【无上法宝，拥有它你的人生将发生巨大改变！】
（天祥宝光园）
极少人真正理解感恩
其实我非常清楚，真正明白感恩的力量的人极少，大部分的人只是把感恩当成一种积极的心态来理解。很多企业把感恩之歌作为企业文化的一种简单补充，关于感恩心态的运作逻辑是什么，几乎一无所知。感恩基本被当成形式而沦为空谈。
真正应用感恩法则的人，必然会让生活乃至整个人生发生巨大的转变。
我们总是忍不住羡慕别人的生活、羡慕别人的工作、羡慕别人的大房子羡慕别人的新车......
却忘记了，我们自己也是别人所羡慕的对象！你是否只在意自己所没有的，不知感恩自己所有拥有的？
有一次我和一位做保险的朋友在一家茶馆喝茶，听到隔壁有一个公司正在合唱《感恩的心》这首歌，这位做保险的哥们突然发出一丝轻蔑的冷笑。
我迅速捕捉到了他的这个诡异的表情，就好奇地问：你为什么听到这首歌有这种反应？
他说：我做了10年的保险，每天早上开晨会的时候都会唱这首歌，足足唱了10年，有个屁用。这纯粹是一种形式主义，现在我听到这首歌，就从内心生发出虚伪感，甚至感到恶心。
听到这位仁兄这番言论，我终于明白他的销售业绩为什么10年来也没有取得质的突破，至今还是一个主任级别。
我随口说：看来你完全不明白什么是感恩，更不懂得怎么应用感恩法则，难怪你会有这种反应。
我们本来准备散席各自回家，不料他听到“感恩法则”这4个字之后，来了精神，说道：
“我对感恩心态有一定的了解，它只是公司作为企业文化来用的，感恩并没有什么实际的用途，我们唱了10年的感恩之歌，也没有感受到感恩有什么实质性的帮助。
不过今天我还是第一次听说感恩法则，难道感恩真的有用吗？我倒是想听听什么是感恩法则。”
01
什么是感恩法则？
其实我非常清楚，真正明白感恩的力量的人极少，大部分的人只是把感恩当成一种积极的心态来理解。
很多企业把感恩之歌作为企业文化的一种简单补充，关于感恩心态的运作逻辑是什么，几乎一无所知。感恩基本被当成形式而沦为空谈。
真正应用感恩法则的人，必然会让生活乃至整个人生发生巨大的转变。
只不过要把感恩法则讲明白，需要一位真正想听的人，看来这位仁兄确实想听。我决定给他“上一课”。
我说：
“有一个小故事是这么说的，有一个非常穷苦的家庭有兄弟两人相依为命，有一天他们发现家里的米缸中只剩下很少的米了，仅够一天之用。
老大愁眉苦脸地说：我们明天的粮食又没有了，我们整日奔波却连一顿饱饭都吃不上，这什么时候是个头啊，上天太不公平了。
老二却说：没有啊，米缸中还有米呀，老天没有忘了我们呢，感谢老天，至少今天我们还有的吃。
由于两人三观不合，最终分家。老二在分家后很快就改变了穷苦的生活现状，而老大依然一贫如洗。
其实像这样的故事有很多版本，老大就没有感恩之心，而是把注意力放在匮乏上，他总是担心“没有”，并且内心总是伴随着“没有”带来的匮乏感，常常处于担忧、焦虑、恐惧之中，而且用抱怨代替了感恩。
老二则是把注意力放在“现在拥有”的东西上，老二的感受当然就与老大不同了，他看到的是“拥有”。
当一个人把意念放在当下已经拥有的东西上时，体会到的当然是快乐、丰盛、还有爱，那么心灵就会按照丰盛去展开创造。
你看到什么或者你有什么样的思想，必会创造什么样的世界。
同样的半杯牛奶，懂得感恩的人会看到杯子中剩下的半杯牛奶，此时他的意识中是“拥有”。这个细微的看待事物的看法的背后，是一个人的心念，心念在显化着相应的外部世界。”
02
匮乏感显化匮乏，丰盛感显化丰盛
“当我们把注意力放在当下已经拥有的事物之上，就会引发心中的爱和感激之情，这种爱的感受就会创造更多。这就是感恩法则的运作逻辑。
没有人真的一无所有。当我们把注意力放在“有”之上，而不是“缺乏和没有”之上，我们的感受就会完成转变，感恩之念就会油然而生。
在《教父》这部电影中，罗伯特德尼罗一家曾经穷困潦倒，有一天罗伯特德尼罗回家仅带了一只苹果，然而他的妻子是这么说的：“多么漂亮的一只苹果啊”。她看到的是事物美好的一面。这种心态让他们日后终于翻身。
不懂感恩的人总是看到那半杯空瓶子，那么根据灵性创造原理，他的生活定会事事陷入匮乏。
说到这里，你应该知道怎么运用感恩法则了吧！
举例：
年终公司要发奖金了，小张发了1000元奖金，而小李发了1500元奖金。
通常情况下小张肯定会抱怨：我怎么比小李少发了500元。但是如果小张懂得感恩法则，小张一定会这么想：感谢老板给我发了1000元的奖金，老板本来可以不发给我一分钱的，真的感谢老板。
看到了没，懂得感恩的人是不会看到他缺失的那一部分的。
感恩的心，关注的是永远你所拥有的，而不是你所不拥有的东西。
