圣者度化七世因缘宿世恶业的故事!
过去有个男子，娶了两位太太：大太太膝下无子，小太太则生了一位容貌端正、模样可爱的男婴。
由于丈夫非常喜欢这个小儿子，大太太因此心生嫉妒，但是，对外却宣称自己疼爱这小男婴胜于亲生骨肉。
因此，家人也都认为大太太将他视如己出，根本没有起任何疑心。
然而，大太太始终意图要害死小男婴。就在小男婴大约一岁时，大太太找到下毒手的机会，用针刺入小男婴的脑门，而且深入颅内的皮肉。
小男婴因此生病，啼哭不止，也不再吃奶，一家大小都不知道原因。
过了七天，小男婴便命终了。大太太啼哭不已，小太太更是伤心欲绝，肝肠寸断。
过了一段时日，小太太在各种查证下，逐渐怀疑大太太是真正的凶手。由于丧子之痛，加上有仇未报之感慨，寻即命终。
心怀怨结而死的小太太，命终后，为报杀子之仇，投生当大太太的女儿，长得容貌端正，大太太自然对她疼爱有加。
然而，女婴才一岁就命终，令大太太每天端坐不食，悲恸号哭更胜于过去的小太太。
往生后的小太太，连续七次投生为大太太的小孩，或二、三年，或四、五年，或六、七年便往生。
最后一次投胎时，她长得比过去更端庄；但是，在十四岁正当要嫁出门的夜晚，又不幸命终。
大太太忧伤悲恼，终日啼哭；将女儿停尸在棺中，也不肯盖棺，终日看着棺材中的尸体，不说话也不进食。
奇妙的是，已死去的女儿，居然容颜气色比生前更加焕发，使得大太太更是恋恋不舍。
过了二十几天，有一位阿罗汉圣者，因为与大太太宿昔的法缘，知道了这件事，要藉此因缘度化此二人。
于是圣者前往这户人家托钵乞食，大太太命令婢女盛一钵饭供养，圣者不肯接受，并告诉婢女，希望见到她的主人。
大太太自认为忧悲苦恼的模样，无法出门见人，因此，命令婢女供养后再请他离开。
然而，婢女数次请求，圣者仍不愿离开，坚持要见主人。
大太太知道对方不肯离去，心中虽然感到愁忧无奈，也只好请圣者进门来。
阿罗汉圣者看见大太太蓬头垢面、憔悴不堪，并试图用手遮掩，于是问大太太：“为何如此？”
大太太告诉圣者：“我前后生了七个女儿，都非常黠慧可爱，却一个个死去。
最后这个女儿，在要出嫁时也死了！实在令我愁忧悲恼，痛不欲生。”
阿罗汉圣者问道：“家中过去有一位小太太是为何而死的？”
痛哭不止的大太太听了非常震惊，心想：“他为何会知道这件事的来龙去脉？”
圣者说：“等梳理完，就告诉你。”
大太太迅速地梳理完毕之后，圣者又问：“小太太是为何而死？”
这时，她缄默不语，心中感到惭愧万分。
“你杀了小太太的儿子，让她愁忧悲恼至死。因此，她前后七次投胎成你的小孩，成为你的冤家，意图也让你悲恸忧伤而死。你可以去探视棺材中死去的女儿，看看是否完好如初？”
大太太一看，尸身居然已经坏烂臭秽，令人难以靠近。
圣者问大太太：“如此不净之身，你何以贪念不舍？”
大太太感到惭愧至极，便立刻将她埋葬，并请求圣者为自己受戒。
次日，依圣者指示，大太太前往寺中受戒。然而，小太太却化作毒蛇，挡在大太太的路途中，想咬死她。由于毒蛇挡路，大太太无法前行。
此时天色已渐晚，她不禁心生怖畏：“我想要到寺中受戒，这条蛇为何一直挡住我的去路？”
圣者知道这件事后，即前往大太太的所在处。大太太一见到圣者，便欢喜地恭敬顶礼。
圣者告诉蛇：“你为报杀子之仇，前后投生作大太太的女儿已经七次，彼此互结冤仇，来生势必又将互相仇害，如此毒害轮转无有穷尽……，尽管如此，这些罪过，尚可度脱；但是，如果你现在障碍她受戒，障人受戒恶报甚大，将生生世世堕入地狱，无有出期！”
毒蛇听闻圣者的开示后，知道宿世的因缘果报，心中的烦怨委屈刹时冰销，低头思惟不已。
圣者观察得度因缘已经成熟，随即为两人祝愿：“你们两人由于宿世的业缘，互相恼害报仇。现在彼此应当解冤释结，不要再恶意相向；过去所造的种种罪过，从此悉数灭除。”
最后，一人一蛇互相忏悔前愆，蛇因闻法功德，旋即命终舍去蛇的报身而投生人道。
大太太听闻圣者的开示之后，心开意解，立刻追随圣者受了戒，此后精进修行，证得须陀洹果。
