不知道大家是不是也是这样的，，，
发过的朋友圈，会不定期的去回顾一下。总感觉在以前的朋友圈里面就能看见那天快乐而充实的自己(因为我的朋友圈99%都是记录自己快乐的生活[笑cry][笑cry][笑cry]，并且文案有时候是小作文)。当空闲的时候，看看自己以前的朋友圈，就会觉得，啊哦，原来自己那天快乐的这样来的，是因为什么，和谁一起…把这些都记录下来，是给自己以后回忆的时候用，也是告诉爸爸妈妈，女儿有在好好的生活，有新认识的朋友，也有关系不错的室友，更有多年的好友依旧在自己身边陪伴，分享快乐，分担难过。
记录生活，永远是对的！！！
不论好坏，都是值得的！！！
希望自己以后能开开心心，做一个乐观积极的女孩 https://t.cn/R2WxQOQ
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好像又明白了些什么道理，在一段感情里 怀疑否定甚至迷失自己都足以证明是真心深爱过。只是感情的发展并不像我们所能控制的永远积极美好。也渐渐明白了自己需要的人并不用太优秀也不再需要多吸引自己。只要对我好这一点就够了，努力做一个持续发光积极乐观的成年人，学会独处赏识自己的内心。坦诚的面对自己
【原创好文】通用8D改善方法应用技巧#六西格玛#
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
我们知道在很多企业里8D的有效性非常之差，问题到底出在哪里呢？为什么通过八个步骤来解决问题，到最后不能产生真正的效果呢？虽然我们在用8D作为一个问题分析解决的工具，但是我们在分析和改善的方法上仍然没有跳出传统的一些解决问题的方式影响，表面上用的是8D报告，事实上我们还是在用固有的一个模式和方法来解决问题，并没有理解到8D的一个真正的要义，所以下面我们就从8D各个阶段的实施要点和在每一个环节中要特别注意的事项来向大家说明如何应用好8D，从而实现问题的彻底解决。
8D是透过团队合作解决问题，只有当团队的成员选择恰当和完整时，即来自的部门和具有的专业、知识、技术能够满足这个问题改善的需求时，8D活动才有意义，假如我们小组成员本身对于这个问题的发生欠缺相应的管理技术和知识的话，那么在8D后面的活动效果都会大打折扣，如在问题解决过程中对于信息的获取，对问题的改善提供意见等方面就会显得非常薄弱，如果需要的话可以考虑借助外来技术的支援，如专业的技术人士、客户和供应商提供的支持等，这样形成一个比较完整的8D小组。
在问题的描述上，首先要保证问题的描述是正确的，但很多时候并不能将实际发生的状态做一个清晰的表述，8D强调要用事实和数据来支撑问题的描述，尽量用5W2H的方式来描述问题，清楚、详细并且最好还有数据的支持，比如实际的样品、产品检验、实验测试的报告、一些缺陷的图片和依据，这样才能保证问题描述的一个正确性和完整性，以助于我们后面对问题的一个分析和改善，提供一个有力的支持。而问题描述的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。
问题描述清楚之后，首要考虑的就是遏制的计划，就是不能让问题再蔓延，想办法在发现的时候就切断，防止问题继续发生、恶化和扩大影响，我们又称之为临时的行动，通常临时行动需要如隔离、停产或者其它紧急替代方案等，这些方法无疑只有一个目的就是临时性遏制问题的恶化，所以要求采取的临时行动它一定要能真正起到一个对问题恶化的控制，否则这个临时行动是欠缺有效性的。经常看到的100%检验，合格的产品才能出货这种做法并不是最有效性的临时行动，因为这样的措施，问题还是在持续发生，所以在临时行动的制定上，我们最好是考虑通过一些如替代性方案这种能遏制问题发生的措施。
当我们制定了临时计划之后，就要开始来分析到底是什么原因导致问题的发生。通常这一步是企业在做8D的时候最薄弱的一个环节，找不到根本原因，就无法采取有针对性的措施来消除掉根本原因，问题点也就解决不了，这个问题也就会重复发生。在8D原因分析过程中常常混淆了以下三种不同类型的原因，第一种叫可能的原因，它是在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因，第二种叫最有可能的原因，它是以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因，第三种叫根本原因，它是验证过的解释问题的原因，通过让问题再现来验证，根本原因一定是经过验证的原因，如果原因没有被验证，就不能说是这个问题点的一个根本原因，只能说明我们还是在推测。
