我现在一直觉得有时候快乐活着自由比金钱更重要，或者是一个人能够做自己喜欢的事实现自我价值，但是现在也是我一直无法实现的，不知道改从哪突破，很无助很绝望，也不知该如何了，思绪万千，想法天马行空， 又总是多愁善感，一到半夜就emo...思考人生的意义或者是我为什么活着的意义……我真的太会想了就会不自觉想很多东西我都不知道为什么会想到那些东西……让我说我又说不出来，奇奇怪怪我也不知道我在说啥，反正en就酱ba... https://t.cn/RXnNTiO
【带团队，必须做到五要五不要】作为一名基层管理者，你应该怎么去带团队？今天跟大家分享，带团队的：五要、五不要原则！
五要原则
一、要带头
作为领导、团队负责人，做事情就要身先士卒、以身作则。员工做不到的事情，你要先做到，否则你就没有资格要求员工也做到。
所以部门的主管、经理，专业一定要过硬，做事情要身先士卒，而不是做一个甩手掌柜，两只手抱在一起，吩咐员工做那个、做这个，这是极其错误的。
特别是中基层的干部，一定要带着员工一起干，不要有官僚主义的倾向。
二、要关心员工
作为领导，要主动去关心员工，不要把自己看得高高在上，要走进员工的内心，得到情感上的认同。
这样，你才能够领导你的员工，如果你在专业上不够硬，又不能在情感上与员工建立好链接，员工就不会认同你，更不会追随你。
三、要负责
作为领导，要有责任担当的意识，负起责任。
作为部门负责人，你跟员工之间最大的区别就是，你的责任心比员工更强。只有这样，你才能够获得领导的重用和栽培，才有资格去带领员工。
如果你的责任心不够，做事马虎，你就没有资格去领导团队。
作为部门负责人，要对部门的结果负责，对员工的成长负责，对员工的错误负责，要盯住组织的目标，这些都是你责任心的表现。
四、要结果
作为部门负责人，永远要盯着部门的结果，凭结果去获得尊严。
如果你负责的团队没有产出结果，没有向公司提供结果，你就没有资格去带领团队。
永远记住，你跟员工之间的区别是：
第一，你的专业比员工强；
第二，你人格的高度比员工高；
第三，你比员工更关心他们的成长，
第四，你的结果导向意识更高。
五、要信守承诺
作为部门负责人，说话一定要谨慎，不要随便许诺，说到必须做到。
1、向上承诺：向上级领导认领工作的时候，要有承诺意识。
执行力的起点就是承诺，承诺什么时候做到，做不到怎么办。如果做不到，就要向团队乐捐100元的水果基金，这就叫承诺。
2、向下承诺：带领团队的时候，要有承诺意识。
当你有向上承诺的时候，你才能够让你的员工承诺。在给员工布置工作的时候，才能要求员工也才能什么时候做完，做不完该怎么办。
五不要原则
一、不要自傲
德鲁克说：现代管理的基础并非基于权力，而是基于团队之间背靠背的信任。
所以作为部门负责人，不要把自己的权力看得很重，不要觉得自己高高在上。
权力不是你管理员工的理由，你能否让员工认同你、追随你，靠的是你与员工之间背靠背的信任。
好的管理是，你能够让员工发自内心地热爱工作，遵守纪律，围绕组织目标，一起努力，实现结果。
所以不要自傲，永远记住，做领导是先服务于人，后管理于人。
二、不要放任
什么叫不放任？就是你交办给员工的工作，不能交办完，就等结果，一定要去检查和监督。
IBM的董事长郭士纳说，员工不会做你期望的，只会做你检查和监督的。
所以你发出的任何工作指令，不要希望员工会给你好结果，不要放任员工，一定要有检查、有监督、有秩序。
通过每天的晨会，让员工报告各自的工作进展，这就是一种检查。或者通过周咨询会，追踪上周的工作结果，布置下周的工作计划，这就是节点管控。