一个心怀感恩的人必然心中充满丰盛和爱的感受，这种良好的感受会带给他更多的丰盛和爱。
03
感恩治愈贫困，越感恩越拥有
感恩心态会启动灵性创造法则。一旦你完成心态转化，用接纳的眼光去看待这个世界上的一切，你一定会找到很多可以感恩的事物。
国家太平，经济繁荣，不值得感恩吗？
你还有很多的生命，不值得感恩吗
你有一个完整的家庭，不值得感恩吗？
地球在无私的提供着空气，不值得感恩吗？
阳光每一天都会照耀，不值得感恩吗？
感恩的心态会带来感恩的情感，感恩的情感会带来爱的感受。爱，会创造你想要的一切。
如果你在保险公司哪怕业绩烂透了，同样也可以找到很多可以感恩的对象……”
说到这里，这位做保险的仁兄一下子就站了起来，抢过话说：“我懂了，我要感恩现在的客户，他们信任我；我要感恩公司，给我平台施展才华；我要感恩家人，一直对我的无私支持。”
“是的，你如果老想着我的业绩有多么的不好，公司的体制有多么的僵化，就会带来更多的不好的事情。
心灵会和你的任何指令相应，这些念头就是指令，世界都是你心的产物，它完全按照你的心念来创造，心是什么，世界就是什么。”
04
感恩之歌，要用心去唱
这位仁兄说：“我们唱了10年的感恩之歌，难道没有一点用吗？”
“毫无用处。很简单，你是用嘴在唱，而不是用心在唱。
如果你真的是用心在唱，你会把自己唱哭，你的内心会喷涌出无限的爱，在爱的能量场中，你会看到世界的一切都不是冲你而来，而是为你而来。
每一个发生在你身上的事情，甚至是发生在别人身上的事情，都值得感恩。它们在试图启示给你什么或者试图给予你什么。
但是如果你没有感恩之心，你会很容易曲解世界的本意，你只会看到它丑陋的一面，而不是完美。
如果你真的是用心在唱，你会发现你是如此的丰盛，你拥有生命，拥有阳光，拥有空气，拥有朋友，拥有自由，拥有工作，而且在任何时候，你都拥有爱，只要你懂得感恩，你会拥有无限的可能。”
他哭了。
05
感恩，增加你爱的能量
物质世界是相的世界，而所有的相都是我们心所投射的。
投射需要能量，能量来自于心灵，或者说来自于爱。如果投射的能量消失了，则我们很容易陷入黑暗、消极、负面的世界中。
世界就是一个意识心的全息投影，如果你想要让某个全息投影存在更长或变得更加壮丽，则需要给它加持更多的能量。
怎么加持呢？
最好的方法就是感恩，你越专注于已经拥有的东西，它就会得到更多的能量加持。
感恩能激发出心灵的无限能量，它是连通心灵电源的方法。你对什么心存感恩，就是对什么进行能量加持，它就会带来更多的更大的创造。
本质上讲，感恩能引发灵性创造的力量，即心灵创造的力量。
一个不懂得感恩的人，因为没有继续给所拥有的东西进行能量加持，他将会很快失去他所拥有的这一切。他不爱的东西，当然会很快地失去。
感恩是表达爱的方式，表达出爱，就会连通爱。
你对世界不表达出爱，世界就不会接受到爱，它就会收回一切。
爱，不是说着玩的。
06
处处感恩，处处连通爱的力量
你可能会认为我没有什么可感恩的，我现在所拥有的一切都是应该的，它们有什么可感恩的呢？
真的吗？
所有那些经历过灾难而死里逃生的人，没有一个不变的珍惜眼前的生活。
当他们身处灾难之中的时候，会想尽一切办法回到我们的现实生活当中。灾难让他们明白一个道理，生活多么的不平凡，也是值得回来的。
我们大都身在福中不知福，我们感受不到生命本身就是一个伟大的奇迹。
感恩就是彻底明白，我们本来就生活在奇迹之中，生活在福中。
作为一个健康的人，你可能感受不到自己的幸福，那么请你去问一问那些少了一只腿的人，就会知道拥有完整的身体是多么值得感恩。那些残疾的人宁愿用所有的财富去换得身体的健康。
越多地找到生命当中可感恩的东西，你就会活得越富足。这就是感恩法则。
我来自偶然 像一颗尘土
有谁看出我的脆弱
我来自何方 我情归何处
谁在下一刻呼唤我
天地虽宽 这条路却难走
我看遍这人间坎坷辛苦
我还有多少爱 我还有多少泪
要苍天知道 我不认输
感恩的心 感谢有你
伴我一生 让我有勇气作我自己
感恩的心 感谢命运
花开花落 我一样会珍惜
（天祥宝光园）
极少人真正理解感恩
其实我非常清楚，真正明白感恩的力量的人极少，大部分的人只是把感恩当成一种积极的心态来理解。很多企业把感恩之歌作为企业文化的一种简单补充，关于感恩心态的运作逻辑是什么，几乎一无所知。感恩基本被当成形式而沦为空谈。
真正应用感恩法则的人，必然会让生活乃至整个人生发生巨大的转变。
我们总是忍不住羡慕别人的生活、羡慕别人的工作、羡慕别人的大房子羡慕别人的新车......
