【日本麦当劳开业50周年】餐饮业巨头的光与影
2021年，日本麦当劳公司迎来了开业50周年。在餐饮业受到冲击的大背景下，该公司乘着宅家需求的东风业绩扶摇直上。2020年12月期的合并结算显示，全部门店的总营业额达到5892亿日元，营业利润达312亿日元，刷新了历史最好记录。熟知该公司初创期的中园仁，为我们回顾了日本麦当劳公司半个世纪以来的发展历程。
——在银座三越开张的一号店——
现在日本随处都可看见麦当劳了。而日本麦当劳的一号店，则是1971年7月20日在东京银座的三越百货公司诞生的。
当时，中园仁还是一名大学生。两年后，他入职日本麦当劳公司工作。“之所以加入日本麦当劳，是因为当时我希望到媒体工作，但都没有如愿。正当我愁着要上哪儿去找工作时，看到学校学生处有麦当劳公司的招聘广告，于是决定去试试。在那之前，我已经知道麦当劳这家公司。因为学生时代，我曾骑自行车横穿美国，看到很多城镇都有麦当劳门店，也曾顺道光顾过。”
当时开在银座三越百货的一号店成为大众热议话题，之后又在新宿二幸（现为新宿ALTA）等地陆续增开了分店。但麦当劳在当时的日本还属小众，连汉堡包本身都还未被日本人认知。
“对于麦当劳来说，门店是根本。我刚进公司的时候，曾在大阪的梅田阪神分店和神户的三宫分店工作。当年，即便是在三宫这样的繁华地段，也少有客人上门，提起麦当劳，几乎所有人的反应，就是一脸茫然。”
但并没有需要多长时间，店里的生意就火热了起来。“当时，麦当劳招聘的员工都是年轻时髦的女性，她们工作利落，看上去魅力十足，慢慢地吸引了年轻女顾客进店消费，由此又带动了男性顾客上门。”
——冲绳门店营业额创下世界纪录——
中园仁入职五年后，日本麦当劳进入了“快速发展期”。1976年，中园仁被任命为冲绳县浦添市牧港店的店长，创造了惊人的营业收入。
“当时是美国把冲绳管治权交给日本后的第四年，有20多万美军家属还在冲绳生活。当我们在计划开店的地方打出‘McDonald’s opening soon’（麦当劳即将开业）的告示牌后，每天都有美国人过来问门店什么时候开张。1976年2月1日，牧港店隆重开业，门口排起了长龙，我们只好将营业时间提前，然后是难以置信的客流，引发现场一片混乱。最终，这一天的营业额达到了300多万日元，创下了麦当劳开业当天营业额的世界纪录。盛况还持续了一段时间，接连创造了日、周和月营业额的世界纪录。”
1982年，日本麦当劳年营业额成为日本餐饮业第一名。这一辉煌业绩的实现，与创始人藤田田（ふじた でん）密不可分。
“他是一位精力充沛的人。上世纪80年代，日本麦当劳每周都要新开一两家门店。无论在哪里开分店，藤田先生都要亲临考察，并且一定会赶去出席开业典礼并亲自剪彩。他还会顺道到附近的门店去里里外外地检查，连角落也不放过。稍微发现点问题，就会大发雷霆。虽然是有些可怕，但我认为他的商业意识在当时的企业家中是出类拔萃的。”
——藤田田社长的经营手段——
作为餐饮大王，藤田田一跃成为了时代宠儿，出版了《笨家伙才亏钱——犹太式商战哲学》《犹太式富翁吹牛大法——为什么只有我能赚钱？》等著作，有些人讥讽他是“金钱的奴隶”。但中园仁近距离观察到的藤田田的工作方式，和他人的印象则有些不同。
“藤田先生确实老爱说钱啊钱的，但如果用一句话来概括他的话，那可能就是‘一台有人情味儿的电脑’。”企业要想赚钱，就必须调动员工的积极性。为此，中园仁回忆说，藤田很看重人情世故和报酬。而且，其中尤其让藤田挂心的是员工的家庭。
“藤田当社长时期，公司除了每年7月和12月发放奖金外， 3月还有结算奖金。向男性员工支付结算奖金时，支付对象不是员工，而是他们的妻子。其逻辑是，希望员工妻子能够监督和激励员工更加努力地工作。”此外，每当员工妻子过生日，藤田都会安排花店送去鲜花。“那可不是一般的剪枝花，而是盆栽鲜花，能够养上一年左右。因此，员工妻子每当看到鲜花，就会敲打丈夫要好好工作。也就是说，藤田田通过关心员工妻子，激发出员工的干劲。”