如果没有节点管控，就相当于是放任管理。放任的结果就是，很多工作没能达到领导的预期。
三、不要纵容
做领导，千万不要做滥好人，要敢于得罪员工。
如果员工犯错误、违纪，一定要遵循事不过三原则。
第一次可以原谅员工，因为员工第一次不知道公司的规则，没有经验，这叫不知道。
第二次又犯同样的错误，人不可能每次都完美地做好结果，人无完人，这叫不小心。
第三次还犯这个错误，就是不敬畏规则。作为管理者，一定要追究责任。
如果你不敢追究责任，纵容员工。接下来，你所有的制度就失去严肃性，员工犯错误就没有成本，不用付出任何代价。那么，就没有人为公司的目标负责了。
所以作为领导者，该硬的时候，一定要硬。前两次机会是给人情、给面子、给关爱，第三次一定要杀一儆百，追究责任，不纵容。
做领导，要在情感上拉近与员工的距离，但是事不过三的原则要跟员工讲清楚，保持员工对规则的敬畏。
四、不要理由
作为部门管理者，你跟员工之间的最大差别是，你比员工更负责任。
所以，你在领导面前，绝对不要有任何理由，要有足够的职业化精神。只有这样，你才有资格要求员工也不找任何理由。
更不要在员工面前推委责任，谈其他部门的错误，在公司内部传播负能量。一定不要在员工面前讲没有格局的话，失掉作为领导者的威严。
因此，不要理由原则包含两个层面：
1、对上级领导汇报工作时候，没有任何理由，错就是错。员工的错也是自己的责任，不要推诿给你的员工。
2、对你的员工也要打造这种文化，不要任何理由，只要结果。
五、不要自私
如果部门负责人很自私，就很容易形成自我保护，形成部门壁垒、本位主义。就会导致跟其他部门配合不好，导致本部门的工作结果不好。
请记住，你的工作是为结果负责，为你的内部客户负责，为你的外部客户负责。
另外，部门负责人如果自私自利，也会带不好团队。
那么，不自私体现在哪里？就是要把利益让给员工，不要抢员工的功劳，为员工点赞。
在打造团队的时候，也要打造好团队精神。让所有员工都不要自私，要有团队精神，高效配合， 高效链接。#创业##职场有话说#
五要原则
一、要带头
作为领导、团队负责人，做事情就要身先士卒、以身作则。员工做不到的事情，你要先做到，否则你就没有资格要求员工也做到。
所以部门的主管、经理，专业一定要过硬，做事情要身先士卒，而不是做一个甩手掌柜，两只手抱在一起，吩咐员工做那个、做这个，这是极其错误的。
特别是中基层的干部，一定要带着员工一起干，不要有官僚主义的倾向。
二、要关心员工
作为领导，要主动去关心员工，不要把自己看得高高在上，要走进员工的内心，得到情感上的认同。
这样，你才能够领导你的员工，如果你在专业上不够硬，又不能在情感上与员工建立好链接，员工就不会认同你，更不会追随你。
三、要负责
作为领导，要有责任担当的意识，负起责任。
作为部门负责人，你跟员工之间最大的区别就是，你的责任心比员工更强。只有这样，你才能够获得领导的重用和栽培，才有资格去带领员工。
如果你的责任心不够，做事马虎，你就没有资格去领导团队。
作为部门负责人，要对部门的结果负责，对员工的成长负责，对员工的错误负责，要盯住组织的目标，这些都是你责任心的表现。
四、要结果
作为部门负责人，永远要盯着部门的结果，凭结果去获得尊严。
如果你负责的团队没有产出结果，没有向公司提供结果，你就没有资格去带领团队。
永远记住，你跟员工之间的区别是：
第一，你的专业比员工强；
第二，你人格的高度比员工高；
第三，你比员工更关心他们的成长，
第四，你的结果导向意识更高。
五、要信守承诺
作为部门负责人，说话一定要谨慎，不要随便许诺，说到必须做到。