却忘记了，我们自己也是别人所羡慕的对象！你是否只在意自己所没有的，不知感恩自己所有拥有的？
有一次我和一位做保险的朋友在一家茶馆喝茶，听到隔壁有一个公司正在合唱《感恩的心》这首歌，这位做保险的哥们突然发出一丝轻蔑的冷笑。
我迅速捕捉到了他的这个诡异的表情，就好奇地问：你为什么听到这首歌有这种反应？
他说：我做了10年的保险，每天早上开晨会的时候都会唱这首歌，足足唱了10年，有个屁用。这纯粹是一种形式主义，现在我听到这首歌，就从内心生发出虚伪感，甚至感到恶心。
听到这位仁兄这番言论，我终于明白他的销售业绩为什么10年来也没有取得质的突破，至今还是一个主任级别。
我随口说：看来你完全不明白什么是感恩，更不懂得怎么应用感恩法则，难怪你会有这种反应。
我们本来准备散席各自回家，不料他听到“感恩法则”这4个字之后，来了精神，说道：
“我对感恩心态有一定的了解，它只是公司作为企业文化来用的，感恩并没有什么实际的用途，我们唱了10年的感恩之歌，也没有感受到感恩有什么实质性的帮助。
不过今天我还是第一次听说感恩法则，难道感恩真的有用吗？我倒是想听听什么是感恩法则。”
01
什么是感恩法则？
其实我非常清楚，真正明白感恩的力量的人极少，大部分的人只是把感恩当成一种积极的心态来理解。
很多企业把感恩之歌作为企业文化的一种简单补充，关于感恩心态的运作逻辑是什么，几乎一无所知。感恩基本被当成形式而沦为空谈。
真正应用感恩法则的人，必然会让生活乃至整个人生发生巨大的转变。
只不过要把感恩法则讲明白，需要一位真正想听的人，看来这位仁兄确实想听。我决定给他“上一课”。
我说：
“有一个小故事是这么说的，有一个非常穷苦的家庭有兄弟两人相依为命，有一天他们发现家里的米缸中只剩下很少的米了，仅够一天之用。
老大愁眉苦脸地说：我们明天的粮食又没有了，我们整日奔波却连一顿饱饭都吃不上，这什么时候是个头啊，上天太不公平了。
老二却说：没有啊，米缸中还有米呀，老天没有忘了我们呢，感谢老天，至少今天我们还有的吃。
由于两人三观不合，最终分家。老二在分家后很快就改变了穷苦的生活现状，而老大依然一贫如洗。
其实像这样的故事有很多版本，老大就没有感恩之心，而是把注意力放在匮乏上，他总是担心“没有”，并且内心总是伴随着“没有”带来的匮乏感，常常处于担忧、焦虑、恐惧之中，而且用抱怨代替了感恩。
老二则是把注意力放在“现在拥有”的东西上，老二的感受当然就与老大不同了，他看到的是“拥有”。
当一个人把意念放在当下已经拥有的东西上时，体会到的当然是快乐、丰盛、还有爱，那么心灵就会按照丰盛去展开创造。
你看到什么或者你有什么样的思想，必会创造什么样的世界。
同样的半杯牛奶，懂得感恩的人会看到杯子中剩下的半杯牛奶，此时他的意识中是“拥有”。这个细微的看待事物的看法的背后，是一个人的心念，心念在显化着相应的外部世界。”
02
匮乏感显化匮乏，丰盛感显化丰盛
“当我们把注意力放在当下已经拥有的事物之上，就会引发心中的爱和感激之情，这种爱的感受就会创造更多。这就是感恩法则的运作逻辑。
没有人真的一无所有。当我们把注意力放在“有”之上，而不是“缺乏和没有”之上，我们的感受就会完成转变，感恩之念就会油然而生。
在《教父》这部电影中，罗伯特德尼罗一家曾经穷困潦倒，有一天罗伯特德尼罗回家仅带了一只苹果，然而他的妻子是这么说的：“多么漂亮的一只苹果啊”。她看到的是事物美好的一面。这种心态让他们日后终于翻身。
不懂感恩的人总是看到那半杯空瓶子，那么根据灵性创造原理，他的生活定会事事陷入匮乏。
说到这里，你应该知道怎么运用感恩法则了吧！
举例：
年终公司要发奖金了，小张发了1000元奖金，而小李发了1500元奖金。
通常情况下小张肯定会抱怨：我怎么比小李少发了500元。但是如果小张懂得感恩法则，小张一定会这么想：感谢老板给我发了1000元的奖金，老板本来可以不发给我一分钱的，真的感谢老板。
看到了没，懂得感恩的人是不会看到他缺失的那一部分的。
感恩的心，关注的是永远你所拥有的，而不是你所不拥有的东西。
一个心怀感恩的人必然心中充满丰盛和爱的感受，这种良好的感受会带给他更多的丰盛和爱。
03
感恩治愈贫困，越感恩越拥有
感恩心态会启动灵性创造法则。一旦你完成心态转化，用接纳的眼光去看待这个世界上的一切，你一定会找到很多可以感恩的事物。
国家太平，经济繁荣，不值得感恩吗？
你还有很多的生命，不值得感恩吗
你有一个完整的家庭，不值得感恩吗？
地球在无私的提供着空气，不值得感恩吗？
阳光每一天都会照耀，不值得感恩吗？
感恩的心态会带来感恩的情感，感恩的情感会带来爱的感受。爱，会创造你想要的一切。
如果你在保险公司哪怕业绩烂透了，同样也可以找到很多可以感恩的对象……”
说到这里，这位做保险的仁兄一下子就站了起来，抢过话说：“我懂了，我要感恩现在的客户，他们信任我；我要感恩公司，给我平台施展才华；我要感恩家人，一直对我的无私支持。”
“是的，你如果老想着我的业绩有多么的不好，公司的体制有多么的僵化，就会带来更多的不好的事情。
心灵会和你的任何指令相应，这些念头就是指令，世界都是你心的产物，它完全按照你的心念来创造，心是什么，世界就是什么。”
04
感恩之歌，要用心去唱
这位仁兄说：“我们唱了10年的感恩之歌，难道没有一点用吗？”
“毫无用处。很简单，你是用嘴在唱，而不是用心在唱。
如果你真的是用心在唱，你会把自己唱哭，你的内心会喷涌出无限的爱，在爱的能量场中，你会看到世界的一切都不是冲你而来，而是为你而来。
每一个发生在你身上的事情，甚至是发生在别人身上的事情，都值得感恩。它们在试图启示给你什么或者试图给予你什么。
但是如果你没有感恩之心，你会很容易曲解世界的本意，你只会看到它丑陋的一面，而不是完美。
如果你真的是用心在唱，你会发现你是如此的丰盛，你拥有生命，拥有阳光，拥有空气，拥有朋友，拥有自由，拥有工作，而且在任何时候，你都拥有爱，只要你懂得感恩，你会拥有无限的可能。”
他哭了。
05
感恩，增加你爱的能量
物质世界是相的世界，而所有的相都是我们心所投射的。
投射需要能量，能量来自于心灵，或者说来自于爱。如果投射的能量消失了，则我们很容易陷入黑暗、消极、负面的世界中。
世界就是一个意识心的全息投影，如果你想要让某个全息投影存在更长或变得更加壮丽，则需要给它加持更多的能量。
怎么加持呢？
最好的方法就是感恩，你越专注于已经拥有的东西，它就会得到更多的能量加持。
感恩能激发出心灵的无限能量，它是连通心灵电源的方法。你对什么心存感恩，就是对什么进行能量加持，它就会带来更多的更大的创造。
本质上讲，感恩能引发灵性创造的力量，即心灵创造的力量。
一个不懂得感恩的人，因为没有继续给所拥有的东西进行能量加持，他将会很快失去他所拥有的这一切。他不爱的东西，当然会很快地失去。
感恩是表达爱的方式，表达出爱，就会连通爱。
你对世界不表达出爱，世界就不会接受到爱，它就会收回一切。