入职后的十年里，中园仁辗转工作于日本全国各地的分店，最后回到东京新宿的公司总部，在藤田田身边工作。他说有一件事至今难忘。
有一次中园仁去上厕所，藤田田随后进来。然后他看着中园，很不经意地问道：“哦，中园君，你女儿快上小学了吧？”
“确实如藤田所说，我女儿第二年就要上小学了。我很吃惊。因为，如果不是平时就将员工家庭构成等信息装在脑子里的人，是不会瞬间就能问出这种话来的。我再次认识到，社长总是把员工放在心上，真心觉得在这个人的手下必须好好工作。”
藤田田拥有强大的感召力和敏锐的经营意识。在他的领导下，日本麦当劳迅速成长，也极大地改变了日本的饮食文化。曾经有人说汉堡包在日本不可能卖得好，可现在已经成为很多人的家常便饭。
——廉价路线导致经营亏损——
中园仁1990年从日本麦当劳离职。他在职的1973年到1990年，相当于日本麦当劳50年历史中的扩张期。1977年，麦当劳针对司机推出了快捷服务模式“得来速”（drive through）；1987年推出的“感谢套餐”大受欢迎，顾客购买汉堡的同时买薯条和饮料可以享受优惠，并成为当年的流行词；1990年，随着山形县内第一家门店的开张，日本各都道府县都有了麦当劳的门店。
但是，随着泡沫经济崩溃，日本经济转入通缩，日本麦当劳的发展势头也开始放缓。2000年开始推出“平日半价优惠”，曾经最高卖到210日元的汉堡包，优惠只卖65日元。这让那些因经济不景气零花钱减少的40岁前后的中年人，也愿意再次光临麦当劳。这样的举动成为破坏价格体系的诱因，麦当劳也开始被叫作“通货紧缩的赢家”。
但是，作为赢家的好日子并没能持续太久。2002年，为了挽回过度下降的顾客消费单价，日本麦当劳停止了半价促销。这引发消费者的反感，导致出现开业以来首次出现年度亏损，藤田田卸任社长，就任会长，又在第二年即2003年3月的股东大会之后卸任了会长一职。2004年4月21日，藤田田因心力衰竭离世。
在50年的历史中，日本麦当劳经历了两次大规模的经营危机。第一次就是上文提到的20世纪90年代中期到2002年。随着高歌猛进的扩张时期所开设的门店日益陈旧老化，再加上低价路线的影响，麦当劳的品牌形象一落千丈。2002年，日本国内的店铺数量虽然达到了3891家的峰值，但店铺营业额连续七年同比负增长。
——鸡肉造假事件令公司信誉扫地——
此后，日本麦当劳的业绩缓慢复苏。但从2010年开始再次走上下坡路，2014年更是迎来了最大危机——所谓的“鸡肉造假”丑闻。当时负责供应鸡块原料的供应商曝出伪造生产日期的丑闻。时任社长萨拉·卡萨诺瓦（现任董事长）那句“我们被供应商欺骗了”的表态，遭到大众的责难，日本麦当劳信誉扫地。
中园仁辞职后远渡澳大利亚，也参与了该国麦当劳的经营工作。就自己作为局外人之后对日本麦当劳的印象，他描述道：“我回日本的时候，偶尔也会去麦当劳。但2005年以后，用一句话来概括就是太脏了。客人用过的餐桌上杯盘狼藉，桌子底下掉落的垃圾也没有及时清理。我想这太不应该了。藤田先生开业以来一直珍视的QSC未能得到贯彻落实。”
所谓“QSC”，就是Quality（品质）、Service（服务）、Cleanliness（清洁）这三个英文单词首字母缩写。这是藤田田一直向员工反复灌输的理念。“就拿清洁来说，藤田先生无论多么忙碌，都会到门店去转转，仔细检查内外卫生状况。而且还制定了硬性规定，要求店铺开张五年之内需重新装修一次。他就是如此地重视清洁问题。”
——回归初心，实现V字型恢复——
日本麦当劳之所以能够摆脱两次危机，并从鸡肉造假丑闻导致的信誉下滑转而实现惊人的V字型复苏，带来这一切的就是回归初心——彻底地推行QSC。致力于“收复失地”的社长卡萨诺瓦，对员工开展彻底的重视服务的教育；利用银行的融资，将老旧门店全部装修一新；努力更新菜单，并通过媒体和社交平台积极宣传“重生的日本麦当劳”，成功赢回了顾客的信任，由此迎来了黄金般的50周年。
