这次我拍的华为口红耳机，实物是真的好棒！FreeBuds Lipstick作为华为发布首款为女性用户打造的口红耳机，以立体式「口红」外观搭配经典蜜语和新潮冰霜配色，颠覆传统TWS耳机盒的设计理念。前段时间拍的蜜语，后面知道原来还有银色的时候就感觉挺惊喜，两个截然不同的风格，犹如红玫瑰与白玫瑰，真的是集科技、时尚、艺术于一身#华为出口红了#
我亲生的妈妈夸我的次数没有夸它的百分之一——科沃斯扫拖一体机。
嗨，你们的魔鬼来了。
魔鬼婷婷子要用小胖手指着你的鼻子问你——
科沃斯的机器人买没买？
有没有给老子娘亲买？
没买的举起手，直接秒入就好。此文案结束。
哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈笑出来猪叫。
科沃斯我已经用了快两年了，今天我来当晋级的巨人，说说这位的种种。
[小红花]
我亲妈夸它的次数超越我活了三十七年夸我的次数的百倍。
我妈妈小兰是护士长，就是那种一大早上带着一群鸡仔一样的小护士查房然后还要检查卫生的超级凶的护士长。医生都要闻风丧胆的，她连医生的手指甲长了都管的到。在小兰的那个年代护士长的地位很大，相当于大明朝的魏忠贤吧。哈哈哈哈。
我从小我妈妈只要拿着小抹布撅着屁股擦地板，我和我爸爸都噤若寒蝉，呼吸次数都要减少三倍，因为东北妈妈擦地板一定会打骂老公和小孩的。
不打的时候算心情好，小孩是一定要骂的，骂我不收拾，不知道帮妈妈干活，女孩子没有女孩子的样子，脏乱差，blablabla。所以我小时候对于家务真的非常讨厌，我是天生的反骨，我妈越骂我，我就越不干，并且咬定青松不放松的。我妈有时候因为这个事情把我鼻子都扇出来血，两颊都是五指山的印子，我还坚决的叫喊——就是不干。
因为我从小就接受我爹地的教育，通常都是我妈扇完我之后，我爹地跟猫一样从门缝里探出半个脑袋，看我还在生气的哭，然后小声告诉我：
婷婷
劳心者治人，劳力者治于人。
然后就能听到我妈接着开始骂他了。
但是我爹地虽人微言轻，又卑微，我是一直听从我爹地的洗脑纲领的。
在小小年纪，满脸的鼻血和鼻涕眼泪，我立志成为劳心者。
[小红花]
劳心者秒入科沃斯这一台。
别人都以为我好嫁风教主会教学好嫁风小仙女劳力撅腚擦地板，沉迷家务做贤妻。
但是我一直都斩钉截铁告知你们：
家务要精通，然后抛弃家务，解放自己的双手，提高效率。
家务要精通，家里的一众事情小到小孩的洗手泡沫，洗衣液，除菌剂，擦桌子的有机喷雾大到花洒，实木窗子断桥铝买扫拖机器人，我们好嫁风都控制的妥妥帖帖的。
双十一跟教主秒买。
省钱，省脑子，直接走入精通家务然后抛弃家务的晋升之路。
好嫁风的家务，是要走出去的，然后抛弃和解放自己的。
我满脸我妈的手爪子印字坐在我家一尘不染靠东北护士长妈妈一手擦拭经营的卧室里（还有消毒水的味道），独自憋气的时候，我在想，其实我不认为女孩子一定要亲力亲为家务。
如果我妈妈能告诉做劳心者而不是死按头让我承认我是个不会家务的懒逼我是愿意做的。但是她非逼着我做人们想象中的好女孩，我马小婷宁可挨揍也不要服从，这是我八岁就立下的誓言。
因为我当时就觉得：
精通家务者不必事事亲力亲为。
时代是变迁的，假若不变迁，我可以像我奶奶那样请打扫阿姨，再对之进行管理。
女孩子的时间很精贵，我不想演绎好女孩，我要自己活自己的。
当然我当时心中还是一个憋屈迷乱的毛线团子，大抵我是说不清楚的，只能知道我父亲说的劳心者。自己大哭十分钟，还会跟妈妈说：妈妈我要吃草莓。然后小兰骂骂咧咧去给我洗草莓。
