一味地伤古悲今可不是什么好事 会让人变成自己和心心念念的人都讨厌的人
1、现在睡觉很浅 多梦到打个盹都会梦到一些人和事
2、提不起兴趣 没有快乐 对很多之前喜欢做的事现在都没有耐心了 每天只是打发时间而已
3、认知力下降 之前自认为思维敏捷的 现在越发的迟钝了
4、常常会有无助感和无力感 莫名的焦虑和烦躁
5、会有轻微的想 如果我死了的话 会怎样怎样
如果我真的病了的话[挖鼻]
我希望我能暴瘦吧 毕竟我曾经瘦的时候 很快乐很开心 https://t.cn/RJw8Dkn
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2、提不起兴趣 没有快乐 对很多之前喜欢做的事现在都没有耐心了 每天只是打发时间而已
3、认知力下降 之前自认为思维敏捷的 现在越发的迟钝了
4、常常会有无助感和无力感 莫名的焦虑和烦躁
5、会有轻微的想 如果我死了的话 会怎样怎样
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绩效反馈:及时复盘,对症下药
绩效反馈是绩效管理的“最后一公里”，及时复盘员工的工作状况，找到存在的问题并对症下药，把绩效考核与绩效改进结合起来，就可以形成绩效管理的良性循环，真正发挥绩效考核的作用，把绩效管理落实到位。
考核后与员工进行面谈
绩效考核后，管理层要及时与员工沟通，把绩效考核的意见反馈给员工。对于考核中员工取得的成绩，给予鼓励和肯定，双方共同制定下一步的目标；对于考核中存在的问题，与员工一起制订调整和改进计划。华为要求人力资源部门每半年就要跟员工进行一次反馈面谈，了解员工对企业、对直属上司以及对自身岗位的认知。
与员工面谈不是一件简单的事情，不能随时随地地随便拉一个员工过来就说，而是需要针对面谈的时间、地点、内容、方式等做好准备，提前制订面谈计划。具体计划分为以下几个部分。
1.了解员工情况
因为每位员工的岗位、性格、绩效结果、后期的工作安排等都不一样，所以，制订面谈计划前先要搜集员工的相关材料，包括员工的工作进展情况、工作中潜在的障碍、可能存在的问题等，要对需要面谈的员工的情况有基本的了解，预判员工对绩效的期望和意见，确保在面谈的过程中掌握沟通的主导权。
2.设计面谈内容
面谈的内容主要是员工上一个考核周期的工作业绩，包括工作中取得的成绩、态度表现以及工作中没有达到绩效目标的部分、出现问题的原因等(如表12-1所示)。
需要注意的是，绩效反馈面谈虽然谈的是过去一段时间的绩效总结，但面谈的目的是为了未来更好地改进和发展，所以在内容的设定上，一定要有对员工下一步工作的规划和安排。
3.确定面谈时间和地点
面谈时间和地点的确定对于面谈也很重要，一般面谈都不安排在节假日之前，以免不能及时观察到员工的情绪波动。
面谈的地点不一定是主管办公室，主管办公室容易给员工造成压迫感，要选择一个安静、不会被打扰的地方。但也不要选择太随意的地方，太随意的地方会让员工感觉面谈不正式，可能会不重视这次面谈，导致达不到面谈的预期效果。
4.提前与员工做好沟通
面谈前提前与员工沟通，把面谈的时间、地点以及相关内容都告诉员工。面谈的时间一般不少于30分钟，提前告诉员工，可以让员工安排好手头的工作，同时做好相应的准备。
面谈策略和技巧
对员工的绩效反馈面谈是一件需要策略和技巧的工作。面谈既要起到激励的作用，对于低绩效员工存在的失误和问题，也要达到督促其改进的目的。华为主要有以下几种面谈技巧(如图12-1所示)。
1.因人而异，不同的人使用不同的方法
每个企业都有不同类型的员工，在与不同的员工进行绩效面谈的时候，可以采用不同的面谈策略。
(1)绩效好，工作态度好
这部分员工是企业的标杆员工，也是创造团队业绩的主力，是企业需要保留的员工，所以，对于这样的员工，在肯定他们业绩的同时，要对他们提出更高的要求和目标。
(2)绩效好，工作态度不好
这部分员工一般能力比较强，但是往往个性也比较强。这样的人可以做出大的贡献，但也可能对集体和组织造成大的破坏。所以，对于这一类型的员工，在肯定成绩、建立信任的基础上，也不能姑息他们牺牲集体或他人利益的任性。
(3)绩效一般，但工作态度好