对于老东家克服了重重危机，作为餐饮业巨头迎来50周年，中园仁感慨道：“做生意有三十年之说，也就是说‘能坚持30年就很了不得了’。日本麦当劳已经走过了50年，坦率说地非常了不起。我还是认为，之所以有今天的成功，从中起到了很大作用的，是藤田田这位熟知商业规律，提倡QSC+V（Value，即价值）理念的天才创新人物。”
“我进公司那会儿，人们说起餐饮业，总觉得那是属于厨师等师傅们的世界。可藤田说，今后的餐饮业数字是关键，是值得大学毕业生积极去做的事业，他招聘了大量大学毕业生。这种远见是正确的。希望日本麦当劳今后也更加努力，争取迎来100周年。那样的话，我会在天堂热烈庆祝的（笑）。”
日本麦当劳50年的发展历程：https://t.cn/A6MD8uBZ
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2021年，日本麦当劳公司迎来了开业50周年。在餐饮业受到冲击的大背景下，该公司乘着宅家需求的东风业绩扶摇直上。2020年12月期的合并结算显示，全部门店的总营业额达到5892亿日元，营业利润达312亿日元，刷新了历史最好记录。熟知该公司初创期的中园仁，为我们回顾了日本麦当劳公司半个世纪以来的发展历程。
——在银座三越开张的一号店——
现在日本随处都可看见麦当劳了。而日本麦当劳的一号店，则是1971年7月20日在东京银座的三越百货公司诞生的。
当时，中园仁还是一名大学生。两年后，他入职日本麦当劳公司工作。“之所以加入日本麦当劳，是因为当时我希望到媒体工作，但都没有如愿。正当我愁着要上哪儿去找工作时，看到学校学生处有麦当劳公司的招聘广告，于是决定去试试。在那之前，我已经知道麦当劳这家公司。因为学生时代，我曾骑自行车横穿美国，看到很多城镇都有麦当劳门店，也曾顺道光顾过。”
当时开在银座三越百货的一号店成为大众热议话题，之后又在新宿二幸（现为新宿ALTA）等地陆续增开了分店。但麦当劳在当时的日本还属小众，连汉堡包本身都还未被日本人认知。
“对于麦当劳来说，门店是根本。我刚进公司的时候，曾在大阪的梅田阪神分店和神户的三宫分店工作。当年，即便是在三宫这样的繁华地段，也少有客人上门，提起麦当劳，几乎所有人的反应，就是一脸茫然。”
但并没有需要多长时间，店里的生意就火热了起来。“当时，麦当劳招聘的员工都是年轻时髦的女性，她们工作利落，看上去魅力十足，慢慢地吸引了年轻女顾客进店消费，由此又带动了男性顾客上门。”
——冲绳门店营业额创下世界纪录——
中园仁入职五年后，日本麦当劳进入了“快速发展期”。1976年，中园仁被任命为冲绳县浦添市牧港店的店长，创造了惊人的营业收入。
“当时是美国把冲绳管治权交给日本后的第四年，有20多万美军家属还在冲绳生活。当我们在计划开店的地方打出‘McDonald’s opening soon’（麦当劳即将开业）的告示牌后，每天都有美国人过来问门店什么时候开张。1976年2月1日，牧港店隆重开业，门口排起了长龙，我们只好将营业时间提前，然后是难以置信的客流，引发现场一片混乱。最终，这一天的营业额达到了300多万日元，创下了麦当劳开业当天营业额的世界纪录。盛况还持续了一段时间，接连创造了日、周和月营业额的世界纪录。”
1982年，日本麦当劳年营业额成为日本餐饮业第一名。这一辉煌业绩的实现，与创始人藤田田（ふじた でん）密不可分。
“他是一位精力充沛的人。上世纪80年代，日本麦当劳每周都要新开一两家门店。无论在哪里开分店，藤田先生都要亲临考察，并且一定会赶去出席开业典礼并亲自剪彩。他还会顺道到附近的门店去里里外外地检查，连角落也不放过。稍微发现点问题，就会大发雷霆。虽然是有些可怕，但我认为他的商业意识在当时的企业家中是出类拔萃的。”
——藤田田社长的经营手段——