爱，不是说着玩的。
06
处处感恩，处处连通爱的力量
你可能会认为我没有什么可感恩的，我现在所拥有的一切都是应该的，它们有什么可感恩的呢？
真的吗？
所有那些经历过灾难而死里逃生的人，没有一个不变的珍惜眼前的生活。
当他们身处灾难之中的时候，会想尽一切办法回到我们的现实生活当中。灾难让他们明白一个道理，生活多么的不平凡，也是值得回来的。
我们大都身在福中不知福，我们感受不到生命本身就是一个伟大的奇迹。
感恩就是彻底明白，我们本来就生活在奇迹之中，生活在福中。
作为一个健康的人，你可能感受不到自己的幸福，那么请你去问一问那些少了一只腿的人，就会知道拥有完整的身体是多么值得感恩。那些残疾的人宁愿用所有的财富去换得身体的健康。
越多地找到生命当中可感恩的东西，你就会活得越富足。这就是感恩法则。
我来自偶然 像一颗尘土
有谁看出我的脆弱
我来自何方 我情归何处
谁在下一刻呼唤我
天地虽宽 这条路却难走
我看遍这人间坎坷辛苦
我还有多少爱 我还有多少泪
要苍天知道 我不认输
感恩的心 感谢有你
伴我一生 让我有勇气作我自己
感恩的心 感谢命运
花开花落 我一样会珍惜
好的供应商是培养出来的！#精益生产#
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，是采购工作永恒的目标。要实现这一目标，我们必须拥有优秀而忠诚的供应商。
所谓优秀，就是供应商具备给我们提供高质量、低价格、及时交付的产品和提供超越期望的服务的能力；
所谓忠诚，就是供应商始终把我们作为第一顾客，始终以我们的需要作为自己持续改进的方向，即使在我们遇到困难的时候也坚定不移地给予支持。
然而，在一些企业，现实情况却是：优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。
其结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，尽管相关部门忙忙碌碌，持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月，可望而不可及。
为什么会这样呢？我以为，根本原因之一可能就是这些企业总是想直接寻找优秀而忠诚的供应商为己所用，而没有意识到在企业的吸引力还不够强大的情况下，要拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要。
那么，应当如何培养优秀而忠诚的供应商呢？
◆ ◆ ◆ ◆
01 .
要正确认识供应商在产品实现过程中的基础作用，树立依靠供应商、服务供应商的思想，善待供应商，给供应商以信心：
1、供应商是产品实现的基础
零部件的质量、价格、交付周期，在很大程度上决定着产品的质量、成本和生产周期。外协、外购零部件占构成产品的零部件的比例越大，这种决定程度就越大，而零部件的质量、成本和交付周期又取决于供应商。所以，供应商是我们产品实现的基础，我们应当把供应商当作自己的分厂看待，相信供应商，依靠供应商，尽我所能为供应商服务，把供应商培养成为巩固的零部件生产基地。
2、平等对待供应商
在买方市场环境下，在业务关系中，需方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位，因此，有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给企业带来一些利益，但从长远看对企业却是不利的，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。结果，自然是产品质量、交期的波动和服务质量的下降，企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。所以，要想供应商忠诚于我们，我们必须平等对待供应商。
所谓平等相待，我以为，就是要做到己所不欲、勿施于人，凡事推己及人、将心比心。而其中最基本的就是不强迫供应商做不愿意的事情。例如，在平等自愿的前提下进行谈判，不与供应商签订带有不对等条件的协议，更不以任何方式强迫供应商签订类似协议；不强迫或欺骗供应商参与其不擅长或者不愿意参加的新产品项目，不强迫或欺骗供应商接受其无能力接受或不愿意接受的业务；严格履行协议规定的义务，不以任何理由拒绝履行或者以打折扣的方式履行等。
3、主动维护供应商的利益
供应商与我们合作的目的，是为了获利。如果不能获利，供应商就不会与我们合作，即使已经建立了合作关系，这种关系也不会长久。所以，要想供应商忠诚于，持续为我们提供满意的产品和服务，必须主动维护供应商的利益：
<1>给予供应商合理的利润率，有些供应商为了抢先占领市场，通常采取低价策略，待占领市场后再伺机提高价格或者在新产品上做文章，如果计划成功，它们会继续与我们合作，一旦计划落空，它们便有可能很快退出。所以，从长远看，即使在质量、服务同等的前提下，价格最低也不一定是最好的选择，关键要看利润率的合理性。关于利润率的合理性，不同的人有不同的看法。我认为，给予零部件与产品相同或相近的利润率应该是合理的。例如，当产品的利润率为10%时，给予该产品零部件的利润率也为10%左右；当产品的利润率下降时，其零部件的利润率也随之按比例下调。
<2>不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提高产品要求或服务要求，变相降低供应商的利润率。因我们的原因造成产品要求提高或者服务要求提高，造成供应商成本增加的，应当给予供应商相应的补偿。
<3>进入批量生产阶段后，设计方案应尽量维持稳定，非万不得已不要轻易变更。如遇非变更不可的，也应事先主动供应商沟通，并做好相应的善后工作。
<4>当供应商的产品平均不良率（来料检验不良率、过程检验不良率、成品一次交验不良率的平均值）大于或等于利润率时，就意味着供应商可能在此产品上已经或正在出现亏损。为了保证供货的稳定性和持续性，应当立即主动派遣相关人员，与供应商共同改善其质量管理措施，提高合格率。
<5>建立、健全防止员工腐败的制度，约束员工的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应重点对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束。
<6>尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下，不轻易增加新供应商，即使有更好的价格也是如此。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或者改变采购方向。如果，供应商在产品开发过程中或设计变更过程中有投入，必须从订单或者其它方面给予相应的回报。
◆ ◆ ◆ ◆
02 .