1、向上承诺：向上级领导认领工作的时候，要有承诺意识。
执行力的起点就是承诺，承诺什么时候做到，做不到怎么办。如果做不到，就要向团队乐捐100元的水果基金，这就叫承诺。
2、向下承诺：带领团队的时候，要有承诺意识。
当你有向上承诺的时候，你才能够让你的员工承诺。在给员工布置工作的时候，才能要求员工也才能什么时候做完，做不完该怎么办。
五不要原则
一、不要自傲
德鲁克说：现代管理的基础并非基于权力，而是基于团队之间背靠背的信任。
所以作为部门负责人，不要把自己的权力看得很重，不要觉得自己高高在上。
权力不是你管理员工的理由，你能否让员工认同你、追随你，靠的是你与员工之间背靠背的信任。
好的管理是，你能够让员工发自内心地热爱工作，遵守纪律，围绕组织目标，一起努力，实现结果。
所以不要自傲，永远记住，做领导是先服务于人，后管理于人。
二、不要放任
什么叫不放任？就是你交办给员工的工作，不能交办完，就等结果，一定要去检查和监督。
IBM的董事长郭士纳说，员工不会做你期望的，只会做你检查和监督的。
所以你发出的任何工作指令，不要希望员工会给你好结果，不要放任员工，一定要有检查、有监督、有秩序。
通过每天的晨会，让员工报告各自的工作进展，这就是一种检查。或者通过周咨询会，追踪上周的工作结果，布置下周的工作计划，这就是节点管控。
如果没有节点管控，就相当于是放任管理。放任的结果就是，很多工作没能达到领导的预期。
三、不要纵容
做领导，千万不要做滥好人，要敢于得罪员工。
如果员工犯错误、违纪，一定要遵循事不过三原则。
第一次可以原谅员工，因为员工第一次不知道公司的规则，没有经验，这叫不知道。
第二次又犯同样的错误，人不可能每次都完美地做好结果，人无完人，这叫不小心。
第三次还犯这个错误，就是不敬畏规则。作为管理者，一定要追究责任。
如果你不敢追究责任，纵容员工。接下来，你所有的制度就失去严肃性，员工犯错误就没有成本，不用付出任何代价。那么，就没有人为公司的目标负责了。
所以作为领导者，该硬的时候，一定要硬。前两次机会是给人情、给面子、给关爱，第三次一定要杀一儆百，追究责任，不纵容。
做领导，要在情感上拉近与员工的距离，但是事不过三的原则要跟员工讲清楚，保持员工对规则的敬畏。
四、不要理由
作为部门管理者，你跟员工之间的最大差别是，你比员工更负责任。
所以，你在领导面前，绝对不要有任何理由，要有足够的职业化精神。只有这样，你才有资格要求员工也不找任何理由。
更不要在员工面前推委责任，谈其他部门的错误，在公司内部传播负能量。一定不要在员工面前讲没有格局的话，失掉作为领导者的威严。
因此，不要理由原则包含两个层面：
1、对上级领导汇报工作时候，没有任何理由，错就是错。员工的错也是自己的责任，不要推诿给你的员工。
2、对你的员工也要打造这种文化，不要任何理由，只要结果。
五、不要自私
如果部门负责人很自私，就很容易形成自我保护，形成部门壁垒、本位主义。就会导致跟其他部门配合不好，导致本部门的工作结果不好。
请记住，你的工作是为结果负责，为你的内部客户负责，为你的外部客户负责。
另外，部门负责人如果自私自利，也会带不好团队。
那么，不自私体现在哪里？就是要把利益让给员工，不要抢员工的功劳，为员工点赞。
在打造团队的时候，也要打造好团队精神。让所有员工都不要自私，要有团队精神，高效配合， 高效链接。#创业##职场有话说#
#兰亭集旭[超话]#