很多那个时代的妈妈是擦地扫地到驼背，但是要强的已婚妇女们都在比拼谁家里地板上没有灰尘，没有头发的。没有称手的工具，只能靠牺牲睡眠，咬牙坚持去进行家务清理。我现在不怨恨我妈边擦地边骂老公小孩，三字经乱飞，因为在科沃斯之前，我已经决心去精通家务，跨年的时候别人看烟火，我用钢丝球擦卫生间的下水道的内壁。我非常明白家务之累。
之繁琐，之耗时，之耗费力气，并且我当时并没有先生小孩，所以小兰把家里收拾到增光瓦了原地起飞堪比病房还做一份全职体面的工作的艰巨程度，她是有把我拍成肉饼的资格的。
然后我想的是解脱之路，劳力之晋升劳心。
[小红花]
在科沃斯之前，我曾买了两台扫地机，那是好多年之前，买完之后我疯狂diss。真的是智障机器。但是科沃斯之后，我变成他家的大中华地区第二大喇叭。
马姐算是扫地机的活化石体验者了。
被机器人伤了荷包伤过心。
但是科沃斯自从19年使用后，我就彻底转变了对这类产品的印象。
当然大中华地区科沃斯的第一大喇叭是小兰。
小兰热爱科沃斯到什么程度。
我的第一台机器送给好闺蜜了，我当送走第一台的时候我妈眼里充满了恐惧，那恐惧比我对她大喊我想去死还要深沉。
然后我安慰她，我的新科沃斯今天就会到，我给你安排最新的。
我妈如释重负，她亲生女儿出差半个月可以可以一个电话都不给我打，但是她不能容忍离开科沃斯一天。
[小红花]
小兰给科沃斯当大中华第一大喇叭推广大使的时候话术场景重现：
[小红花]
闺蜜视频
哎呀，李姐，你知道不，我姑娘给我买那个扫地机器人哈，可老好用了，你说咱们哈，以前都不知道这玩意这么好用，太省力了，现在哈，我家扫地拖地都不用我管，俺家老马天天管它就行，你说哈，就按按电钮，自己会充电。我跟你说，必须买。别听别人说这玩意不好用，不是新的，新的贼好用。
嗯嗯，李姐你要知道啥牌子啊，这我不会啊，我拍个照片发你哈，就买跟我一样的就行，真不贵，我叫我姑娘发你吧。
一万字省略凡尔赛兰。
[小红花]
下楼带我儿子玩跟楼下的妈妈奶奶姥姥们社交
嗯，我家阿姨都不擦地的，你说哈，我家前一个阿姨就是不知道享福，那个小甜甜的阿姨一个人看俩孩子还要打扫一百五十平米的房子，一个月才六千五。我家阿姨比她工资高，还不用打扫，就看个孩子，哎。现在想回来我姑娘都不同意了。伤心。为什么她不做地面啊，我家机器人干啊。我就说甜甜妈妈应该给阿姨买个机器人，这样育儿嫂轻松，还能安心看孩子。对呀，扫地拖地都行啊，现在这台还能洗抹布，都不用动手。
开始我觉得我姑娘爱花钱，大手大脚大脑袋，
现在我觉得我姑娘懒哈，懒归懒，人家懒人会偷懒。
她啊，我来了两年，她连自己袜子都没洗一次的，哎呀，从小就这样，她爸爸惯的。脾气不好。
嗯嗯嗯，也就我女婿吧，文化人，我姑娘脾气不好，就让着她。
兰学，凡尔赛。
[小红花]
家里，跟我聊天。
婷婷，咱家离开谁也不能没有机器人。
一天没有都不行。
什么你旧的要送人，不行，你给我放我那边房子去，哎妈呀，那房子可老大的灰了。
你说这女人，就得有小孩，要不然没年轻人我咋能用上这些东西啊。你李阿姨王阿姨都觉得扫地机器人不好用，她们就是没买对。
婷婷酱：不想忍耐兰学凡尔赛。
直接说：妈，你直接夸我不行么，你总夸机器人干啥。你直接说我孝顺行不？会买行不行？
你夸别的人来劲，现在机器人也更来劲，你为啥不夸我呢。
凡尔赛兰，此处沉默。
给我三姨打电话去了，劝我三姨买扫地机去了。
此处：是兰，夸科沃斯之话术。
[小红花]
总结
[挤眼]
刚需。必买。买了解放双手。
现在郑重介绍科沃斯这台n9+之用后体会：
1，科沃斯家有个巨大的华丽版，我因为太喜欢扫地机，所以也尝试一下，对不起，我太穷我家不够大，直接连滚带爬给退回去了，选来选去，我选了n9.