过去有个男子，娶了两位太太：大太太膝下无子，小太太则生了一位容貌端正、模样可爱的男婴。
由于丈夫非常喜欢这个小儿子，大太太因此心生嫉妒，但是，对外却宣称自己疼爱这小男婴胜于亲生骨肉。
因此，家人也都认为大太太将他视如己出，根本没有起任何疑心。
然而，大太太始终意图要害死小男婴。就在小男婴大约一岁时，大太太找到下毒手的机会，用针刺入小男婴的脑门，而且深入颅内的皮肉。
小男婴因此生病，啼哭不止，也不再吃奶，一家大小都不知道原因。
过了七天，小男婴便命终了。大太太啼哭不已，小太太更是伤心欲绝，肝肠寸断。
过了一段时日，小太太在各种查证下，逐渐怀疑大太太是真正的凶手。由于丧子之痛，加上有仇未报之感慨，寻即命终。
心怀怨结而死的小太太，命终后，为报杀子之仇，投生当大太太的女儿，长得容貌端正，大太太自然对她疼爱有加。
然而，女婴才一岁就命终，令大太太每天端坐不食，悲恸号哭更胜于过去的小太太。
往生后的小太太，连续七次投生为大太太的小孩，或二、三年，或四、五年，或六、七年便往生。
最后一次投胎时，她长得比过去更端庄；但是，在十四岁正当要嫁出门的夜晚，又不幸命终。
大太太忧伤悲恼，终日啼哭；将女儿停尸在棺中，也不肯盖棺，终日看着棺材中的尸体，不说话也不进食。
奇妙的是，已死去的女儿，居然容颜气色比生前更加焕发，使得大太太更是恋恋不舍。
过了二十几天，有一位阿罗汉圣者，因为与大太太宿昔的法缘，知道了这件事，要藉此因缘度化此二人。
于是圣者前往这户人家托钵乞食，大太太命令婢女盛一钵饭供养，圣者不肯接受，并告诉婢女，希望见到她的主人。
大太太自认为忧悲苦恼的模样，无法出门见人，因此，命令婢女供养后再请他离开。
然而，婢女数次请求，圣者仍不愿离开，坚持要见主人。
大太太知道对方不肯离去，心中虽然感到愁忧无奈，也只好请圣者进门来。
阿罗汉圣者看见大太太蓬头垢面、憔悴不堪，并试图用手遮掩，于是问大太太：“为何如此？”
大太太告诉圣者：“我前后生了七个女儿，都非常黠慧可爱，却一个个死去。
最后这个女儿，在要出嫁时也死了！实在令我愁忧悲恼，痛不欲生。”
阿罗汉圣者问道：“家中过去有一位小太太是为何而死的？”
痛哭不止的大太太听了非常震惊，心想：“他为何会知道这件事的来龙去脉？”
圣者说：“等梳理完，就告诉你。”
大太太迅速地梳理完毕之后，圣者又问：“小太太是为何而死？”
这时，她缄默不语，心中感到惭愧万分。
“你杀了小太太的儿子，让她愁忧悲恼至死。因此，她前后七次投胎成你的小孩，成为你的冤家，意图也让你悲恸忧伤而死。你可以去探视棺材中死去的女儿，看看是否完好如初？”
大太太一看，尸身居然已经坏烂臭秽，令人难以靠近。
圣者问大太太：“如此不净之身，你何以贪念不舍？”
大太太感到惭愧至极，便立刻将她埋葬，并请求圣者为自己受戒。
次日，依圣者指示，大太太前往寺中受戒。然而，小太太却化作毒蛇，挡在大太太的路途中，想咬死她。由于毒蛇挡路，大太太无法前行。
此时天色已渐晚，她不禁心生怖畏：“我想要到寺中受戒，这条蛇为何一直挡住我的去路？”
圣者知道这件事后，即前往大太太的所在处。大太太一见到圣者，便欢喜地恭敬顶礼。
圣者告诉蛇：“你为报杀子之仇，前后投生作大太太的女儿已经七次，彼此互结冤仇，来生势必又将互相仇害，如此毒害轮转无有穷尽……，尽管如此，这些罪过，尚可度脱；但是，如果你现在障碍她受戒，障人受戒恶报甚大，将生生世世堕入地狱，无有出期！”
毒蛇听闻圣者的开示后，知道宿世的因缘果报，心中的烦怨委屈刹时冰销，低头思惟不已。
圣者观察得度因缘已经成熟，随即为两人祝愿：“你们两人由于宿世的业缘，互相恼害报仇。现在彼此应当解冤释结，不要再恶意相向；过去所造的种种罪过，从此悉数灭除。”
最后，一人一蛇互相忏悔前愆，蛇因闻法功德，旋即命终舍去蛇的报身而投生人道。
大太太听闻圣者的开示之后，心开意解，立刻追随圣者受了戒，此后精进修行，证得须陀洹果。