作为餐饮大王，藤田田一跃成为了时代宠儿，出版了《笨家伙才亏钱——犹太式商战哲学》《犹太式富翁吹牛大法——为什么只有我能赚钱？》等著作，有些人讥讽他是“金钱的奴隶”。但中园仁近距离观察到的藤田田的工作方式，和他人的印象则有些不同。
“藤田先生确实老爱说钱啊钱的，但如果用一句话来概括他的话，那可能就是‘一台有人情味儿的电脑’。”企业要想赚钱，就必须调动员工的积极性。为此，中园仁回忆说，藤田很看重人情世故和报酬。而且，其中尤其让藤田挂心的是员工的家庭。
“藤田当社长时期，公司除了每年7月和12月发放奖金外， 3月还有结算奖金。向男性员工支付结算奖金时，支付对象不是员工，而是他们的妻子。其逻辑是，希望员工妻子能够监督和激励员工更加努力地工作。”此外，每当员工妻子过生日，藤田都会安排花店送去鲜花。“那可不是一般的剪枝花，而是盆栽鲜花，能够养上一年左右。因此，员工妻子每当看到鲜花，就会敲打丈夫要好好工作。也就是说，藤田田通过关心员工妻子，激发出员工的干劲。”
入职后的十年里，中园仁辗转工作于日本全国各地的分店，最后回到东京新宿的公司总部，在藤田田身边工作。他说有一件事至今难忘。
有一次中园仁去上厕所，藤田田随后进来。然后他看着中园，很不经意地问道：“哦，中园君，你女儿快上小学了吧？”
“确实如藤田所说，我女儿第二年就要上小学了。我很吃惊。因为，如果不是平时就将员工家庭构成等信息装在脑子里的人，是不会瞬间就能问出这种话来的。我再次认识到，社长总是把员工放在心上，真心觉得在这个人的手下必须好好工作。”
藤田田拥有强大的感召力和敏锐的经营意识。在他的领导下，日本麦当劳迅速成长，也极大地改变了日本的饮食文化。曾经有人说汉堡包在日本不可能卖得好，可现在已经成为很多人的家常便饭。
——廉价路线导致经营亏损——
中园仁1990年从日本麦当劳离职。他在职的1973年到1990年，相当于日本麦当劳50年历史中的扩张期。1977年，麦当劳针对司机推出了快捷服务模式“得来速”（drive through）；1987年推出的“感谢套餐”大受欢迎，顾客购买汉堡的同时买薯条和饮料可以享受优惠，并成为当年的流行词；1990年，随着山形县内第一家门店的开张，日本各都道府县都有了麦当劳的门店。
但是，随着泡沫经济崩溃，日本经济转入通缩，日本麦当劳的发展势头也开始放缓。2000年开始推出“平日半价优惠”，曾经最高卖到210日元的汉堡包，优惠只卖65日元。这让那些因经济不景气零花钱减少的40岁前后的中年人，也愿意再次光临麦当劳。这样的举动成为破坏价格体系的诱因，麦当劳也开始被叫作“通货紧缩的赢家”。
但是，作为赢家的好日子并没能持续太久。2002年，为了挽回过度下降的顾客消费单价，日本麦当劳停止了半价促销。这引发消费者的反感，导致出现开业以来首次出现年度亏损，藤田田卸任社长，就任会长，又在第二年即2003年3月的股东大会之后卸任了会长一职。2004年4月21日，藤田田因心力衰竭离世。
在50年的历史中，日本麦当劳经历了两次大规模的经营危机。第一次就是上文提到的20世纪90年代中期到2002年。随着高歌猛进的扩张时期所开设的门店日益陈旧老化，再加上低价路线的影响，麦当劳的品牌形象一落千丈。2002年，日本国内的店铺数量虽然达到了3891家的峰值，但店铺营业额连续七年同比负增长。
——鸡肉造假事件令公司信誉扫地——
此后，日本麦当劳的业绩缓慢复苏。但从2010年开始再次走上下坡路，2014年更是迎来了最大危机——所谓的“鸡肉造假”丑闻。当时负责供应鸡块原料的供应商曝出伪造生产日期的丑闻。时任社长萨拉·卡萨诺瓦（现任董事长）那句“我们被供应商欺骗了”的表态，遭到大众的责难，日本麦当劳信誉扫地。
中园仁辞职后远渡澳大利亚，也参与了该国麦当劳的经营工作。就自己作为局外人之后对日本麦当劳的印象，他描述道：“我回日本的时候，偶尔也会去麦当劳。但2005年以后，用一句话来概括就是太脏了。客人用过的餐桌上杯盘狼藉，桌子底下掉落的垃圾也没有及时清理。我想这太不应该了。藤田先生开业以来一直珍视的QSC未能得到贯彻落实。”