要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性，从建设零部件制造基地的战略高度对供应商进行选择、评价和管理。
1、选择供应商应遵循“合适”的原则
企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，企业选择供应商也应当讲究“门当户对、两情相悦”，否则，合作不是不愉快，就是不长久。所以，我们在选择供应商的时候应当从自身的规模、知名度、采购量和付款能力等实际情况出发，选择“合适”的供应商，而不是选择“最优秀”的供应商。
所谓合适，一是供应商的产品结构与我们的需求相适应；二是供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力、生产能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求；三是供应商有与我们长期合作的愿望，愿意按照我们的要求进行持续改进；四是我们对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的控制。
2、评价供应商要重视供应商的发展潜力
现有能力评价是评价供应商的基本要素，如质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、现有市场、对现有市场的服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等。但是，要选择合适的培养对象，只对其现有能力进行评价是不够的，还需要对其发展潜力进行评价，而且发展潜力应当成为确定培养对象的重点考虑因素，当现有能力与发展潜力不可兼得的时候，优先考虑发展潜力好的供应商。
通常情况下，评价供应商的发展潜力应包含以下方面：
（1）供应商的最高决策者是急功近利的“商人”，还是有长远眼光的“企业家”。
（2）供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致，有无明确的战略规划，有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录。
（3）供应商的质量目标是否明确，有无实现质量目标的行动计划和行动记录。
（4）供应商是否有质量体系升级计划，现有质量体系是否真正得到贯彻执行。
（5）供应商现有员工的素质能否满足其企业发展的需要，有无中长期人力资源发展计划。
（6）供应商现有的管理手段能否满足其企业的发展的需要，有无改善计划。
（7）供应商的社会信誉如何，其关联供应商对其有无信心。
（8）供应商企业管理的基础性工作是否扎实，有无改善计划。
3、管理供应商要“恩威并济”管理与帮助并重
供应商管理的常用方法是：对供应商的供货业绩进行监测，依据监测结果对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿；定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施，淘汰不合格的供应商。
这是一种事后控制措施，对防止同一错误的重复出现有一定的帮助，但对于预防错误的发生和提升供应商的能力作用并不一定明显。众所周知，帮助供应商提升设计过程和制造过程的质量保证能力是确保来料质量的最好途径，将我们的进度管理延伸到供应商的生产和物流过程是保证及时交付的最佳办法，帮助供应商提升成本控制能力是降低采购价格的有效手段，所以，供应商管理一定要“恩威并济”，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助：
1）帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力
零部件的质量归根到底是设计和制造出来的，所以，我们应尽可能帮助供应商对其设计和生产过程的关键环节进行控制，如主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的APQP和PPAP过程进行监督和指导，给予供应商需要的技术支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收件和返工件）控制等。
2）帮助供应商提升成本控制能力
原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素，所以，除了帮助供应商提升质量控制能力外，我们应主动在其它方面给予供应支持，如与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。
3）帮助供应商完善计划管理手段
供应商能否快速、准确地接收我们的订单和能否将订单快速、准确地转化为相关部门的工作任务对交付的及时性有很大的影响，所以，供应商的计划管理手段与我们的计划管理手段应当具有兼容性。如果我们是通过互联网给供应商下达订单，我们应当督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商能够自动接收到我们下达的订单，并能够自动将订单转化为各部门的工作任务，而且还要保证我们采购部门能够对供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控。
4）帮助供应商开拓市场，维持其稳定
当供应商出现生产任务不足，生产能力和人员出现过剩，有可能导致亏损、人才流失等严重情况时，我们应尽可能帮助供应商开拓市场，以维持供应商的企业稳定，从而保证零部件供应的持续性和稳定性。
5）为供应商提供员工培训支持
帮助供应商提高其员工的技能和素养，以及让供应商的员工了解我们、认同我们、仰慕我们、向往我们，对我们实现持续获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务的采购目标是很有帮助的，所以，我们应主动为供应商提供员工培训支持，如技术培训、管理培训、企业文化宣传等。
小结
总之，供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。所以，只要我们真心善待供应商，积极培养供应商，持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。
文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，是采购工作永恒的目标。要实现这一目标，我们必须拥有优秀而忠诚的供应商。
所谓优秀，就是供应商具备给我们提供高质量、低价格、及时交付的产品和提供超越期望的服务的能力；
所谓忠诚，就是供应商始终把我们作为第一顾客，始终以我们的需要作为自己持续改进的方向，即使在我们遇到困难的时候也坚定不移地给予支持。
然而，在一些企业，现实情况却是：优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。
其结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，尽管相关部门忙忙碌碌，持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月，可望而不可及。
为什么会这样呢？我以为，根本原因之一可能就是这些企业总是想直接寻找优秀而忠诚的供应商为己所用，而没有意识到在企业的吸引力还不够强大的情况下，要拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要。
那么，应当如何培养优秀而忠诚的供应商呢？
◆ ◆ ◆ ◆
01 .