这类员工工作认真，认同公司和团队领导，不会对公司造成破坏，但绩效不高。对于这一类型的员工，在面谈时要帮助其制订绩效改进计划，督促其改进。如果不能改进，可以通过调岗等方式让其发挥价值。态度不能代替业绩，不能因为态度好掩盖绩效的不好。
(4)绩效不好，工作态度也不好
这类员工表现出来的是不思进取，经常为业绩不好找借口。对于这一类型的员工，要向他们强调工作的目标，明确表达公司对他们的看法和期望，引导他们反思自己的问题。
2.根据反馈内容采取不同策略
与员工的反馈面谈包括正面反馈和反面反馈。正面反馈是指对员工的优点及其在工作过程中取得的成绩给予肯定；反面反馈则是指出员工存在的问题和不足。
(1)正面反馈
肯定员工成绩时不能太过笼统，要明确具体地指出员工应该被肯定和鼓励的地方，让员工感觉到你的真诚，让肯定真正起到鼓励的作用。
(2)负面反馈
对于员工存在的问题和错误，在与员工面谈时要以问题为导向，平静客观地指出员工的问题所在，找到产生问题的原因，提出解决问题的建议或督促员工自己提出改进方法，与员工一起制定改进方案。
切忌以责任为导向，把重点放在追究对方的责任上，这样容易让员工产生逆反心理，不利于问题的解决和改进计划的制订。
3.双向沟通，而不是主管领导自说自话
绩效面谈是一个双向沟通的过程，而不是主管一个人的演讲，所以在面谈的过程中要鼓励员工充分参与进来，引导员工多说，听听他们对问题的思考和想法，引导他们提出更好的解决方案。
对于员工提出的建议和想法，主管也要认真聆听、积极回应、互相探讨，不可以无端与员工发生争执，更不要以职位压人。
4.保护员工隐私，面谈单独进行
很多公司在管理员工业绩的时候喜欢对比，希望借助对比起到激励员工的目的。但是，在大多数情况下，绩效不好的员工并不想让别人知道自己绩效的实际情况，尤其是当面比较，更是让很多员工难以接受，甚至会因此引起员工情绪起伏。华为绩效考核系统要求相关主管领导在与员工进行绩效沟通的时候要单独面谈，而且面谈结果也尽量不让第三方知道。
面谈不要选择在办公室，一是容易受人打扰，面谈容易被打断；二是在办公室面谈无法保护员工隐私。最好选择安静的小型会议室，关上门与员工单独面谈。对于绩效不理想的员工，在告诉他们评定和考核结果时，要避免被第三者听到。
5.平复员工消极情绪
绩效反馈面谈之前，员工都会对自己的绩效考评成绩抱有一定的期望，如果考评成绩没有达到自己预期的等级，他们很容易产生消极和对抗情绪。此时，主管领导一定要先平复他们的情绪，把他们的注意力转移到绩效本身上来。华为在这方面的策略和技巧有如下三种。
(1)同理心思考
让员工把自己的情绪表达出来，用同理心思考，表示理解员工的感受。例如，用“我能理解你现在的感受，你是不是觉得……”之类的语言来表达自己的理解。员工接收到这样的反馈后，会感觉到自己的想法和情绪被别人理解了、看到了，情绪会更容易平复下来。
(2)避开员工的攻击性语言
有些员工性格比较急躁，看到不如意的考评结果后，会迁怒于主管领导，对其说一些抱怨或攻击性的语言。遇到这样的问题，主管领导不要与对方争辩，而是要把话题引导到需要讨论的绩效问题上。例如，可以这样说：“我很愿意听你说，但是，这不是我们现在需要谈论的话题。”
(3)平复员工的沮丧情绪
有的员工在看到自己的考评结果后会表现出消极、沮丧的情绪，感觉自己什么都做不好。此时，主管领导可以问员工一些开放性的问题，引发员工对未来的思考，重新唤起员工的热情和自信。
需要说明的是，与员工的面谈并不是面谈结束后就万事大吉了。主管领导应当与员工一起制定双方都认可的备忘录，对面谈结果达成共识。在面谈结束后的一段时间内，主管领导应对面谈员工的情况进行跟踪，了解员工的绩效改进成果。
绩效不理想也要肯定员工
绩效管理就是要考核员工对既定业务目标的完成情况。既然是考核，就会有不达标的人员存在。对于达标的员工，不论是物质上还是精神上都需要进行奖励，以使他们的绩效更上一层楼，同时也可以刺激不达标员工奋起追赶，形成良性的竞争关系；对于没有达标的员工，也应该是鼓励为主、批评为辅，可以指出其不足，但不能得理不饶人。绩效管理的最终目的是要在公司营造一种积极向上的氛围，激励员工为绩效目标进取奋斗。
员工的工作状态有好有坏，表现在绩效上就会有高有低。不能因为某一次或某几次的失败就彻底否定一名员工的努力。此时应给予他们鼓励和扶持，这样不仅可以帮助他们走出低谷，也可以帮助企业提升整体绩效。