所谓“QSC”，就是Quality（品质）、Service（服务）、Cleanliness（清洁）这三个英文单词首字母缩写。这是藤田田一直向员工反复灌输的理念。“就拿清洁来说，藤田先生无论多么忙碌，都会到门店去转转，仔细检查内外卫生状况。而且还制定了硬性规定，要求店铺开张五年之内需重新装修一次。他就是如此地重视清洁问题。”
——回归初心，实现V字型恢复——
日本麦当劳之所以能够摆脱两次危机，并从鸡肉造假丑闻导致的信誉下滑转而实现惊人的V字型复苏，带来这一切的就是回归初心——彻底地推行QSC。致力于“收复失地”的社长卡萨诺瓦，对员工开展彻底的重视服务的教育；利用银行的融资，将老旧门店全部装修一新；努力更新菜单，并通过媒体和社交平台积极宣传“重生的日本麦当劳”，成功赢回了顾客的信任，由此迎来了黄金般的50周年。
对于老东家克服了重重危机，作为餐饮业巨头迎来50周年，中园仁感慨道：“做生意有三十年之说，也就是说‘能坚持30年就很了不得了’。日本麦当劳已经走过了50年，坦率说地非常了不起。我还是认为，之所以有今天的成功，从中起到了很大作用的，是藤田田这位熟知商业规律，提倡QSC+V（Value，即价值）理念的天才创新人物。”
“我进公司那会儿，人们说起餐饮业，总觉得那是属于厨师等师傅们的世界。可藤田说，今后的餐饮业数字是关键，是值得大学毕业生积极去做的事业，他招聘了大量大学毕业生。这种远见是正确的。希望日本麦当劳今后也更加努力，争取迎来100周年。那样的话，我会在天堂热烈庆祝的（笑）。”
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#日本[超话]# #麦当劳[超话]# #日本麦当劳# #日本麦当劳50周年#
过去曾在年末的大赛取得成功的西西帕斯，被问及将怎么试着再次在这个阶段把状态调整到最好时，是这么说的。
“我会在场上竭尽全力，并变成……更自私（Selfish）的球员，展现我的杀手气质。”
西西帕斯进一步解释自己的观点：“你必须这么做。世界上最好的球员都很自私，他们想要一切都属于他们的，我也是这样的人。当我进入球场时，我不会让场外的生活影响，我能够很好地把两者区分。
我认为一旦你开始变得柔软，并开始感受、体会各式各样的情绪，这对你来说不是好事。所以隔断这些情绪，让它们自然过去并专注在当下，这是顶尖球员们演化出来的品质，也是他们能一直以高水平竞争的原因，不用太在乎球网对面究竟发生了什么。
这就像在磨利尖齿并渴望成长。在这点我觉得自己和以前相比，似乎少了一些。所以我希望能再度找回它。”
西西帕斯这段回答几乎肯定又会引发特别大的讨论。无论同不同意他的观点，起码佩服他这般坦诚。
#v光新星#
“我会在场上竭尽全力，并变成……更自私（Selfish）的球员，展现我的杀手气质。”
西西帕斯进一步解释自己的观点：“你必须这么做。世界上最好的球员都很自私，他们想要一切都属于他们的，我也是这样的人。当我进入球场时，我不会让场外的生活影响，我能够很好地把两者区分。
我认为一旦你开始变得柔软，并开始感受、体会各式各样的情绪，这对你来说不是好事。所以隔断这些情绪，让它们自然过去并专注在当下，这是顶尖球员们演化出来的品质，也是他们能一直以高水平竞争的原因，不用太在乎球网对面究竟发生了什么。
这就像在磨利尖齿并渴望成长。在这点我觉得自己和以前相比，似乎少了一些。所以我希望能再度找回它。”
西西帕斯这段回答几乎肯定又会引发特别大的讨论。无论同不同意他的观点，起码佩服他这般坦诚。
#v光新星#