为何：
第一：我这么精明，这台团价才三千出头。性价比直接破表。原地起飞。当然，我也看了很多攻略。精明老娘们儿就这样。
第二：属于他家跨时代的晋级产品。他！能！自己个自己洗抹布！哎呀卧槽科技真的太香甜了。还能自己清洁储藏凹槽，就是这台自己会自己洗自己的意思。自己给自己搓澡的机器人你说它多酷炫。
我自己都不会给自己搓澡，科沃斯会。
第三：
他坐地还能烘干自己的小抹布。主妇妈妈们，不买不是人。
第四：
扫拖机器人要看扫地和拖地能力。
扫地其实人家就相当于吸尘器呗，嗯，其实买了这台之后你家戴x会闲置。你家的蒸汽拖把会闲置，你家人工的撅腚擦地小抹布黄晓明勾搭你买的大拖把涮拖把大盆子会闲置。马姐不是没警告你风险，其实这些东西都有商家勾搭过我，我全都没有给大家上，为啥，因为我预感是有产品会颠覆他们，直接碾压过去一把子给淘汰了的。
我个人是把这些电器都猥亵个便的，我独自体验的时候，我自己脑海里是觉得：不够劳心者的理想国的东西我不会给我的仙女介绍的。
所以，假若你还没有家务入坑，你直接跟马姐秒买这一台就好了。
它是结合了吸尘器的功能的，并且科沃斯这一台吸力超级大，4档位的吸力选择，吸的同时还在刷地，干刷。这是吸尘器不具备的功能。你就想象它在给你拔出黑头的同时再给你做一个猛烈的物理去角质好了。这样的能力能直接原地拔出来深层灰尘。
综合定义它不是在扫地，他是在拔萝卜一样的拔灰尘，俗称拔灰，直接干倒了吸尘器，和扫把。
拖地：抹布是在加压的同时再摩擦。这个你妈手腕子脱臼了也做不到。
不要说刚产生的污渍可以除去，干掉的同样一把子静悄悄的给你压完了擦干净。
我敢跟你保证：你用完这一台你会发现地板有了清洁的新境界。
这玩意还不会边擦地边骂老公和小孩，家庭太和谐了。
并且比起那种偷奸耍滑蹭时常的钟点工，可是太便宜了吧。关键还不用憋气。在用了很多钟点工和住家阿姨之后，我觉得机器人要比人类好用多了。说多了都是泪。
三千来块钱买个机器人相当于买了个保险不得阿姨惹生气型乳腺癌。
第五：不吵闹。不烦人，自己想自己洗抹布自己搓澡就自己去了。然后我家科沃斯是我爹地在控制，我爹地一般是带哈哈出去玩时候家里没人就手机指挥机器人干活，绝壁不会影响任何人。回家就是干净地板，并且他的清洁时常是非常短暂的。强大，省时间，你根本不需要看到它干活，因为我自己就这样，因为我妈传统技艺就是边做家务边打我骂我，所以我看别人干家务非常紧张但是我肯定不会帮忙。轮到家里的机器人也是这样，我根本不要见到机器人干活。他自己干自己就好。科技就是这样好，回家就是干净的，你外面一键指挥就行了。
第六：科沃斯家的东西质量真的好。我必须表扬一下，因为我家有个活猴子，就是我儿子。我去公园溜他的时候我仔细对比过，我家哈哈真的是非常淘气的小男孩。并且他见到科沃斯就两眼放光。我家机器人无数次被他按开了关，关掉了开，开完了还要整个人像猫一样趴在上面，让机器人带着他满场飞，并且趴着的时候还要兴奋的尖叫。
他有时候在读书，读的非常高兴，俩小眼睛就一道贼光飞起，我就知道科沃斯要倒霉。
迅速的豹子一样冲出去，小手一弹，开始调戏机器人。
嗯，科沃斯很抗造的，我儿子亲手造过了，质量能打。
第七：我一开始会担心那个搓澡头抹布的水箱占地方，但是我计算一下，就是摆在家里首先是它颜值过关。买了这一台其实省掉了涮传统拖布的大筒的地方，拖把地方，吸尘器空间，蒸汽拖把的空间。相信我，我都算过，还有人类来你家打扫地面你心灵暴击的空间。非常节省。
故，来来来，来到马姐为你精心打造的家务劳心者非劳力者的科技新时代。