要正确认识供应商在产品实现过程中的基础作用，树立依靠供应商、服务供应商的思想，善待供应商，给供应商以信心：
1、供应商是产品实现的基础
零部件的质量、价格、交付周期，在很大程度上决定着产品的质量、成本和生产周期。外协、外购零部件占构成产品的零部件的比例越大，这种决定程度就越大，而零部件的质量、成本和交付周期又取决于供应商。所以，供应商是我们产品实现的基础，我们应当把供应商当作自己的分厂看待，相信供应商，依靠供应商，尽我所能为供应商服务，把供应商培养成为巩固的零部件生产基地。
2、平等对待供应商
在买方市场环境下，在业务关系中，需方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位，因此，有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给企业带来一些利益，但从长远看对企业却是不利的，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。结果，自然是产品质量、交期的波动和服务质量的下降，企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。所以，要想供应商忠诚于我们，我们必须平等对待供应商。
所谓平等相待，我以为，就是要做到己所不欲、勿施于人，凡事推己及人、将心比心。而其中最基本的就是不强迫供应商做不愿意的事情。例如，在平等自愿的前提下进行谈判，不与供应商签订带有不对等条件的协议，更不以任何方式强迫供应商签订类似协议；不强迫或欺骗供应商参与其不擅长或者不愿意参加的新产品项目，不强迫或欺骗供应商接受其无能力接受或不愿意接受的业务；严格履行协议规定的义务，不以任何理由拒绝履行或者以打折扣的方式履行等。
3、主动维护供应商的利益
供应商与我们合作的目的，是为了获利。如果不能获利，供应商就不会与我们合作，即使已经建立了合作关系，这种关系也不会长久。所以，要想供应商忠诚于，持续为我们提供满意的产品和服务，必须主动维护供应商的利益：
<1>给予供应商合理的利润率，有些供应商为了抢先占领市场，通常采取低价策略，待占领市场后再伺机提高价格或者在新产品上做文章，如果计划成功，它们会继续与我们合作，一旦计划落空，它们便有可能很快退出。所以，从长远看，即使在质量、服务同等的前提下，价格最低也不一定是最好的选择，关键要看利润率的合理性。关于利润率的合理性，不同的人有不同的看法。我认为，给予零部件与产品相同或相近的利润率应该是合理的。例如，当产品的利润率为10%时，给予该产品零部件的利润率也为10%左右；当产品的利润率下降时，其零部件的利润率也随之按比例下调。
<2>不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提高产品要求或服务要求，变相降低供应商的利润率。因我们的原因造成产品要求提高或者服务要求提高，造成供应商成本增加的，应当给予供应商相应的补偿。
<3>进入批量生产阶段后，设计方案应尽量维持稳定，非万不得已不要轻易变更。如遇非变更不可的，也应事先主动供应商沟通，并做好相应的善后工作。
<4>当供应商的产品平均不良率（来料检验不良率、过程检验不良率、成品一次交验不良率的平均值）大于或等于利润率时，就意味着供应商可能在此产品上已经或正在出现亏损。为了保证供货的稳定性和持续性，应当立即主动派遣相关人员，与供应商共同改善其质量管理措施，提高合格率。
<5>建立、健全防止员工腐败的制度，约束员工的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应重点对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束。
<6>尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下，不轻易增加新供应商，即使有更好的价格也是如此。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或者改变采购方向。如果，供应商在产品开发过程中或设计变更过程中有投入，必须从订单或者其它方面给予相应的回报。
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02 .
要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性，从建设零部件制造基地的战略高度对供应商进行选择、评价和管理。
1、选择供应商应遵循“合适”的原则
企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，企业选择供应商也应当讲究“门当户对、两情相悦”，否则，合作不是不愉快，就是不长久。所以，我们在选择供应商的时候应当从自身的规模、知名度、采购量和付款能力等实际情况出发，选择“合适”的供应商，而不是选择“最优秀”的供应商。
所谓合适，一是供应商的产品结构与我们的需求相适应；二是供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力、生产能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求；三是供应商有与我们长期合作的愿望，愿意按照我们的要求进行持续改进；四是我们对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的控制。
2、评价供应商要重视供应商的发展潜力
现有能力评价是评价供应商的基本要素，如质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、现有市场、对现有市场的服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等。但是，要选择合适的培养对象，只对其现有能力进行评价是不够的，还需要对其发展潜力进行评价，而且发展潜力应当成为确定培养对象的重点考虑因素，当现有能力与发展潜力不可兼得的时候，优先考虑发展潜力好的供应商。
通常情况下，评价供应商的发展潜力应包含以下方面：
（1）供应商的最高决策者是急功近利的“商人”，还是有长远眼光的“企业家”。
（2）供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致，有无明确的战略规划，有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录。
（3）供应商的质量目标是否明确，有无实现质量目标的行动计划和行动记录。
（4）供应商是否有质量体系升级计划，现有质量体系是否真正得到贯彻执行。
（5）供应商现有员工的素质能否满足其企业发展的需要，有无中长期人力资源发展计划。
（6）供应商现有的管理手段能否满足其企业的发展的需要，有无改善计划。
（7）供应商的社会信誉如何，其关联供应商对其有无信心。
（8）供应商企业管理的基础性工作是否扎实，有无改善计划。
3、管理供应商要“恩威并济”管理与帮助并重
