹东已拥有核仪表、煤气表及卡表、高档手表机芯等一批高水平产品，但也同样面临产业链条缺失情况。比如，大型成套装备研制生产能力不足，对完善产业链的带动作用不强，多为细分领域的小型装备，难以形成链式发展；高频高压发生器、传感器等核心零部件无法自主生产，仍然需要对外采购等。
丹东市工业和信息化局局长朱江认为，加快推动老字号改造升级，振兴传统优势产业，必须要补齐产业链缺失的短板。首先要建立健全组织架构，保障责任落实到位。通过建立“专班班长+产业链链长+分产业链链长”的工作推进架构，推动“老字号”4条主产业链和15条分产业链快速发展。其次，要加大对企业的服务力度和政策支持力度。整合全市优质资源和要素，针对不同类型的企业制定详细的扶持计划，多角度支持企业高质量发展，推动传统优势产业提质升级。此外，还要加强老字号改造升级项目载体建设，推动全市开发区的高质量发展，推动体制机制改革和软硬件配套设施建设，加快推进主导产业发展。例如，围绕建设国家级测控仪器产业基地，大力推动仪器仪表产业发展；围绕国家汽车整车出口基地和增压器产业基地，进一步完善汽车及零部件领域的上下游产业链等。
科技创新在丹东振兴发展全局中的核心战略地位愈发突出。南开大学金融发展研究院院长田利辉建议，要集合资源建设创新设施，高起点打造科技创新平台体系；深化产学研合作，畅通科技成果转化渠道；瞄准产业链、供应链关键共性技术难题部署创新链，不断突破“卡脖子”技术瓶颈。
人才储备不足的现实也阻碍着丹东传统优势产业升级的脚步。以仪器仪表产业为例，作为多种基础学科高度综合的产物，仪器仪表对技术的要求很高。缺乏优秀科技人才队伍，将制约仪器仪表产业的高质量发展。
擦亮老品牌、改造升级老字号，用好人才这一“第一资源”是关键。在北京理工大学管理与经济学院副教授张永冀看来，梧桐花开凤自来，要通过股权激励、住房生活补贴等提高福利待遇，改良“土壤”环境，为人才发展搭建平台。通过集聚“人才力量”，推动丹东老字号、老品牌振兴发展实现新突破。
“此外，开放度低、开放滞后也是制约丹东老字号、老品牌发展的突出因素之一，丹东既沿海又沿边，是拥有边境口岸、机场、高铁、河港、海港、高速公路的城市，要用好这些区位优势，全力打造东北对外开放新前沿。”张永冀说。（来源：经济日报）
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