精通家务但是不要做家务是我以前的梦想。
感谢科沃斯这一代中国电器品牌的崛起——它帮我看到了我的走出劳力者女孩沉重的诅咒。
你做到的就是秒买。
然后
喊我爹就好。
磕头免了。
最近马姐因为地板干净，就不奢望那么多了。
去吧，皮卡丘。
嗨，你们的魔鬼来了。
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哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈笑出来猪叫。
科沃斯我已经用了快两年了，今天我来当晋级的巨人，说说这位的种种。
[小红花]
我亲妈夸它的次数超越我活了三十七年夸我的次数的百倍。
我妈妈小兰是护士长，就是那种一大早上带着一群鸡仔一样的小护士查房然后还要检查卫生的超级凶的护士长。医生都要闻风丧胆的，她连医生的手指甲长了都管的到。在小兰的那个年代护士长的地位很大，相当于大明朝的魏忠贤吧。哈哈哈哈。
我从小我妈妈只要拿着小抹布撅着屁股擦地板，我和我爸爸都噤若寒蝉，呼吸次数都要减少三倍，因为东北妈妈擦地板一定会打骂老公和小孩的。
不打的时候算心情好，小孩是一定要骂的，骂我不收拾，不知道帮妈妈干活，女孩子没有女孩子的样子，脏乱差，blablabla。所以我小时候对于家务真的非常讨厌，我是天生的反骨，我妈越骂我，我就越不干，并且咬定青松不放松的。我妈有时候因为这个事情把我鼻子都扇出来血，两颊都是五指山的印子，我还坚决的叫喊——就是不干。
因为我从小就接受我爹地的教育，通常都是我妈扇完我之后，我爹地跟猫一样从门缝里探出半个脑袋，看我还在生气的哭，然后小声告诉我：
婷婷
劳心者治人，劳力者治于人。
然后就能听到我妈接着开始骂他了。
但是我爹地虽人微言轻，又卑微，我是一直听从我爹地的洗脑纲领的。
在小小年纪，满脸的鼻血和鼻涕眼泪，我立志成为劳心者。
[小红花]
劳心者秒入科沃斯这一台。
别人都以为我好嫁风教主会教学好嫁风小仙女劳力撅腚擦地板，沉迷家务做贤妻。
但是我一直都斩钉截铁告知你们：
家务要精通，然后抛弃家务，解放自己的双手，提高效率。
家务要精通，家里的一众事情小到小孩的洗手泡沫，洗衣液，除菌剂，擦桌子的有机喷雾大到花洒，实木窗子断桥铝买扫拖机器人，我们好嫁风都控制的妥妥帖帖的。
双十一跟教主秒买。
省钱，省脑子，直接走入精通家务然后抛弃家务的晋升之路。
好嫁风的家务，是要走出去的，然后抛弃和解放自己的。
我满脸我妈的手爪子印字坐在我家一尘不染靠东北护士长妈妈一手擦拭经营的卧室里（还有消毒水的味道），独自憋气的时候，我在想，其实我不认为女孩子一定要亲力亲为家务。
如果我妈妈能告诉做劳心者而不是死按头让我承认我是个不会家务的懒逼我是愿意做的。但是她非逼着我做人们想象中的好女孩，我马小婷宁可挨揍也不要服从，这是我八岁就立下的誓言。
因为我当时就觉得：
精通家务者不必事事亲力亲为。
时代是变迁的，假若不变迁，我可以像我奶奶那样请打扫阿姨，再对之进行管理。
女孩子的时间很精贵，我不想演绎好女孩，我要自己活自己的。
当然我当时心中还是一个憋屈迷乱的毛线团子，大抵我是说不清楚的，只能知道我父亲说的劳心者。自己大哭十分钟，还会跟妈妈说：妈妈我要吃草莓。然后小兰骂骂咧咧去给我洗草莓。
