国家医保局发布的《关于申报按疾病诊断相关分组付费国家试点的通知》（以下简称《通知》）。《通知》表示，在部分城市启动按DRGs付费试点。各级医保管理部门要高度重视，积极参与按DRGs付费试点工作，加快提升医保精细化管理水平。
梅奥国际
DRGs的指导思想是:通过统一的疾病诊断分类定额支付标准的制定，达到医疗资源利用标准化。有助于激励医院加强医疗质量管理，迫使医院为获得利润主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制。
DRG模式的核心是把病人分类，关键是分类器grouper的设计和使用，按照病人年龄、疾病类别、疾病程度、所需医疗资源程度、出院状态等标准设置相关诊断组并以此为依据进行付费，超出部分由医院自行承担。
很明显DRGs是一种打包付费的方法，目的是达到控制医疗费用。迫使医院尽早脱离“以药养医”的现状，所以，结合之前的“4+7带量采购”，可以看出国家对于控费这一块的改革决心。
药企的销售模式改变
DRG全面实施之后，药企的销售模式将被迫再次作出改变。由于DRG是按照每一个相似病组的固定额度支付，医院必须考虑其成本，对药品和耗材的使用更多从成本收益来考虑。药企原先参考的药品销量数据的意义就大为下降了。
药企的销售模式大体是：产品在医院销售的具体数据，通过自身和其他竞争者销售情况的对比以及整体市场销售的情况来制定销售策略。
而DRG实施后将给医院和药企都带来较大的转变。
医院更关注成本和收益。医院将受限制于成本的考量，必须要考虑收益。在带量采购实施后，医院过高或过低的估计自己在某类药品上的销售对医院都是不利的。这将使得药企必须要关注这些成本领域的数据，以调整自己的销售策略。
药企的销售从仅单个产品销售，向一组产品销售来转变。这也就意味着药企需要的不单是单个药品的销售额数据，而是针对某个病组，在某个领域的产品组合销售的可能性。尤其如果未来持续推行带量采购，医院的带量采购数据将大部分决定于医保，这就意味着药企需要新的思路来应对销售的变革。而按组别来销售，进行产品组销售会对药企有很大的价值。
药企的两大重要变化
DRG数据作为最能有效反应疾病组资源消耗的数据，是最直接而且也最真实的成本数据，其有效程度会明显优于单纯以销售数据相加的药品数据。
因此，药企将面临两大重要变化：一是在药品定价上的话语权削弱。二是医生在使用药品上的能力会严重削弱，这意味着医院迫于成本核算的压力，会从整个经营面去考虑产品使用，和过去医院和医生以推高产品使用、消耗资源的做法会有明显改变。
而在产品组销售方面，一部分药企有能力针对DRG组来进行产品组合销售。这就意味着药企需要明确各DRG组的费用、自费情况、住院天数等数据，同时结合DRG组的成本结构，来规划如何针对某些DRG组进行产品组合销售。
梅奥国际
DRGs的指导思想是:通过统一的疾病诊断分类定额支付标准的制定，达到医疗资源利用标准化。有助于激励医院加强医疗质量管理，迫使医院为获得利润主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制。
DRG模式的核心是把病人分类，关键是分类器grouper的设计和使用，按照病人年龄、疾病类别、疾病程度、所需医疗资源程度、出院状态等标准设置相关诊断组并以此为依据进行付费，超出部分由医院自行承担。
很明显DRGs是一种打包付费的方法，目的是达到控制医疗费用。迫使医院尽早脱离“以药养医”的现状，所以，结合之前的“4+7带量采购”，可以看出国家对于控费这一块的改革决心。
药企的销售模式改变
DRG全面实施之后，药企的销售模式将被迫再次作出改变。由于DRG是按照每一个相似病组的固定额度支付，医院必须考虑其成本，对药品和耗材的使用更多从成本收益来考虑。药企原先参考的药品销量数据的意义就大为下降了。
药企的销售模式大体是：产品在医院销售的具体数据，通过自身和其他竞争者销售情况的对比以及整体市场销售的情况来制定销售策略。
而DRG实施后将给医院和药企都带来较大的转变。
医院更关注成本和收益。医院将受限制于成本的考量，必须要考虑收益。在带量采购实施后，医院过高或过低的估计自己在某类药品上的销售对医院都是不利的。这将使得药企必须要关注这些成本领域的数据，以调整自己的销售策略。