供应商管理的常用方法是：对供应商的供货业绩进行监测，依据监测结果对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿；定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施，淘汰不合格的供应商。
这是一种事后控制措施，对防止同一错误的重复出现有一定的帮助，但对于预防错误的发生和提升供应商的能力作用并不一定明显。众所周知，帮助供应商提升设计过程和制造过程的质量保证能力是确保来料质量的最好途径，将我们的进度管理延伸到供应商的生产和物流过程是保证及时交付的最佳办法，帮助供应商提升成本控制能力是降低采购价格的有效手段，所以，供应商管理一定要“恩威并济”，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助：
1）帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力
零部件的质量归根到底是设计和制造出来的，所以，我们应尽可能帮助供应商对其设计和生产过程的关键环节进行控制，如主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的APQP和PPAP过程进行监督和指导，给予供应商需要的技术支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收件和返工件）控制等。
2）帮助供应商提升成本控制能力
原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素，所以，除了帮助供应商提升质量控制能力外，我们应主动在其它方面给予供应支持，如与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。
3）帮助供应商完善计划管理手段
供应商能否快速、准确地接收我们的订单和能否将订单快速、准确地转化为相关部门的工作任务对交付的及时性有很大的影响，所以，供应商的计划管理手段与我们的计划管理手段应当具有兼容性。如果我们是通过互联网给供应商下达订单，我们应当督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商能够自动接收到我们下达的订单，并能够自动将订单转化为各部门的工作任务，而且还要保证我们采购部门能够对供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控。
4）帮助供应商开拓市场，维持其稳定
当供应商出现生产任务不足，生产能力和人员出现过剩，有可能导致亏损、人才流失等严重情况时，我们应尽可能帮助供应商开拓市场，以维持供应商的企业稳定，从而保证零部件供应的持续性和稳定性。
5）为供应商提供员工培训支持
帮助供应商提高其员工的技能和素养，以及让供应商的员工了解我们、认同我们、仰慕我们、向往我们，对我们实现持续获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务的采购目标是很有帮助的，所以，我们应主动为供应商提供员工培训支持，如技术培训、管理培训、企业文化宣传等。
小结
总之，供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。所以，只要我们真心善待供应商，积极培养供应商，持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。
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合格的管理者，每天必须要做这三件事#精益生产#
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“我们究竟什么时候才能做好所有这些工作呢？”这是我们经常从新上任的管理者那里听到的问题。在他们刚上任几周或几个月的时候，我们通常就告诉他们，成功的管理者应该关注三个关键的因素：建立信任感，建立团队，以及建立更广泛的人际网络。
但令人沮丧的是，他们中的大多数人很少能够在新的岗位上按时完成计划要做的事情。管理者常常把大部分的时间花在解决意想不到的问题上，为的是确保团队按时、按预算、按标准顺利完成工作。他们的很多时间都被日常工作占据，以至于绝望地感到自己正在失控。
真正该干的事情总是被一拖再拖。事实上，上面所说的三大关键因素，对于一个人有效发挥领导作用和领导能力而言，具有实质性和根本性的影响。原因如下：
建立信任感
成功的领导者从根本上来说就是具有影响他人的能力，而信任则是这种能力的基础。因为你无法影响任何不信任你的人。因此，管理者必须努力培养与其共事的每个人对他的信任感。他们需要通过展示信任的两个基本组成部分来做到这一点：能力和品格。
能力并不意味着要成为团队里的常驻专家；相反，它意味着对工作内容有足够完整的理解，以便对工作做出可靠的决策，并有勇气在成员知识、经验不足的地方提出问题。品格则意味着根据超越个人利益的价值观作出决定并采取行动，也就是真正关心工作，关心他们为之工作的客户（无论是内部客户还是外部客户），关心正在做工作的人。如果人们相信你的能力和性格，他们就会相信你能够做出正确的事情。
建立一个真正的团队 并通过它进行有效的管理
一个有效率的团队是由一个共同的、令人信服的目标联系在一起的，这个目标是基于共同的价值观。在一个真正的团队中，成员之间的联系是如此强大，以至于他们能够真诚地相信，整个团队会一起成功或失败——如果团队输了，没有人会赢。
除了共同的目标和价值观念，强大的团队还必须具备参与的规则，该规则对成员如何合作有明确或隐含的解释——例如，什么样的冲突是允许的，什么样的冲突是不允许的等等。聪明的领导者要确保，创造一个真正的团队所需的所有要素——目的、价值观、规则——全部到位，然后通过团队进行管理。因此，他们不会说：“因为我是老板，所以就按我说的去做吧。”而是说：“为了团队去做吧。”后者显然是一个更有效的举措。在一个真正的团队中，成员们重视自己的成员身份，并且努力不让同事失望。聪明的领导者能够建立并利用这些强大的关系来塑造成员们的行为。
建立人际网络
每个团队都需要依赖外部人员和团队的支持与合作。有效的团队领导者会积极主动地建立和维护这些关系网络，其中不仅包括当下工作所需要的人，还包括团队实现未来目标所需要的人。
毫无疑问，这是大多数新上任的管理者所面临的当务之急。他们往往认为“人际网络”是一种操纵性的组织政治活动，要求他们假装喜欢别人，只是为了从别人那里得到什么回报。新手管理者们努力超越这种利益考量。可惜的是，在这个过程中，他们不必要地限制了自己和团队为了良好的目标而影响他人的能力。建立人际网络的确有可能带有很强的政治性和利益考量，但是如果他们诚实、公开并且真诚地希望建立对双方都有利的关系，那情况就不同了。
正是在阐述了这些工作的必要性之后，我们听到了这样一个问题: “我们什么时候才能建立信任感，建立团队，并建立广泛的人际网络？我们除了每天必须要做的所有事情之外，还要怎么做呢？”
我们的答案是，“三个关键因素”及其所包含的一切内容都并非需要独立执行的任务。相反，强大的、有效的领导者能够在日常事务中把自己的管理工作贯穿其中。
他们是如何做到这一点的？
