【华为内部质量管控的三个特点】

第一，质量部门权力大，独立的，有这么大权限的质量部门在国内企业不多见。

在华为消费者业务首席质量官马兵看来，自己就是华为内部的蓝军，因为拥有否决权，是员工又爱又恨的一个主管。

什么意思呢，就是质量部门只管自己质量指标，别的部门收入指标、成本指标、发货指标统统和他们不相关，所以他们敢搞！

第二，华为内部有着严酷的末位问责制。

“我们每一年，或者每半年把我们所有的手机产品线都会按照质量排名，然后选择一个改进最慢的问责。比如P7，是大家觉得当年对华为口碑帮助很大的产品。但是它就是改进慢，所以虽然它的整个口碑都很好，还是要问责。

而内部问责有几种，第一，主管下岗，第二，一年内停止涨薪”，马兵向记者坦言，每一年做这个工作，对他来说都是一个非常大的心理挑战。

什么意思呢，华为去年有一个代工的低端产品，在代工供应商质量遥遥领先。但是很不幸，这个产品在华为内部质量垫底，结果产品主管被处罚了。也许大家都觉得太委屈，但是制度就是这样。

第三，敢投入。

华为每年必须以不低于30%的速度去改进质量问题，即使成为业界标杆后每年依然要以10%的改进率去改进质量。

【任正非的10宗罪】（9）

华为蓝军批判任正非的第9宗罪是：“不任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。”

如果说，前面批判任正非的罪状还都属于管理艺术和拿捏与平衡的问题，那么这第八条罪状，则是彻头彻尾的否定，而且是战略上的否定。

蓝军的批判直接了当，任正非的管理思想只适合过去的运营商业务，只适用于老业务，不适合于新业务，任正非的管理思想过时了。

例如，任正非关于一线和二线的理论，认为市场一线才是作战团队，研发是二线；但研发认为自己也是一线作战团队。如果按照一切都要向前线倾斜的做法，显然这是错误的，是不合适的。总之，这是典型的把过去对运营商的管理模式，教条地套用在了其它业务之上。

再比如，任正非的呼唤炮火理论，也要辩证地看。对于运营商业务可以理解，这是华为当年取得成功的法宝，但对于消费者和企业领域，情况就不一样了，因为单个客户购买量少，呼唤炮火是没有意义的，强调呼唤炮火会导致无意义的冲突和成本代价。即使在运营商业务领域，呼唤炮火也不能成为自己不作为、不建能力的借口。这显然是指市场一线与后台二线之间的冲突与矛盾。

公司大小，事情复杂了。公司的流程、机制、文化、领导方式，哪些可以照搬照套，那些必须重新定义，显然，这是社会主义高级发展阶段的高级问题。挑战真真实实存在，困难确确实实不小。公司的底蕴，公司的领导力，正体现在这里，能否与时俱进，能否革自己的命，决定着华为能否基业长青。 https://t.cn/z8UG1ue

【任正非的10宗罪】（8）

华为蓝军批判任正非的第8宗罪是：“不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员.“

显然这个问题只是冰山上面的一件事，但冰山下面的潜流则汹涌得很。凭汇报好坏的背后，恐怕是任正非无组织、无纪律，对人员的好恶、评价，甚至提拔、提级和长工资，都有一时意气之举，凌驾于流程之上。凭任正非在华为的绝对威旺，我相信这样的事情，在华为是可能发生的。但我不相信的是，任正非真的会做这样的事，这可是大多数农民企业家的贯例做法呀，长宫意志，老板一个人说了算。

信也好，不信也好，华为的结果是伟大的。任正非能把华为做到今天，那一定是任正非的伟大。任正非更伟大的是，他在华为竞然学美国民主，搞红蓝军对抗，允许蓝军这样肆无忌惮地批评他、抵毁他，足见任正非的个人魅力所在，自信所在。 https://t.cn/z8UG1ue