这个阶段就是一个慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围的过程，在确定了最可能原因后，验证它引起的问题，验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据，验证常通过调整可能是根因的变量来让缺陷重现和消除来完成。另外，在进行原因分析时特别要注意有关原因的数据是否充分地提供了？这些数据和信息必须要准确和全面。
把原因确定了，下一步就要考虑改正的行动，即长久对策，这里要求这个改正的行动一定要能去除问题的根本原因，不会再因为这个原因产生问题的重复发生，而且在实施前需要一些数据的分析来验证这些改正行动的有效性，比如通过产品的检验、测量和实验，判断问题是否得到了解决？产品不良是不是有效的降低？必要时对制程能力数据进行必要的分析，制程能力是否发生了显著的变化？另外需要注意的一点是选择的改正行动不会产生其他不希望发生的副作用，即产生新的问题点的发生。这个阶段常出现的问题有，第一、把永久对策和D3阶段的临时行动搞混，把针对问题的临时措施当做针对根本原因的永久措施，第二、永久对策并不是根据根本原因制定，这可能是因为在D4阶段只是靠经验得出了原因，并在此基础上制定了永久措施，或者只是列出了一些管理角度的措施内容，第三、缺少足够的对策对应不同的原因，比如，分析出了四个根本原因，但只对其中两个制定了永久对策，第四、长久对策没有经过验证就实施。
在选择和验证长久对策有效后，就要开始执行和确认长久对策，执行长久对策是为了消除根本原因，没有好的执行，你的措施就毫无价值，这其实是一个执行力的问题，你前面策划的再好，用到了再好的方法，再好的工艺，如果不去行动的话，最终的效果还是等于零。通过行动计划来明确永久对策的执行人、方法、日期等。在执行长久对策后还需要通过长期效果来确认问题是否已被完全的消除？
在永久对策执行确认后，我们需要考虑有一个更深入的递进分析，通过修改需要的系统，包括管理、过程、程序等来防止问题再次发生的机会。这里预防再发的措施包括：PFMEA的重新审查/修改，控制计划的重新审查/修改，技术规范/图纸、作业流程、工艺控制标准和方法的修正等，另外我们还要充分考虑防错技术的应用。
当我们通过8D对问题实施了有效改善之后，团队应该得到肯定和鼓励，不管是用何种方式，重要的是认可8D小组存在的一个价值，让成员投入到新的一个循环里面去，鼓励他们，让他们有更足的干劲、积极性、主动性投入到下一个问题点的解决中。另外通过8D报告的总结，可以将经验教训用于相似产品或相似的过程的改善及下一代产品的参考。
本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
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我们知道在很多企业里8D的有效性非常之差，问题到底出在哪里呢？为什么通过八个步骤来解决问题，到最后不能产生真正的效果呢？虽然我们在用8D作为一个问题分析解决的工具，但是我们在分析和改善的方法上仍然没有跳出传统的一些解决问题的方式影响，表面上用的是8D报告，事实上我们还是在用固有的一个模式和方法来解决问题，并没有理解到8D的一个真正的要义，所以下面我们就从8D各个阶段的实施要点和在每一个环节中要特别注意的事项来向大家说明如何应用好8D，从而实现问题的彻底解决。
8D是透过团队合作解决问题，只有当团队的成员选择恰当和完整时，即来自的部门和具有的专业、知识、技术能够满足这个问题改善的需求时，8D活动才有意义，假如我们小组成员本身对于这个问题的发生欠缺相应的管理技术和知识的话，那么在8D后面的活动效果都会大打折扣，如在问题解决过程中对于信息的获取，对问题的改善提供意见等方面就会显得非常薄弱，如果需要的话可以考虑借助外来技术的支援，如专业的技术人士、客户和供应商提供的支持等，这样形成一个比较完整的8D小组。
在问题的描述上，首先要保证问题的描述是正确的，但很多时候并不能将实际发生的状态做一个清晰的表述，8D强调要用事实和数据来支撑问题的描述，尽量用5W2H的方式来描述问题，清楚、详细并且最好还有数据的支持，比如实际的样品、产品检验、实验测试的报告、一些缺陷的图片和依据，这样才能保证问题描述的一个正确性和完整性，以助于我们后面对问题的一个分析和改善，提供一个有力的支持。而问题描述的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。