A8L Horch发布以来，网络上出现两种声音(其实属于非常正常，有不同见解没毛病)，我看到个很有意思的就是，Horch是什么鬼，能跟迈巴赫掰手腕？哪来的勇气？如果超豪华靠加长，靠堆料，没有品牌历史底蕴，没有顶级的用户群，那就跟脱裤子放屁一样…东施效颦等等！(一个大饼轮毂就断定各种抄袭的朋友，格局小了，咱不至于这点眼界)
我想说的是！！！
1.解答不少网友最大疑问
有没有W12？-------------没有，W12已终结
有没有V8T？--------------有
有没有双色车身？---------有，晚些时候亮相
有没有其它颜色内饰？-----有，且定制化
有没有可能推纯电版？-----肯定有
有没有后排腿托？---------奔驰是在座椅前面，奥迪在后排座椅后面，需要切换到航空躺椅模式就可以见到，还提供足部按摩以及加热！
2.历史底蕴问题？
我的理解：Horch隶属于四环当中的一员，源自创始人奥古斯特老爷子名儿，他在19世纪初创立的两大豪华品牌，而Horch的定位我想学过汽车发展史的应该有所耳闻吧！(这里就不细说了)，Horch和奥迪不是一个量级，一个主打奢华，一个主打民用，在经历一战二战合并成汽车联盟，后来改名Audi，Horch生产制造终结于50年代，我想底蕴是足够的，也并不是靠宣传多了得来底蕴吧！不过有不解很正常，毕竟这个牌子已经很久没有露过面了…所以我觉得奥迪接下来的问题就是怎么去讲故事！
3.为什么在这个阶段推出？
我的理解：首先奥迪已经确立了2026年之后不会再出搭载汽油发动机的新车(这里新车指的是目前品牌当中没有在市面上销售过的车)，那么一切就变的很顺然，品牌有更多的事情需要做，转型过程当中，老板们完全有必要把之前的“辉煌”带回来(Horch项目定项在2019年)，开始发布电动三部曲终章(可以理解为未来三大超级旗舰)，可伸缩的大型GT跑车，大型四门旅行车，以及明年在中国首发的MPV车型，这都是开始！而在三部曲当中Horch 853A老爷子第一次进大家视野，源自超豪华的理念借鉴得以以现代化的结晶推出三部曲！方向对了以后，那做事情就很快了，还记得之前结合大众以及保时捷联手打造的四大平台吧，MEB，MLB Evo，J1，PPE，今后全部诞生大面积纯电车型，覆盖面可以从小型车到大型豪华车以及超豪华车型，所以以上都完成了，那么这个阶段推出是正确的(芯片短缺以及全球疫情的情况下，品牌老板可以腾出时间来思考未来)
4.先在A8L车型推出“Horch”意义在哪儿？
我的理解：A8L是目前奥迪旗舰，属于技术旗舰，本意目的不是为了卖多少销量(包括奔驰宝马也没有这么想过旗舰车要卖的如何夸张，大部分还是被大家神话了，当然这种效果是一定要的)，奥迪会把在勒芒，FE方程式，DTM积累的技术经验以最快的速度下放到民用量产车来提供给全球用户使用，那么参加任何顶级赛事目的都是如此(当然一方面也可以吹吹牛告诉消费者我很厉害！)，以最近的例子奥迪将在2022年年初参加达喀尔拉力赛，品牌首次涉及这个领域，主要的目的还是想验证充电速度以及电池组在恶劣环境下的能力(目的也是为了给量产车使用)，说了这么多，其实还是看不惯奔驰一家吃香，哈哈！
5.为什么“暂时”只提供中国市场？欧洲什么时候有？
我的理解：这个应该大家都知道，中国已经是众多豪华品牌的第一大市场，中国也是豪华车超豪华车最大消费市场，拥有很无底洞的潜力，这种潜力每年以倍数增加(大数据回头可以去看看消费者报告)，那么Horch一词或许在欧洲多多少少还有知名度以及影响力，但中国市场明显是“空白”的，在全球第一大豪华车消费市场里一个超豪华品牌车型“空白”是件多么可怕的事情，有点类似你去百达翡丽要买块劳力士那么恐怖！所以我猜奥迪的本意并非这么简单，我想后面会有很大一盘棋需要逐渐释放(前两天的全球首席时间只有仅仅22分钟时间就结束了，这个从来没有过，奥迪执行官都没有露面，甚至欧洲官网都没有宣传图油管都没有任何征消息)，所以在中国市场“复活”这位以创始人命名传奇的品牌，非常不简单，我相信奥迪已经准备好了下面如何去讲故事，最近的就是下月19号开幕的广州车展，我想到那时会有更加详细的解读！至于去不去欧洲，我想大家等等吧！