首先，他们在日常工作中利用各种机会来展示自己的能力，通过提出有见识的问题和富有洞察性的建议来建立员工对自己的信任感。同时也利用日常的决策和选择来阐明价值观，表达自己对员工和客户的关心。这些管理者展示自己，但并非以自我为中心。他们展示自己知道什么，相信什么，重视什么，通过这些做法来表明自己是一个值得信赖的领导者。
其次，他们借助日常工作中的问题和危机来建立团队，并提醒成员们团队的目标和团队的价值观念。优秀的管理者用这些术语来解释他们的决定。那些违反了规则的团队成员会被立即指出，例如对彼此不尊重或者那些把自己的利益置于团队利益之上的人。由于这些规则适用于所有成员，包括领导者，因此他们会要求团队成员在领导者忘记这些规则中的任何一条时，同样追究领导者的责任。
最后，他们会利用日常活动提供的机会，例如部门主管的定期会议，甚至在电梯里的偶然会面，来建立和维持与团队外其他同事的关系，从而建立广泛的人际网络。优秀的管理者会有意识地以一种既能解决问题又能培养长期关系的方式，来处理涉及到另一个团队领导者的问题。他们积极主动地与外界分享信息，让那些团队外的人也能从中受益。同时鼓励自己的团队成员在与外人打交道时也采取同样的方法。
很明显，这些只是优秀的管理者利用日常工作来承担更深层次的领导责任的几种方式，但是你肯定已经得其要旨了。以上就是成为一名高效管理者而不被挑战压垮的秘诀所在。我们已经看到，当新手管理者最终掌握了这一原则，即日常事务不会妨碍优秀领导者的工作时，他们会变得非常兴奋。日常工作是一种方式，一种工具，优秀的管理者能够借助它去完成大部分事情。
一旦他们学会了这一课，看待日常工作的方式就会有所不同。对于每一个新的任务，每一个意想不到的问题，他们都会花一点时间退后一步，并问问自己：我怎样才能用它来培养信任感，建立和加强我们的团队，扩大我们的网络，让它更加强大呢？
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“我们究竟什么时候才能做好所有这些工作呢？”这是我们经常从新上任的管理者那里听到的问题。在他们刚上任几周或几个月的时候，我们通常就告诉他们，成功的管理者应该关注三个关键的因素：建立信任感，建立团队，以及建立更广泛的人际网络。
但令人沮丧的是，他们中的大多数人很少能够在新的岗位上按时完成计划要做的事情。管理者常常把大部分的时间花在解决意想不到的问题上，为的是确保团队按时、按预算、按标准顺利完成工作。他们的很多时间都被日常工作占据，以至于绝望地感到自己正在失控。
真正该干的事情总是被一拖再拖。事实上，上面所说的三大关键因素，对于一个人有效发挥领导作用和领导能力而言，具有实质性和根本性的影响。原因如下：
建立信任感
成功的领导者从根本上来说就是具有影响他人的能力，而信任则是这种能力的基础。因为你无法影响任何不信任你的人。因此，管理者必须努力培养与其共事的每个人对他的信任感。他们需要通过展示信任的两个基本组成部分来做到这一点：能力和品格。
能力并不意味着要成为团队里的常驻专家；相反，它意味着对工作内容有足够完整的理解，以便对工作做出可靠的决策，并有勇气在成员知识、经验不足的地方提出问题。品格则意味着根据超越个人利益的价值观作出决定并采取行动，也就是真正关心工作，关心他们为之工作的客户（无论是内部客户还是外部客户），关心正在做工作的人。如果人们相信你的能力和性格，他们就会相信你能够做出正确的事情。
建立一个真正的团队 并通过它进行有效的管理
一个有效率的团队是由一个共同的、令人信服的目标联系在一起的，这个目标是基于共同的价值观。在一个真正的团队中，成员之间的联系是如此强大，以至于他们能够真诚地相信，整个团队会一起成功或失败——如果团队输了，没有人会赢。
除了共同的目标和价值观念，强大的团队还必须具备参与的规则，该规则对成员如何合作有明确或隐含的解释——例如，什么样的冲突是允许的，什么样的冲突是不允许的等等。聪明的领导者要确保，创造一个真正的团队所需的所有要素——目的、价值观、规则——全部到位，然后通过团队进行管理。因此，他们不会说：“因为我是老板，所以就按我说的去做吧。”而是说：“为了团队去做吧。”后者显然是一个更有效的举措。在一个真正的团队中，成员们重视自己的成员身份，并且努力不让同事失望。聪明的领导者能够建立并利用这些强大的关系来塑造成员们的行为。
建立人际网络
每个团队都需要依赖外部人员和团队的支持与合作。有效的团队领导者会积极主动地建立和维护这些关系网络，其中不仅包括当下工作所需要的人，还包括团队实现未来目标所需要的人。
毫无疑问，这是大多数新上任的管理者所面临的当务之急。他们往往认为“人际网络”是一种操纵性的组织政治活动，要求他们假装喜欢别人，只是为了从别人那里得到什么回报。新手管理者们努力超越这种利益考量。可惜的是，在这个过程中，他们不必要地限制了自己和团队为了良好的目标而影响他人的能力。建立人际网络的确有可能带有很强的政治性和利益考量，但是如果他们诚实、公开并且真诚地希望建立对双方都有利的关系，那情况就不同了。
正是在阐述了这些工作的必要性之后，我们听到了这样一个问题: “我们什么时候才能建立信任感，建立团队，并建立广泛的人际网络？我们除了每天必须要做的所有事情之外，还要怎么做呢？”
我们的答案是，“三个关键因素”及其所包含的一切内容都并非需要独立执行的任务。相反，强大的、有效的领导者能够在日常事务中把自己的管理工作贯穿其中。
他们是如何做到这一点的？
首先，他们在日常工作中利用各种机会来展示自己的能力，通过提出有见识的问题和富有洞察性的建议来建立员工对自己的信任感。同时也利用日常的决策和选择来阐明价值观，表达自己对员工和客户的关心。这些管理者展示自己，但并非以自我为中心。他们展示自己知道什么，相信什么，重视什么，通过这些做法来表明自己是一个值得信赖的领导者。
其次，他们借助日常工作中的问题和危机来建立团队，并提醒成员们团队的目标和团队的价值观念。优秀的管理者用这些术语来解释他们的决定。那些违反了规则的团队成员会被立即指出，例如对彼此不尊重或者那些把自己的利益置于团队利益之上的人。由于这些规则适用于所有成员，包括领导者，因此他们会要求团队成员在领导者忘记这些规则中的任何一条时，同样追究领导者的责任。
最后，他们会利用日常活动提供的机会，例如部门主管的定期会议，甚至在电梯里的偶然会面，来建立和维持与团队外其他同事的关系，从而建立广泛的人际网络。优秀的管理者会有意识地以一种既能解决问题又能培养长期关系的方式，来处理涉及到另一个团队领导者的问题。他们积极主动地与外界分享信息，让那些团队外的人也能从中受益。同时鼓励自己的团队成员在与外人打交道时也采取同样的方法。
很明显，这些只是优秀的管理者利用日常工作来承担更深层次的领导责任的几种方式，但是你肯定已经得其要旨了。以上就是成为一名高效管理者而不被挑战压垮的秘诀所在。我们已经看到，当新手管理者最终掌握了这一原则，即日常事务不会妨碍优秀领导者的工作时，他们会变得非常兴奋。日常工作是一种方式，一种工具，优秀的管理者能够借助它去完成大部分事情。
一旦他们学会了这一课，看待日常工作的方式就会有所不同。对于每一个新的任务，每一个意想不到的问题，他们都会花一点时间退后一步，并问问自己：我怎样才能用它来培养信任感，建立和加强我们的团队，扩大我们的网络，让它更加强大呢？
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