很多那个时代的妈妈是擦地扫地到驼背，但是要强的已婚妇女们都在比拼谁家里地板上没有灰尘，没有头发的。没有称手的工具，只能靠牺牲睡眠，咬牙坚持去进行家务清理。我现在不怨恨我妈边擦地边骂老公小孩，三字经乱飞，因为在科沃斯之前，我已经决心去精通家务，跨年的时候别人看烟火，我用钢丝球擦卫生间的下水道的内壁。我非常明白家务之累。
之繁琐，之耗时，之耗费力气，并且我当时并没有先生小孩，所以小兰把家里收拾到增光瓦了原地起飞堪比病房还做一份全职体面的工作的艰巨程度，她是有把我拍成肉饼的资格的。
然后我想的是解脱之路，劳力之晋升劳心。
[小红花]
在科沃斯之前，我曾买了两台扫地机，那是好多年之前，买完之后我疯狂diss。真的是智障机器。但是科沃斯之后，我变成他家的大中华地区第二大喇叭。
马姐算是扫地机的活化石体验者了。
被机器人伤了荷包伤过心。
但是科沃斯自从19年使用后，我就彻底转变了对这类产品的印象。
当然大中华地区科沃斯的第一大喇叭是小兰。
小兰热爱科沃斯到什么程度。
我的第一台机器送给好闺蜜了，我当送走第一台的时候我妈眼里充满了恐惧，那恐惧比我对她大喊我想去死还要深沉。
然后我安慰她，我的新科沃斯今天就会到，我给你安排最新的。
我妈如释重负，她亲生女儿出差半个月可以可以一个电话都不给我打，但是她不能容忍离开科沃斯一天。
[小红花]
小兰给科沃斯当大中华第一大喇叭推广大使的时候话术场景重现：
[小红花]
闺蜜视频
哎呀，李姐，你知道不，我姑娘给我买那个扫地机器人哈，可老好用了，你说咱们哈，以前都不知道这玩意这么好用，太省力了，现在哈，我家扫地拖地都不用我管，俺家老马天天管它就行，你说哈，就按按电钮，自己会充电。我跟你说，必须买。别听别人说这玩意不好用，不是新的，新的贼好用。
嗯嗯，李姐你要知道啥牌子啊，这我不会啊，我拍个照片发你哈，就买跟我一样的就行，真不贵，我叫我姑娘发你吧。
一万字省略凡尔赛兰。
[小红花]
下楼带我儿子玩跟楼下的妈妈奶奶姥姥们社交
嗯，我家阿姨都不擦地的，你说哈，我家前一个阿姨就是不知道享福，那个小甜甜的阿姨一个人看俩孩子还要打扫一百五十平米的房子，一个月才六千五。我家阿姨比她工资高，还不用打扫，就看个孩子，哎。现在想回来我姑娘都不同意了。伤心。为什么她不做地面啊，我家机器人干啊。我就说甜甜妈妈应该给阿姨买个机器人，这样育儿嫂轻松，还能安心看孩子。对呀，扫地拖地都行啊，现在这台还能洗抹布，都不用动手。
开始我觉得我姑娘爱花钱，大手大脚大脑袋，
现在我觉得我姑娘懒哈，懒归懒，人家懒人会偷懒。
她啊，我来了两年，她连自己袜子都没洗一次的，哎呀，从小就这样，她爸爸惯的。脾气不好。
嗯嗯嗯，也就我女婿吧，文化人，我姑娘脾气不好，就让着她。
兰学，凡尔赛。
[小红花]
家里，跟我聊天。
婷婷，咱家离开谁也不能没有机器人。
一天没有都不行。
什么你旧的要送人，不行，你给我放我那边房子去，哎妈呀，那房子可老大的灰了。
你说这女人，就得有小孩，要不然没年轻人我咋能用上这些东西啊。你李阿姨王阿姨都觉得扫地机器人不好用，她们就是没买对。
婷婷酱：不想忍耐兰学凡尔赛。
直接说：妈，你直接夸我不行么，你总夸机器人干啥。你直接说我孝顺行不？会买行不行？
你夸别的人来劲，现在机器人也更来劲，你为啥不夸我呢。
凡尔赛兰，此处沉默。
给我三姨打电话去了，劝我三姨买扫地机去了。
此处：是兰，夸科沃斯之话术。
[小红花]
总结
[挤眼]
刚需。必买。买了解放双手。
现在郑重介绍科沃斯这台n9+之用后体会：
1，科沃斯家有个巨大的华丽版，我因为太喜欢扫地机，所以也尝试一下，对不起，我太穷我家不够大，直接连滚带爬给退回去了，选来选去，我选了n9.