绩效反馈是绩效管理的“最后一公里”，及时复盘员工的工作状况，找到存在的问题并对症下药，把绩效考核与绩效改进结合起来，就可以形成绩效管理的良性循环，真正发挥绩效考核的作用，把绩效管理落实到位。
考核后与员工进行面谈
绩效考核后，管理层要及时与员工沟通，把绩效考核的意见反馈给员工。对于考核中员工取得的成绩，给予鼓励和肯定，双方共同制定下一步的目标；对于考核中存在的问题，与员工一起制订调整和改进计划。华为要求人力资源部门每半年就要跟员工进行一次反馈面谈，了解员工对企业、对直属上司以及对自身岗位的认知。
与员工面谈不是一件简单的事情，不能随时随地地随便拉一个员工过来就说，而是需要针对面谈的时间、地点、内容、方式等做好准备，提前制订面谈计划。具体计划分为以下几个部分。
1.了解员工情况
因为每位员工的岗位、性格、绩效结果、后期的工作安排等都不一样，所以，制订面谈计划前先要搜集员工的相关材料，包括员工的工作进展情况、工作中潜在的障碍、可能存在的问题等，要对需要面谈的员工的情况有基本的了解，预判员工对绩效的期望和意见，确保在面谈的过程中掌握沟通的主导权。
2.设计面谈内容
面谈的内容主要是员工上一个考核周期的工作业绩，包括工作中取得的成绩、态度表现以及工作中没有达到绩效目标的部分、出现问题的原因等(如表12-1所示)。
需要注意的是，绩效反馈面谈虽然谈的是过去一段时间的绩效总结，但面谈的目的是为了未来更好地改进和发展，所以在内容的设定上，一定要有对员工下一步工作的规划和安排。
3.确定面谈时间和地点
面谈时间和地点的确定对于面谈也很重要，一般面谈都不安排在节假日之前，以免不能及时观察到员工的情绪波动。
面谈的地点不一定是主管办公室，主管办公室容易给员工造成压迫感，要选择一个安静、不会被打扰的地方。但也不要选择太随意的地方，太随意的地方会让员工感觉面谈不正式，可能会不重视这次面谈，导致达不到面谈的预期效果。
4.提前与员工做好沟通
面谈前提前与员工沟通，把面谈的时间、地点以及相关内容都告诉员工。面谈的时间一般不少于30分钟，提前告诉员工，可以让员工安排好手头的工作，同时做好相应的准备。
面谈策略和技巧
对员工的绩效反馈面谈是一件需要策略和技巧的工作。面谈既要起到激励的作用，对于低绩效员工存在的失误和问题，也要达到督促其改进的目的。华为主要有以下几种面谈技巧(如图12-1所示)。
1.因人而异，不同的人使用不同的方法
每个企业都有不同类型的员工，在与不同的员工进行绩效面谈的时候，可以采用不同的面谈策略。
(1)绩效好，工作态度好
这部分员工是企业的标杆员工，也是创造团队业绩的主力，是企业需要保留的员工，所以，对于这样的员工，在肯定他们业绩的同时，要对他们提出更高的要求和目标。
(2)绩效好，工作态度不好
这部分员工一般能力比较强，但是往往个性也比较强。这样的人可以做出大的贡献，但也可能对集体和组织造成大的破坏。所以，对于这一类型的员工，在肯定成绩、建立信任的基础上，也不能姑息他们牺牲集体或他人利益的任性。
(3)绩效一般，但工作态度好
这类员工工作认真，认同公司和团队领导，不会对公司造成破坏，但绩效不高。对于这一类型的员工，在面谈时要帮助其制订绩效改进计划，督促其改进。如果不能改进，可以通过调岗等方式让其发挥价值。态度不能代替业绩，不能因为态度好掩盖绩效的不好。
(4)绩效不好，工作态度也不好
这类员工表现出来的是不思进取，经常为业绩不好找借口。对于这一类型的员工，要向他们强调工作的目标，明确表达公司对他们的看法和期望，引导他们反思自己的问题。
2.根据反馈内容采取不同策略
与员工的反馈面谈包括正面反馈和反面反馈。正面反馈是指对员工的优点及其在工作过程中取得的成绩给予肯定；反面反馈则是指出员工存在的问题和不足。
(1)正面反馈
肯定员工成绩时不能太过笼统，要明确具体地指出员工应该被肯定和鼓励的地方，让员工感觉到你的真诚，让肯定真正起到鼓励的作用。
(2)负面反馈
对于员工存在的问题和错误，在与员工面谈时要以问题为导向，平静客观地指出员工的问题所在，找到产生问题的原因，提出解决问题的建议或督促员工自己提出改进方法，与员工一起制定改进方案。
切忌以责任为导向，把重点放在追究对方的责任上，这样容易让员工产生逆反心理，不利于问题的解决和改进计划的制订。