【人生不设限，才会有更多可能】世人常有合理化、非理性的限制性信念，它守护我们的安全，却也束缚你我的人生。不要试图打败它，因为它会和你抗争到底，你只须将它视为偷走你生活诸多可能性的强盗，看见它并对它加以防范。当你每一次说“我不会”时，试着反问自己“这是真的吗？你敢确定那百分之百是真的吗？如果你坚持这个想法，会带给你什么后果？如果你愿意换一个想法，会带给你什么改变？”问完之后，重新作出选择，践行之。你会发现，在这个解除思想封印、拆掉思维高墙的过程中，最根本、最核心的是提升自我价值。愿你不以物喜，不以己悲，共勉！
【为什么跟下属的沟通老是沦为“鸡同鸭讲”？】
关于沟通，德鲁克最重要的建议：
不提倡谈心，主张围绕目标和事儿谈。初看起来有点简陋和寒碜，实则很睿智。
主管不要试图扮演心理学家。
沟通作为我们职场中最基本的单元，如何使我们的沟通有成效？德鲁克在《管理》(原书修订版)中给出了针对性的建议。
— 1 —
下行沟通是无效的
沟通是接受者的行为
多个世纪以来，我们一直致力于下行沟通。然而，无论我们付出多少聪明才智和辛勤劳动，下行沟通仍旧效果不明显。
之所以如此，首先是因为下行沟通聚焦于我们想要表达什么。换言之，下行沟通假定信息发布者在进行沟通，但现在我们知道他所做的一切都只是传播信息。
沟通是接收者的行为。我们一直在发布者（尤其是管理者）身上做工作，力求使他们成为一名更好的发布者。但所有下行沟通只能传达命令。包括激励在内的任何与理解有关的事情都不能通过下行沟通实现，而只能通过上行沟通，即信息从接收者流向发布者的沟通来实现。
这并不意味着经理人从此不必清晰表达，明确阐述相关命令。绝非如此。
但这的确意味着只有当我们已经知道要表达的内容之后，我们才能考虑表达方式问题。通过“对员工讲话”，不论讲得多么天花乱坠，都不能实现沟通的目的。
除非管理者知道雇员期望感知和想要做的事情，否则“致员工的信”不论写得多么情真意切，都是浪费笔墨。
沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想，否则就是做无用功。
早在50年前，埃尔顿·梅奥代表的人际关系学派就已经意识到传统的沟通方式已经失败，他提出的解决方案就在于要求管理者学会倾听。
也就是说，沟通不应从管理层想要“传达”的事情开始，而应从找出下级人员自己想知道的事情出发。
直到今天，人际关系学派的观点仍旧是解决沟通问题的经典方案。
但“倾听”也不能彻底解决问题。
当然，倾听是沟通的起点，但仅仅依靠倾听是不够的。倾听假定上级能够理解他听到的话。换言之，它假定下级能够有效沟通。然而，很难理解为什么下级能够做上级做不到的事。
换言之，没有理由相信倾听会比讲话更不容易产生误解和偏差。此外，倾听理论没有考虑到沟通往往附带特定的要求，不能使下级充分展现自己的偏好、要求、价值观和愿望。
这或许是产生误解的原因，所以倾听不能奠定相互理解的基础。
数量庞大、质量上乘的信息，也不能解决沟通难题。
相反，信息越多，就越需要进行有效的沟通。信息处理过程越有效，信息就会变得越客观和形式化，人与人之间就会变得更加彼此分离，因此就会需要专门付出更大努力重建人际关系和沟通关系。
信息处理的效果越来越取决于我们的沟通能力，而且在缺乏有效沟通的情况下（就是当前我们面临的状况），信息革命并不能真正产生的信息，其产生的不过是大量数据罢了。
— 2 —
目标管理
实现有效沟通的先决条件
关于沟通，我们能提供一些建设性意见吗？我们能做什么？
毫无疑问，沟通不得不始于预期的信息接收者而非传播者。我们建议在传统组织中实行上行沟通，因为下行沟通不能发挥作用，也不会发挥作用。
只有在上行沟通成功地实施之后，才能轮到下行沟通。
我们还能确定的是，倾听是不够的。
上行沟通必须首先聚焦于发布者和接收者都能够感知到的事物。