为何：
第一：我这么精明，这台团价才三千出头。性价比直接破表。原地起飞。当然，我也看了很多攻略。精明老娘们儿就这样。
第二：属于他家跨时代的晋级产品。他！能！自己个自己洗抹布！哎呀卧槽科技真的太香甜了。还能自己清洁储藏凹槽，就是这台自己会自己洗自己的意思。自己给自己搓澡的机器人你说它多酷炫。
我自己都不会给自己搓澡，科沃斯会。
第三：
他坐地还能烘干自己的小抹布。主妇妈妈们，不买不是人。
第四：
扫拖机器人要看扫地和拖地能力。
扫地其实人家就相当于吸尘器呗，嗯，其实买了这台之后你家戴x会闲置。你家的蒸汽拖把会闲置，你家人工的撅腚擦地小抹布黄晓明勾搭你买的大拖把涮拖把大盆子会闲置。马姐不是没警告你风险，其实这些东西都有商家勾搭过我，我全都没有给大家上，为啥，因为我预感是有产品会颠覆他们，直接碾压过去一把子给淘汰了的。
我个人是把这些电器都猥亵个便的，我独自体验的时候，我自己脑海里是觉得：不够劳心者的理想国的东西我不会给我的仙女介绍的。
所以，假若你还没有家务入坑，你直接跟马姐秒买这一台就好了。
它是结合了吸尘器的功能的，并且科沃斯这一台吸力超级大，4档位的吸力选择，吸的同时还在刷地，干刷。这是吸尘器不具备的功能。你就想象它在给你拔出黑头的同时再给你做一个猛烈的物理去角质好了。这样的能力能直接原地拔出来深层灰尘。
综合定义它不是在扫地，他是在拔萝卜一样的拔灰尘，俗称拔灰，直接干倒了吸尘器，和扫把。
拖地：抹布是在加压的同时再摩擦。这个你妈手腕子脱臼了也做不到。
不要说刚产生的污渍可以除去，干掉的同样一把子静悄悄的给你压完了擦干净。
我敢跟你保证：你用完这一台你会发现地板有了清洁的新境界。
这玩意还不会边擦地边骂老公和小孩，家庭太和谐了。
并且比起那种偷奸耍滑蹭时常的钟点工，可是太便宜了吧。关键还不用憋气。在用了很多钟点工和住家阿姨之后，我觉得机器人要比人类好用多了。说多了都是泪。
三千来块钱买个机器人相当于买了个保险不得阿姨惹生气型乳腺癌。
第五：不吵闹。不烦人，自己想自己洗抹布自己搓澡就自己去了。然后我家科沃斯是我爹地在控制，我爹地一般是带哈哈出去玩时候家里没人就手机指挥机器人干活，绝壁不会影响任何人。回家就是干净地板，并且他的清洁时常是非常短暂的。强大，省时间，你根本不需要看到它干活，因为我自己就这样，因为我妈传统技艺就是边做家务边打我骂我，所以我看别人干家务非常紧张但是我肯定不会帮忙。轮到家里的机器人也是这样，我根本不要见到机器人干活。他自己干自己就好。科技就是这样好，回家就是干净的，你外面一键指挥就行了。
第六：科沃斯家的东西质量真的好。我必须表扬一下，因为我家有个活猴子，就是我儿子。我去公园溜他的时候我仔细对比过，我家哈哈真的是非常淘气的小男孩。并且他见到科沃斯就两眼放光。我家机器人无数次被他按开了关，关掉了开，开完了还要整个人像猫一样趴在上面，让机器人带着他满场飞，并且趴着的时候还要兴奋的尖叫。
他有时候在读书，读的非常高兴，俩小眼睛就一道贼光飞起，我就知道科沃斯要倒霉。
迅速的豹子一样冲出去，小手一弹，开始调戏机器人。
嗯，科沃斯很抗造的，我儿子亲手造过了，质量能打。
第七：我一开始会担心那个搓澡头抹布的水箱占地方，但是我计算一下，就是摆在家里首先是它颜值过关。买了这一台其实省掉了涮传统拖布的大筒的地方，拖把地方，吸尘器空间，蒸汽拖把的空间。相信我，我都算过，还有人类来你家打扫地面你心灵暴击的空间。非常节省。
故，来来来，来到马姐为你精心打造的家务劳心者非劳力者的科技新时代。
精通家务但是不要做家务是我以前的梦想。
感谢科沃斯这一代中国电器品牌的崛起——它帮我看到了我的走出劳力者女孩沉重的诅咒。
你做到的就是秒买。
然后
喊我爹就好。
磕头免了。
最近马姐因为地板干净，就不奢望那么多了。
去吧，皮卡丘。
我不是针对你，我是说全公司的人，都是瞎忙！
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
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以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
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忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
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