药企的销售从仅单个产品销售，向一组产品销售来转变。这也就意味着药企需要的不单是单个药品的销售额数据，而是针对某个病组，在某个领域的产品组合销售的可能性。尤其如果未来持续推行带量采购，医院的带量采购数据将大部分决定于医保，这就意味着药企需要新的思路来应对销售的变革。而按组别来销售，进行产品组销售会对药企有很大的价值。
药企的两大重要变化
DRG数据作为最能有效反应疾病组资源消耗的数据，是最直接而且也最真实的成本数据，其有效程度会明显优于单纯以销售数据相加的药品数据。
因此，药企将面临两大重要变化：一是在药品定价上的话语权削弱。二是医生在使用药品上的能力会严重削弱，这意味着医院迫于成本核算的压力，会从整个经营面去考虑产品使用，和过去医院和医生以推高产品使用、消耗资源的做法会有明显改变。
而在产品组销售方面，一部分药企有能力针对DRG组来进行产品组合销售。这就意味着药企需要明确各DRG组的费用、自费情况、住院天数等数据，同时结合DRG组的成本结构，来规划如何针对某些DRG组进行产品组合销售。
国家医保局发布的《关于申报按疾病诊断相关分组付费国家试点的通知》（以下简称《通知》）。《通知》表示，在部分城市启动按DRGs付费试点。各级医保管理部门要高度重视，积极参与按DRGs付费试点工作，加快提升医保精细化管理水平。
梅奥国际
DRGs的指导思想是:通过统一的疾病诊断分类定额支付标准的制定，达到医疗资源利用标准化。有助于激励医院加强医疗质量管理，迫使医院为获得利润主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制。
DRG模式的核心是把病人分类，关键是分类器grouper的设计和使用，按照病人年龄、疾病类别、疾病程度、所需医疗资源程度、出院状态等标准设置相关诊断组并以此为依据进行付费，超出部分由医院自行承担。
很明显DRGs是一种打包付费的方法，目的是达到控制医疗费用。迫使医院尽早脱离“以药养医”的现状，所以，结合之前的“4+7带量采购”，可以看出国家对于控费这一块的改革决心。
药企的销售模式改变
DRG全面实施之后，药企的销售模式将被迫再次作出改变。由于DRG是按照每一个相似病组的固定额度支付，医院必须考虑其成本，对药品和耗材的使用更多从成本收益来考虑。药企原先参考的药品销量数据的意义就大为下降了。
药企的销售模式大体是：产品在医院销售的具体数据，通过自身和其他竞争者销售情况的对比以及整体市场销售的情况来制定销售策略。
而DRG实施后将给医院和药企都带来较大的转变。
医院更关注成本和收益。医院将受限制于成本的考量，必须要考虑收益。在带量采购实施后，医院过高或过低的估计自己在某类药品上的销售对医院都是不利的。这将使得药企必须要关注这些成本领域的数据，以调整自己的销售策略。
药企的销售从仅单个产品销售，向一组产品销售来转变。这也就意味着药企需要的不单是单个药品的销售额数据，而是针对某个病组，在某个领域的产品组合销售的可能性。尤其如果未来持续推行带量采购，医院的带量采购数据将大部分决定于医保，这就意味着药企需要新的思路来应对销售的变革。而按组别来销售，进行产品组销售会对药企有很大的价值。
药企的两大重要变化
DRG数据作为最能有效反应疾病组资源消耗的数据，是最直接而且也最真实的成本数据，其有效程度会明显优于单纯以销售数据相加的药品数据。
因此，药企将面临两大重要变化：一是在药品定价上的话语权削弱。二是医生在使用药品上的能力会严重削弱，这意味着医院迫于成本核算的压力，会从整个经营面去考虑产品使用，和过去医院和医生以推高产品使用、消耗资源的做法会有明显改变。
而在产品组销售方面，一部分药企有能力针对DRG组来进行产品组合销售。这就意味着药企需要明确各DRG组的费用、自费情况、住院天数等数据，同时结合DRG组的成本结构，来规划如何针对某些DRG组进行产品组合销售。
梅奥国际
DRGs的指导思想是:通过统一的疾病诊断分类定额支付标准的制定，达到医疗资源利用标准化。有助于激励医院加强医疗质量管理，迫使医院为获得利润主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制。
DRG模式的核心是把病人分类，关键是分类器grouper的设计和使用，按照病人年龄、疾病类别、疾病程度、所需医疗资源程度、出院状态等标准设置相关诊断组并以此为依据进行付费，超出部分由医院自行承担。