其次，上行沟通必须着眼于预期接收者的动机，必须从一开始就关注接收者秉持的价值观，信念和愿望。
因此，目标管理是实现有效沟通的先决条件。目标管理要求下级深入思考并向上级提出，自己应该为组织做出哪些主要贡献，为哪些成果负责。
下级的想法很少完全符合上级的期望。确实，目标管理的首要目的就是准确地指出上下级之间在感知方面的差异。
感知有明确的目标，且聚焦于对双方而言都实实在在的事情。认识到彼此以不同的方式看待同样的现实，这本身就已经是沟通了。
目标管理使得沟通的预定接收者（此处是指下级）得到了一些经验，使他能够理解一些事务，有机会接触上级决策的运作情况，优先考虑的问题，想要做的事情和现实情况迫使不得不做的事情之间的权衡，最重要的是下级被赋予了一定的决策责任。
下级看待形势的方式可能与上级不同，事实上，双方很少一致甚至不应一致。但下级毕竟可以了解到上级面临形势的复杂性，并且这种复杂性不是上级导致的，而是形势本身固有的。
并且上级即使对下级思考的结论持“否定”态度，沟通仍然必须牢牢地聚焦于下级的愿望、价值观和动机。
事实上，沟通可能以如下的问题作为开端：“你想要做什么？”但可能会以命令结束：“这就是我要你做的。”但这起码能让上级认识到，自己正在违背下级的意愿；使上级即使不去尝试说服下级，也需要对命令作出解释；起码明白自己就是问题所在，下级也同时认识到这一点。
立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。绩效评估始于对下级的关注，阐述下级的感知，聚焦下级的期望，把沟通作为下级的工具而不是对他的要求，认识到有效的沟通需要分享经验。
如果把沟通视作从“我”到“你”的过程，就无法实现真正的沟通。
只有视为从“我们的”一位成员到其他成员时，才能实现真正的沟通。
沟通不是组织的一种手段，而是组织的模式。
人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。
如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。
企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！！
关于沟通，德鲁克最重要的建议：
不提倡谈心，主张围绕目标和事儿谈。初看起来有点简陋和寒碜，实则很睿智。
主管不要试图扮演心理学家。
沟通作为我们职场中最基本的单元，如何使我们的沟通有成效？德鲁克在《管理》(原书修订版)中给出了针对性的建议。
— 1 —
下行沟通是无效的
沟通是接受者的行为
多个世纪以来，我们一直致力于下行沟通。然而，无论我们付出多少聪明才智和辛勤劳动，下行沟通仍旧效果不明显。
之所以如此，首先是因为下行沟通聚焦于我们想要表达什么。换言之，下行沟通假定信息发布者在进行沟通，但现在我们知道他所做的一切都只是传播信息。
沟通是接收者的行为。我们一直在发布者（尤其是管理者）身上做工作，力求使他们成为一名更好的发布者。但所有下行沟通只能传达命令。包括激励在内的任何与理解有关的事情都不能通过下行沟通实现，而只能通过上行沟通，即信息从接收者流向发布者的沟通来实现。
这并不意味着经理人从此不必清晰表达，明确阐述相关命令。绝非如此。
但这的确意味着只有当我们已经知道要表达的内容之后，我们才能考虑表达方式问题。通过“对员工讲话”，不论讲得多么天花乱坠，都不能实现沟通的目的。
除非管理者知道雇员期望感知和想要做的事情，否则“致员工的信”不论写得多么情真意切，都是浪费笔墨。
沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想，否则就是做无用功。
早在50年前，埃尔顿·梅奥代表的人际关系学派就已经意识到传统的沟通方式已经失败，他提出的解决方案就在于要求管理者学会倾听。
也就是说，沟通不应从管理层想要“传达”的事情开始，而应从找出下级人员自己想知道的事情出发。