结局时缇兰叫“阿旭”其实在个人看来远比反复立flag更加有力（因为flag立多了就从情感性转为工具性了谁懂），一方面是气氛的确渲染到了，另一方面这也是缇兰在对自我身份认同上的最后一次转变和最终实现。在此之前缇兰对帝旭一开始的称呼就是“陛下”，最多的称呼也一直是“陛下”，这是对其身份的尊敬，也是对自身庶出缺爱被母国视为替身的和亲公主身份不够自信和降低身位的表现。扮成紫簪触碰逆鳞唤过“阿旭”后更甚，因为帝旭说过“不许你叫朕的名字”，她便再也没有叫过他的名字，这是对帝王的畏惧，对丈夫情感的尊重，更是对自己与日俱增的爱意的保护，即便在两人确定心意后她对自己“妻子”的身份认同也来自于帝旭对她的带动。因为她本就不够自信，自小的谨慎和紫簪的影响令她在这件事上不够“任性”，更不忍心让帝旭伤心，所以就算是在向龙尾神祈祷时称“夫君”也是在人后，可是如果在心底热烈地爱一个人，怎么可能不想喊对方的名字呢？但缇兰就是不能，不是她不想，不是她不可以，不是她不配，而是她心思深沉不让自己这样做，只能把这份期许默默放在自己心底。不能说直呼名讳在二人期盼的安定生活中不会到来，但是它一定会比结局这天来得晚。只是天不遂人愿，二人的死亡终究会因为编剧的命题作文而到来，到了濒死的那一刻，她看到的是为了保护自己而血流如注的丈夫，她知道这个男人愿意为她而死，也在最后一刻直面自己的内心，这是一个她爱的男人，一个她想永葆亲密生死相随的爱人，这份爱是她犹如浮萍的一生中唯一能牢牢抓得住的东西，now or never，无关皇家地位，无关前尘往事，甚至无关夫妻身份，其他一切都不重要，一切束缚都不存在，这一声“阿旭”就宛如她掏出了自己的心告诉所有人，她爱他，它很简单，就是一名女子爱一名男子，是爱阿旭的缇兰对他最纯粹的呼唤。
结局时缇兰叫“阿旭”其实在个人看来远比反复立flag更加有力（因为flag立多了就从情感性转为工具性了谁懂），一方面是气氛的确渲染到了，另一方面这也是缇兰在对自我身份认同上的最后一次转变和最终实现。在此之前缇兰对帝旭一开始的称呼就是“陛下”，最多的称呼也一直是“陛下”，这是对其身份的尊敬，也是对自身庶出缺爱被母国视为替身的和亲公主身份不够自信和降低身位的表现。扮成紫簪触碰逆鳞唤过“阿旭”后更甚，因为帝旭说过“不许你叫朕的名字”，她便再也没有叫过他的名字，这是对帝王的畏惧，对丈夫情感的尊重，更是对自己与日俱增的爱意的保护，即便在两人确定心意后她对自己“妻子”的身份认同也来自于帝旭对她的带动。因为她本就不够自信，自小的谨慎和紫簪的影响令她在这件事上不够“任性”，更不忍心让帝旭伤心，所以就算是在向龙尾神祈祷时称“夫君”也是在人后，可是如果在心底热烈地爱一个人，怎么可能不想喊对方的名字呢？但缇兰就是不能，不是她不想，不是她不可以，不是她不配，而是她心思深沉不让自己这样做，只能把这份期许默默放在自己心底。不能说直呼名讳在二人期盼的安定生活中不会到来，但是它一定会比结局这天来得晚。只是天不遂人愿，二人的死亡终究会因为编剧的命题作文而到来，到了濒死的那一刻，她看到的是为了保护自己而血流如注的丈夫，她知道这个男人愿意为她而死，也在最后一刻直面自己的内心，这是一个她爱的男人，一个她想永葆亲密生死相随的爱人，这份爱是她犹如浮萍的一生中唯一能牢牢抓得住的东西，now or never，无关皇家地位，无关前尘往事，甚至无关夫妻身份，其他一切都不重要，一切束缚都不存在，这一声“阿旭”就宛如她掏出了自己的心告诉所有人，她爱他，它很简单，就是一名女子爱一名男子，是爱阿旭的缇兰对他最纯粹的呼唤。
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