3.双向沟通，而不是主管领导自说自话
绩效面谈是一个双向沟通的过程，而不是主管一个人的演讲，所以在面谈的过程中要鼓励员工充分参与进来，引导员工多说，听听他们对问题的思考和想法，引导他们提出更好的解决方案。
对于员工提出的建议和想法，主管也要认真聆听、积极回应、互相探讨，不可以无端与员工发生争执，更不要以职位压人。
4.保护员工隐私，面谈单独进行
很多公司在管理员工业绩的时候喜欢对比，希望借助对比起到激励员工的目的。但是，在大多数情况下，绩效不好的员工并不想让别人知道自己绩效的实际情况，尤其是当面比较，更是让很多员工难以接受，甚至会因此引起员工情绪起伏。华为绩效考核系统要求相关主管领导在与员工进行绩效沟通的时候要单独面谈，而且面谈结果也尽量不让第三方知道。
面谈不要选择在办公室，一是容易受人打扰，面谈容易被打断；二是在办公室面谈无法保护员工隐私。最好选择安静的小型会议室，关上门与员工单独面谈。对于绩效不理想的员工，在告诉他们评定和考核结果时，要避免被第三者听到。
5.平复员工消极情绪
绩效反馈面谈之前，员工都会对自己的绩效考评成绩抱有一定的期望，如果考评成绩没有达到自己预期的等级，他们很容易产生消极和对抗情绪。此时，主管领导一定要先平复他们的情绪，把他们的注意力转移到绩效本身上来。华为在这方面的策略和技巧有如下三种。
(1)同理心思考
让员工把自己的情绪表达出来，用同理心思考，表示理解员工的感受。例如，用“我能理解你现在的感受，你是不是觉得……”之类的语言来表达自己的理解。员工接收到这样的反馈后，会感觉到自己的想法和情绪被别人理解了、看到了，情绪会更容易平复下来。
(2)避开员工的攻击性语言
有些员工性格比较急躁，看到不如意的考评结果后，会迁怒于主管领导，对其说一些抱怨或攻击性的语言。遇到这样的问题，主管领导不要与对方争辩，而是要把话题引导到需要讨论的绩效问题上。例如，可以这样说：“我很愿意听你说，但是，这不是我们现在需要谈论的话题。”
(3)平复员工的沮丧情绪
有的员工在看到自己的考评结果后会表现出消极、沮丧的情绪，感觉自己什么都做不好。此时，主管领导可以问员工一些开放性的问题，引发员工对未来的思考，重新唤起员工的热情和自信。
需要说明的是，与员工的面谈并不是面谈结束后就万事大吉了。主管领导应当与员工一起制定双方都认可的备忘录，对面谈结果达成共识。在面谈结束后的一段时间内，主管领导应对面谈员工的情况进行跟踪，了解员工的绩效改进成果。
绩效不理想也要肯定员工
绩效管理就是要考核员工对既定业务目标的完成情况。既然是考核，就会有不达标的人员存在。对于达标的员工，不论是物质上还是精神上都需要进行奖励，以使他们的绩效更上一层楼，同时也可以刺激不达标员工奋起追赶，形成良性的竞争关系；对于没有达标的员工，也应该是鼓励为主、批评为辅，可以指出其不足，但不能得理不饶人。绩效管理的最终目的是要在公司营造一种积极向上的氛围，激励员工为绩效目标进取奋斗。
员工的工作状态有好有坏，表现在绩效上就会有高有低。不能因为某一次或某几次的失败就彻底否定一名员工的努力。此时应给予他们鼓励和扶持，这样不仅可以帮助他们走出低谷，也可以帮助企业提升整体绩效。
能力差的人通常会高估自己的技能水平，
能力差的人不能正确认识其他人的水平，
能力差的人无法认知且正视自身的不足，以及不足的严重程度，能力差的人如果能够经过恰巧百当的训练大幅度能力水平，他们最终会认知且能承认自己之的无知程度；具有强大的自驱力，懂得扬尺衣长避短，容易固执自我，迷信权威，善于规式和梳理工作，洞察事物背后的规律，懂得在活中做减法，将困难看成历你的机会等。 https://t.cn/RJqeOaY
能力差的人不能正确认识其他人的水平，
能力差的人无法认知且正视自身的不足，以及不足的严重程度，能力差的人如果能够经过恰巧百当的训练大幅度能力水平，他们最终会认知且能承认自己之的无知程度；具有强大的自驱力，懂得扬尺衣长避短，容易固执自我，迷信权威，善于规式和梳理工作，洞察事物背后的规律，懂得在活中做减法，将困难看成历你的机会等。 https://t.cn/RJqeOaY
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