很明显DRGs是一种打包付费的方法，目的是达到控制医疗费用。迫使医院尽早脱离“以药养医”的现状，所以，结合之前的“4+7带量采购”，可以看出国家对于控费这一块的改革决心。
药企的销售模式改变
DRG全面实施之后，药企的销售模式将被迫再次作出改变。由于DRG是按照每一个相似病组的固定额度支付，医院必须考虑其成本，对药品和耗材的使用更多从成本收益来考虑。药企原先参考的药品销量数据的意义就大为下降了。
药企的销售模式大体是：产品在医院销售的具体数据，通过自身和其他竞争者销售情况的对比以及整体市场销售的情况来制定销售策略。
而DRG实施后将给医院和药企都带来较大的转变。
医院更关注成本和收益。医院将受限制于成本的考量，必须要考虑收益。在带量采购实施后，医院过高或过低的估计自己在某类药品上的销售对医院都是不利的。这将使得药企必须要关注这些成本领域的数据，以调整自己的销售策略。
药企的销售从仅单个产品销售，向一组产品销售来转变。这也就意味着药企需要的不单是单个药品的销售额数据，而是针对某个病组，在某个领域的产品组合销售的可能性。尤其如果未来持续推行带量采购，医院的带量采购数据将大部分决定于医保，这就意味着药企需要新的思路来应对销售的变革。而按组别来销售，进行产品组销售会对药企有很大的价值。
药企的两大重要变化
DRG数据作为最能有效反应疾病组资源消耗的数据，是最直接而且也最真实的成本数据，其有效程度会明显优于单纯以销售数据相加的药品数据。
因此，药企将面临两大重要变化：一是在药品定价上的话语权削弱。二是医生在使用药品上的能力会严重削弱，这意味着医院迫于成本核算的压力，会从整个经营面去考虑产品使用，和过去医院和医生以推高产品使用、消耗资源的做法会有明显改变。
而在产品组销售方面，一部分药企有能力针对DRG组来进行产品组合销售。这就意味着药企需要明确各DRG组的费用、自费情况、住院天数等数据，同时结合DRG组的成本结构，来规划如何针对某些DRG组进行产品组合销售。
过去的一年里，新医改进行的轰轰烈烈，行业内百家争唱。有的认为医改推进医疗界的进步，带领中国医疗走向全新的时代；有的认为医改是一群外行人领导内行人如何去看病，只会是越改越糟。
梅奥国际
在2018年年末的《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》中提出健全现代医院管理制度，所有人都只看到政策中的一点：医务人员全面推行聘用制合同制管理。认为这样的政策是把把医院改成商业化，国家把包袱甩给了公立医院等等抱怨之词，但是忽略了重要的一点：建设现代医院管理制度。
可以说没有哪家公立医院的管理是合格的。而导致医院管理不合格的原因就是编制，所以国家改了编制，实行合同制。这也不是国家甩锅给医院，这是迫使公立医院把管理当成工作，当成发展医院的动力。医院想要留住人才，管理必须到位；医院想要引进人才，管理必需到位；医院想要培养人才，管理必须到位；医院想要发展，管理必需到位。
为什么这一次的医改中要把管理作为单独的一项政策发布？其实，现在的医院，尤其是公立医院中的大多数管理者所谓的管理就只是简单的人情世故和简单的人脉关系。真正懂得管理的实在少数。其实，医院的发展之本就是具有管理能力的管理者，但这也只是少数人意识到。
管理不是说一两句话，看一两管理书籍就能学会的。梅奥国际认为医院的管理要结合实践，顺应时代的发展。而当下最适合公立医院的管理思维就是：智慧管理。
国家多次强调要打造智慧医院。智慧医院是一套融合物联网、云计算等技术，以患者数据为中心的医疗服务模式。很多医院的人就认为这就是机器和网络管理了医院，而不会反过来思考医院是否需要管理机器和网络。所以，这就是我们今天要说的智慧管理。
很多医院管理者会疑惑，传统医院管理都还没吃透的情况下，现在又来了一个智慧管理，岂不是更难？其实不然，智慧管理是帮助医院管理者更清晰的理解管理的根本，又能和现代管理对接的一种管理思维，能很好地帮助医院管理者在管理上实现“弯道超车”。
打造智慧医院，要关注的是推行管理的现代化，就是管理变革，管理体系一定要适应信息化和工业化、智能化的状况，这是智慧医院的核心内涵。
医院管理者的首要目的就是要把医院打造成耳聪目明、决策反应灵敏的状态，要做到“去行政化”。医院的数字信息技术已经有了这个技术条件，可以用最新的技术使医院呈现出整体人工智能状态。