6.A8L Horch的用户群在哪儿？
我的理解：很多用户购买百万级大型行政轿车，时间长了多少还是会觉得还不够，这个“还不够”字面意思理解可以是，虽然百万级了，但距离超豪华的标准或者顶级豪华的标准还有不少距离，我举个例子怎么理解这件事儿，一款车，我到底买低配，中配，还是顶配好，一般人觉得买顶配的一般是傻子，豪华车也不能买低配，结果大多数人买了中配，那么中配就面临一个很尴尬的问题，不高和不低，伸手摘不到月亮，下去进不了台面(身边太多这类用户)，也就是说当我即使拥有了购买S级，7系的实力，但可能没办法一下子拥有购买宾利劳斯实力，因为你都知道今后你换车，只能往上不会往下，所以这个时候迈巴赫S级就成了大佬们首选，你想大佬们懂你品牌历史？得有很高对品牌的认可？又或者说大佬们得你支配？这个想法不要有，借用网友的一些话：买超豪华的用户，还真大部分就是看你东西好，空间大，看着舒服，合适自己，觉得开出门与众不同，适应任何场合，足矣！要求大佬们知道你历史渊源的，可能是品牌销售或者合作媒体的臆测，饭局上的谈资罢了！而奥迪明显就是看不惯这类只有一个人能玩的“游戏”，所以会开始做事！
7.Horch的前景怎么样？
我的理解：会很有挑战，这个挑战非常不易，因为要面对一个在超豪华市场耕耘多年的朋友，强大的对手，所以首先故事必须拟好，先把故事说出来，故事的开场很重要，之后得提供强有力的氛围(高端用户体验)，准备好足够的费用(也就是广宣以及树立超豪概念，虽然这个牌子不差钱)！
8.Horch未来还有其它“朋友”吗？
我的理解：一定有，而且会有不少，奥迪的“野心”不会止步于一台车，那么会不会有Q8 Horch，Q9 Horch？又或者其它名字的Horch车型？这个猜测留给各位吧！或许发展速度要比奔驰发展迈巴赫要更快！以上是我个人见解，不一定是你喜欢的，勿怪！
我想说的是！！！
1.解答不少网友最大疑问
有没有W12？-------------没有，W12已终结
有没有V8T？--------------有
有没有双色车身？---------有，晚些时候亮相
有没有其它颜色内饰？-----有，且定制化
有没有可能推纯电版？-----肯定有
有没有后排腿托？---------奔驰是在座椅前面，奥迪在后排座椅后面，需要切换到航空躺椅模式就可以见到，还提供足部按摩以及加热！
2.历史底蕴问题？
我的理解：Horch隶属于四环当中的一员，源自创始人奥古斯特老爷子名儿，他在19世纪初创立的两大豪华品牌，而Horch的定位我想学过汽车发展史的应该有所耳闻吧！(这里就不细说了)，Horch和奥迪不是一个量级，一个主打奢华，一个主打民用，在经历一战二战合并成汽车联盟，后来改名Audi，Horch生产制造终结于50年代，我想底蕴是足够的，也并不是靠宣传多了得来底蕴吧！不过有不解很正常，毕竟这个牌子已经很久没有露过面了…所以我觉得奥迪接下来的问题就是怎么去讲故事！
3.为什么在这个阶段推出？
我的理解：首先奥迪已经确立了2026年之后不会再出搭载汽油发动机的新车(这里新车指的是目前品牌当中没有在市面上销售过的车)，那么一切就变的很顺然，品牌有更多的事情需要做，转型过程当中，老板们完全有必要把之前的“辉煌”带回来(Horch项目定项在2019年)，开始发布电动三部曲终章(可以理解为未来三大超级旗舰)，可伸缩的大型GT跑车，大型四门旅行车，以及明年在中国首发的MPV车型，这都是开始！而在三部曲当中Horch 853A老爷子第一次进大家视野，源自超豪华的理念借鉴得以以现代化的结晶推出三部曲！方向对了以后，那做事情就很快了，还记得之前结合大众以及保时捷联手打造的四大平台吧，MEB，MLB Evo，J1，PPE，今后全部诞生大面积纯电车型，覆盖面可以从小型车到大型豪华车以及超豪华车型，所以以上都完成了，那么这个阶段推出是正确的(芯片短缺以及全球疫情的情况下，品牌老板可以腾出时间来思考未来)