问题描述清楚之后，首要考虑的就是遏制的计划，就是不能让问题再蔓延，想办法在发现的时候就切断，防止问题继续发生、恶化和扩大影响，我们又称之为临时的行动，通常临时行动需要如隔离、停产或者其它紧急替代方案等，这些方法无疑只有一个目的就是临时性遏制问题的恶化，所以要求采取的临时行动它一定要能真正起到一个对问题恶化的控制，否则这个临时行动是欠缺有效性的。经常看到的100%检验，合格的产品才能出货这种做法并不是最有效性的临时行动，因为这样的措施，问题还是在持续发生，所以在临时行动的制定上，我们最好是考虑通过一些如替代性方案这种能遏制问题发生的措施。
当我们制定了临时计划之后，就要开始来分析到底是什么原因导致问题的发生。通常这一步是企业在做8D的时候最薄弱的一个环节，找不到根本原因，就无法采取有针对性的措施来消除掉根本原因，问题点也就解决不了，这个问题也就会重复发生。在8D原因分析过程中常常混淆了以下三种不同类型的原因，第一种叫可能的原因，它是在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因，第二种叫最有可能的原因，它是以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因，第三种叫根本原因，它是验证过的解释问题的原因，通过让问题再现来验证，根本原因一定是经过验证的原因，如果原因没有被验证，就不能说是这个问题点的一个根本原因，只能说明我们还是在推测。
这个阶段就是一个慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围的过程，在确定了最可能原因后，验证它引起的问题，验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据，验证常通过调整可能是根因的变量来让缺陷重现和消除来完成。另外，在进行原因分析时特别要注意有关原因的数据是否充分地提供了？这些数据和信息必须要准确和全面。
把原因确定了，下一步就要考虑改正的行动，即长久对策，这里要求这个改正的行动一定要能去除问题的根本原因，不会再因为这个原因产生问题的重复发生，而且在实施前需要一些数据的分析来验证这些改正行动的有效性，比如通过产品的检验、测量和实验，判断问题是否得到了解决？产品不良是不是有效的降低？必要时对制程能力数据进行必要的分析，制程能力是否发生了显著的变化？另外需要注意的一点是选择的改正行动不会产生其他不希望发生的副作用，即产生新的问题点的发生。这个阶段常出现的问题有，第一、把永久对策和D3阶段的临时行动搞混，把针对问题的临时措施当做针对根本原因的永久措施，第二、永久对策并不是根据根本原因制定，这可能是因为在D4阶段只是靠经验得出了原因，并在此基础上制定了永久措施，或者只是列出了一些管理角度的措施内容，第三、缺少足够的对策对应不同的原因，比如，分析出了四个根本原因，但只对其中两个制定了永久对策，第四、长久对策没有经过验证就实施。
在选择和验证长久对策有效后，就要开始执行和确认长久对策，执行长久对策是为了消除根本原因，没有好的执行，你的措施就毫无价值，这其实是一个执行力的问题，你前面策划的再好，用到了再好的方法，再好的工艺，如果不去行动的话，最终的效果还是等于零。通过行动计划来明确永久对策的执行人、方法、日期等。在执行长久对策后还需要通过长期效果来确认问题是否已被完全的消除？
在永久对策执行确认后，我们需要考虑有一个更深入的递进分析，通过修改需要的系统，包括管理、过程、程序等来防止问题再次发生的机会。这里预防再发的措施包括：PFMEA的重新审查/修改，控制计划的重新审查/修改，技术规范/图纸、作业流程、工艺控制标准和方法的修正等，另外我们还要充分考虑防错技术的应用。
当我们通过8D对问题实施了有效改善之后，团队应该得到肯定和鼓励，不管是用何种方式，重要的是认可8D小组存在的一个价值，让成员投入到新的一个循环里面去，鼓励他们，让他们有更足的干劲、积极性、主动性投入到下一个问题点的解决中。另外通过8D报告的总结，可以将经验教训用于相似产品或相似的过程的改善及下一代产品的参考。
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