直到今天，人际关系学派的观点仍旧是解决沟通问题的经典方案。
但“倾听”也不能彻底解决问题。
当然，倾听是沟通的起点，但仅仅依靠倾听是不够的。倾听假定上级能够理解他听到的话。换言之，它假定下级能够有效沟通。然而，很难理解为什么下级能够做上级做不到的事。
换言之，没有理由相信倾听会比讲话更不容易产生误解和偏差。此外，倾听理论没有考虑到沟通往往附带特定的要求，不能使下级充分展现自己的偏好、要求、价值观和愿望。
这或许是产生误解的原因，所以倾听不能奠定相互理解的基础。
数量庞大、质量上乘的信息，也不能解决沟通难题。
相反，信息越多，就越需要进行有效的沟通。信息处理过程越有效，信息就会变得越客观和形式化，人与人之间就会变得更加彼此分离，因此就会需要专门付出更大努力重建人际关系和沟通关系。
信息处理的效果越来越取决于我们的沟通能力，而且在缺乏有效沟通的情况下（就是当前我们面临的状况），信息革命并不能真正产生的信息，其产生的不过是大量数据罢了。
— 2 —
目标管理
实现有效沟通的先决条件
关于沟通，我们能提供一些建设性意见吗？我们能做什么？
毫无疑问，沟通不得不始于预期的信息接收者而非传播者。我们建议在传统组织中实行上行沟通，因为下行沟通不能发挥作用，也不会发挥作用。
只有在上行沟通成功地实施之后，才能轮到下行沟通。
我们还能确定的是，倾听是不够的。
上行沟通必须首先聚焦于发布者和接收者都能够感知到的事物。
其次，上行沟通必须着眼于预期接收者的动机，必须从一开始就关注接收者秉持的价值观，信念和愿望。
因此，目标管理是实现有效沟通的先决条件。目标管理要求下级深入思考并向上级提出，自己应该为组织做出哪些主要贡献，为哪些成果负责。
下级的想法很少完全符合上级的期望。确实，目标管理的首要目的就是准确地指出上下级之间在感知方面的差异。
感知有明确的目标，且聚焦于对双方而言都实实在在的事情。认识到彼此以不同的方式看待同样的现实，这本身就已经是沟通了。
目标管理使得沟通的预定接收者（此处是指下级）得到了一些经验，使他能够理解一些事务，有机会接触上级决策的运作情况，优先考虑的问题，想要做的事情和现实情况迫使不得不做的事情之间的权衡，最重要的是下级被赋予了一定的决策责任。
下级看待形势的方式可能与上级不同，事实上，双方很少一致甚至不应一致。但下级毕竟可以了解到上级面临形势的复杂性，并且这种复杂性不是上级导致的，而是形势本身固有的。
并且上级即使对下级思考的结论持“否定”态度，沟通仍然必须牢牢地聚焦于下级的愿望、价值观和动机。
事实上，沟通可能以如下的问题作为开端：“你想要做什么？”但可能会以命令结束：“这就是我要你做的。”但这起码能让上级认识到，自己正在违背下级的意愿；使上级即使不去尝试说服下级，也需要对命令作出解释；起码明白自己就是问题所在，下级也同时认识到这一点。
立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。绩效评估始于对下级的关注，阐述下级的感知，聚焦下级的期望，把沟通作为下级的工具而不是对他的要求，认识到有效的沟通需要分享经验。
如果把沟通视作从“我”到“你”的过程，就无法实现真正的沟通。
只有视为从“我们的”一位成员到其他成员时，才能实现真正的沟通。
沟通不是组织的一种手段，而是组织的模式。
人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。
如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。
企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！！
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