4.先在A8L车型推出“Horch”意义在哪儿？
我的理解：A8L是目前奥迪旗舰，属于技术旗舰，本意目的不是为了卖多少销量(包括奔驰宝马也没有这么想过旗舰车要卖的如何夸张，大部分还是被大家神话了，当然这种效果是一定要的)，奥迪会把在勒芒，FE方程式，DTM积累的技术经验以最快的速度下放到民用量产车来提供给全球用户使用，那么参加任何顶级赛事目的都是如此(当然一方面也可以吹吹牛告诉消费者我很厉害！)，以最近的例子奥迪将在2022年年初参加达喀尔拉力赛，品牌首次涉及这个领域，主要的目的还是想验证充电速度以及电池组在恶劣环境下的能力(目的也是为了给量产车使用)，说了这么多，其实还是看不惯奔驰一家吃香，哈哈！
5.为什么“暂时”只提供中国市场？欧洲什么时候有？
我的理解：这个应该大家都知道，中国已经是众多豪华品牌的第一大市场，中国也是豪华车超豪华车最大消费市场，拥有很无底洞的潜力，这种潜力每年以倍数增加(大数据回头可以去看看消费者报告)，那么Horch一词或许在欧洲多多少少还有知名度以及影响力，但中国市场明显是“空白”的，在全球第一大豪华车消费市场里一个超豪华品牌车型“空白”是件多么可怕的事情，有点类似你去百达翡丽要买块劳力士那么恐怖！所以我猜奥迪的本意并非这么简单，我想后面会有很大一盘棋需要逐渐释放(前两天的全球首席时间只有仅仅22分钟时间就结束了，这个从来没有过，奥迪执行官都没有露面，甚至欧洲官网都没有宣传图油管都没有任何征消息)，所以在中国市场“复活”这位以创始人命名传奇的品牌，非常不简单，我相信奥迪已经准备好了下面如何去讲故事，最近的就是下月19号开幕的广州车展，我想到那时会有更加详细的解读！至于去不去欧洲，我想大家等等吧！
6.A8L Horch的用户群在哪儿？
我的理解：很多用户购买百万级大型行政轿车，时间长了多少还是会觉得还不够，这个“还不够”字面意思理解可以是，虽然百万级了，但距离超豪华的标准或者顶级豪华的标准还有不少距离，我举个例子怎么理解这件事儿，一款车，我到底买低配，中配，还是顶配好，一般人觉得买顶配的一般是傻子，豪华车也不能买低配，结果大多数人买了中配，那么中配就面临一个很尴尬的问题，不高和不低，伸手摘不到月亮，下去进不了台面(身边太多这类用户)，也就是说当我即使拥有了购买S级，7系的实力，但可能没办法一下子拥有购买宾利劳斯实力，因为你都知道今后你换车，只能往上不会往下，所以这个时候迈巴赫S级就成了大佬们首选，你想大佬们懂你品牌历史？得有很高对品牌的认可？又或者说大佬们得你支配？这个想法不要有，借用网友的一些话：买超豪华的用户，还真大部分就是看你东西好，空间大，看着舒服，合适自己，觉得开出门与众不同，适应任何场合，足矣！要求大佬们知道你历史渊源的，可能是品牌销售或者合作媒体的臆测，饭局上的谈资罢了！而奥迪明显就是看不惯这类只有一个人能玩的“游戏”，所以会开始做事！
7.Horch的前景怎么样？
我的理解：会很有挑战，这个挑战非常不易，因为要面对一个在超豪华市场耕耘多年的朋友，强大的对手，所以首先故事必须拟好，先把故事说出来，故事的开场很重要，之后得提供强有力的氛围(高端用户体验)，准备好足够的费用(也就是广宣以及树立超豪概念，虽然这个牌子不差钱)！
8.Horch未来还有其它“朋友”吗？
我的理解：一定有，而且会有不少，奥迪的“野心”不会止步于一台车，那么会不会有Q8 Horch，Q9 Horch？又或者其它名字的Horch车型？这个猜测留给各位吧！或许发展速度要比奔驰发展迈巴赫要更快！以上是我个人见解，不一定是你喜欢的，勿怪！
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