但是医院不能像其他许多行业一样追求数字化、智能化。医院更多追求的是重点是智能化的应用、数字化的改造,始终把人作为主体,智能化数字化等等作为客体。
但医院经营是有风险的,在竞争愈演愈烈的情况下，医院随时都面临着被淘汰的风险。所以管理医院就是要实现医院风险识别的智能预判预知以及防范,同时使医院的效益持续优化。
另一方面，智慧医院的本质是是数据，就是整个医院的数据相通，建成医院的大数据和外部的数据进行连接。
假设智慧医院是一个整体人工智能的人的话，那么数据就是这个医院的血液，如果没有数据的流动，这个医院就是死医院，所以智慧医院管理就是要让数据在医院当中畅通流动。
医院的管理者不仅要管理庞大的医院工作人员还要管理各种机器。没有数据的支持，依靠传统管理，医院管理者估计会被杂乱的事情搞的晕头转向。
智慧管理，是已有的知识管理的升华，使知识管理成为完整的、真正意义上的管理模式。在医院的现代化建设中，智慧管理应当被推广、被使用，医院管理者才能顺应时代的潮流，顺应改革的要求，健全现代医院的管理制度。
梅奥国际
在2018年年末的《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》中提出健全现代医院管理制度，所有人都只看到政策中的一点：医务人员全面推行聘用制合同制管理。认为这样的政策是把把医院改成商业化，国家把包袱甩给了公立医院等等抱怨之词，但是忽略了重要的一点：建设现代医院管理制度。
可以说没有哪家公立医院的管理是合格的。而导致医院管理不合格的原因就是编制，所以国家改了编制，实行合同制。这也不是国家甩锅给医院，这是迫使公立医院把管理当成工作，当成发展医院的动力。医院想要留住人才，管理必须到位；医院想要引进人才，管理必需到位；医院想要培养人才，管理必须到位；医院想要发展，管理必需到位。
为什么这一次的医改中要把管理作为单独的一项政策发布？其实，现在的医院，尤其是公立医院中的大多数管理者所谓的管理就只是简单的人情世故和简单的人脉关系。真正懂得管理的实在少数。其实，医院的发展之本就是具有管理能力的管理者，但这也只是少数人意识到。
管理不是说一两句话，看一两管理书籍就能学会的。梅奥国际认为医院的管理要结合实践，顺应时代的发展。而当下最适合公立医院的管理思维就是：智慧管理。
国家多次强调要打造智慧医院。智慧医院是一套融合物联网、云计算等技术，以患者数据为中心的医疗服务模式。很多医院的人就认为这就是机器和网络管理了医院，而不会反过来思考医院是否需要管理机器和网络。所以，这就是我们今天要说的智慧管理。
很多医院管理者会疑惑，传统医院管理都还没吃透的情况下，现在又来了一个智慧管理，岂不是更难？其实不然，智慧管理是帮助医院管理者更清晰的理解管理的根本，又能和现代管理对接的一种管理思维，能很好地帮助医院管理者在管理上实现“弯道超车”。
打造智慧医院，要关注的是推行管理的现代化，就是管理变革，管理体系一定要适应信息化和工业化、智能化的状况，这是智慧医院的核心内涵。
医院管理者的首要目的就是要把医院打造成耳聪目明、决策反应灵敏的状态，要做到“去行政化”。医院的数字信息技术已经有了这个技术条件，可以用最新的技术使医院呈现出整体人工智能状态。
但是医院不能像其他许多行业一样追求数字化、智能化。医院更多追求的是重点是智能化的应用、数字化的改造,始终把人作为主体,智能化数字化等等作为客体。
但医院经营是有风险的,在竞争愈演愈烈的情况下，医院随时都面临着被淘汰的风险。所以管理医院就是要实现医院风险识别的智能预判预知以及防范,同时使医院的效益持续优化。
另一方面，智慧医院的本质是是数据，就是整个医院的数据相通，建成医院的大数据和外部的数据进行连接。
假设智慧医院是一个整体人工智能的人的话，那么数据就是这个医院的血液，如果没有数据的流动，这个医院就是死医院，所以智慧医院管理就是要让数据在医院当中畅通流动。
医院的管理者不仅要管理庞大的医院工作人员还要管理各种机器。没有数据的支持，依靠传统管理，医院管理者估计会被杂乱的事情搞的晕头转向。
智慧管理，是已有的知识管理的升华，使知识管理成为完整的、真正意义上的管理模式。在医院的现代化建设中，智慧管理应当被推广、被使用，医院管理者才能顺应时代的潮流，顺应改革的要求，健全现代医院的管理制度。
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