【明看并购】赛诺菲：赌石太low，还是赌矿
12月21日，赛诺菲宣布以12.25亿美元完成对Amunix的全现金收购，其中首付款10亿美元，是赛诺菲历史上最大的临床前资产交易。
通过收购，赛诺菲将获得Amunix的Pro-XTEN技术平台，该平台主要通过修饰T细胞结合器(TCE)，定向激活药物靶向部分，可以降低药物毒性和延长半衰期，并可被广泛应用于各种肿瘤免疫等药物领域开发。近年来，药物研发的反摩尔定律愈发明显，10亿美金10年完成1个新药的时代已成过往，赌石的风险太大。
成药靶点匮乏的年代，不能赌石，要赌矿。赛诺菲今天买到一整个钻石矿。
（王凯/文）
12月21日，赛诺菲宣布以12.25亿美元完成对Amunix的全现金收购，其中首付款10亿美元，是赛诺菲历史上最大的临床前资产交易。
通过收购，赛诺菲将获得Amunix的Pro-XTEN技术平台，该平台主要通过修饰T细胞结合器(TCE)，定向激活药物靶向部分，可以降低药物毒性和延长半衰期，并可被广泛应用于各种肿瘤免疫等药物领域开发。近年来，药物研发的反摩尔定律愈发明显，10亿美金10年完成1个新药的时代已成过往，赌石的风险太大。
成药靶点匮乏的年代，不能赌石，要赌矿。赛诺菲今天买到一整个钻石矿。
（王凯/文）
#浩书单##读2021#
【2021/17】
陈春花、赵海然《共生—未来企业组织进化路径》，中信出版集团。
21世纪第2个10年，新冠肺炎全球大流行，“不确定性”成为最确定的年代主题，也是去今以来最高频的词汇。
无法判断的未来，万物互联引发的行业震荡和产业激变，加剧了组织的焦虑，也促使人们思考，如何以最大可能的确定，应对未知的不确定。在求生、自救、活下去置于首选的当下，企业如何更好适应生存逻辑之变、商业法则之变？
陈春花、赵海然在《共生》这本书中，提出一个独具创见的思考视角。他们认为，任何一家企业都无法独立存在，必须把自己融入一个系统、一个共生结构中，实现从竞争逻辑到共生逻辑的转换，从内生型组织到共生型组织进化，在追求顾客价值中寻找生长空间。
何为共生型组织？简单说，就是命运共同体。在互联互通的全球生态中，没有孤岛，没有独善，蝴蝶扇翅，同此凉热。国家如此，企业亦如是。因此，一种全新的组织生成逻辑，就是共生。
作者提出，共生型组织是通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，这种组织互为主体、柔韧灵活、效率协同、整体合一，组织成员之间资源共通、价值共创、利润共享，因而能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展。
共生型组织，不是设想中的“乌托邦”，已经是商业中的生动实践。作者分析稻盛和夫创造的“阿米巴经营”、洛可可的“上上细胞管理”、海尔的“人单合一”等案例，其原理都是从竞争逻辑向共生逻辑转换，从而实现可持续增长。
比如海尔，张瑞敏主导的“人单合一”改革，砍掉中层管理组织，让每一个员工都成为“小微单元”。其底层逻辑是重视员个人价值表达，把员工从各自“一亩三分地”中解放出来，让每个员工在既能高度自治，又能与其他人共同工作，创造尽可能大的价值。这就是共生型组织基本的生长原理。
作者认为，在互联网带来全新变革的商业环境中，共生共创成为时代的新主题。真正的共生型组织，其内部是开放且具有弹性的，其外部则是以顾客为导向的价值共同体。这意味着，企业组织中的每个个体、组织与组织之间，不再是独创，而是共创；不再是相互竞争，而是跨界合作。合作成为共同愿景，合作提升创造价值，合作促进组织优化。
合作是共生型组织最鲜明的特色。正如尤查.本科勒在《企鹅与怪兽》中所说，合作是人的天性。也可以理解为，共生型组织，正是适应和促进人类这个“天性”应势而生的组织形态。而互联网的发展和演进，加速了共生型组织的成长。
共生型组织“似水一样”，边界模糊，壁垒消失。员工边界、顾客边界、产销边界、需求边界都被打破。顺应这种变化，海尔从传统企业转型为互联网企业，通过组织管理重构，员工从被管理的执行者变成企业的创业者，由原来封闭的企业变成开放的创业生态圈。小米、京东、雀巢、乐高，基于对消费环境和消费者喜好的深刻洞察，将消费者变为“产销者”，推动科技与消费品、硬件与知识结合，形成共生共创的新商业模式，同时创造更优质用户体验的零售基础设施。这是共生型组织对互联网商业的生动诠释。
作者由此探讨共生型组织的四重境界。
第一重境界，共生信仰，即爱、尊重与和谐。共生型组织具备自我约束、中和利他、致力生长的特质，三者共同发挥效力，使组织具有持续发展的内在价值驱动力。
共生信仰，是建立在崭新的创意、热情的创业者、改变世界的冲动以及创新的精神之上的对商业文明笃定的信仰，它既有提供美好产品和服务从而让世界更美好的坚持，也有做得更加精致、把一切推向极致的完美主义理想。
第二重境界，顾客主义，这是数字化生存下的战略底层逻辑。它基于这样的判断：忠诚的顾客不复存在，顾客趋于年轻化，个性化、极致化需求成为主流。真正对组织产生威胁的不是互联网技术本身，而是新技术赋予消费者空前的话语权。
因此，让顾客参与价值创造，让生意成为“生活的意义”，用极致产品满足个性化追求，在满足顾客需求前提下不断主动为顾客创造需求，并努力将这种需求变成顾客生活中必不可少的一部分，“美好的事情就会发生”。
第三重境界，技术穿透，即技术创新重构组织，推动组织向共创共享共用的生态进化。比如，塔吉特百货用大数据服务顾客，简物原创以共享经济实现共赢，途家网以“互联网+”研判顾客体验等，就是共生型组织借助技术框架展开沟通与协同的例证。
第四重境界，“无我”领导。作者认为，在共生型组织中，领导应该扮演好3个角色：牵引陪伴、协同管理、协助赋能。此即“无我”的内在意义。只有真正做到“无我”的领导，才能赋能个体、彼此加持、互助成长。
以海尔为例，“无我”领导就尊重每个人的创造。海尔把6万多员工转变为2000多个自主经营的团体，为他们提供平台和资源支持，每个人都有责任和权力为创新性想法买单。这个共生型创客生态，使得超过3万个创业单元在海尔平台上蓬勃发展。
作者最后指出，最好的商业是凝聚生活的志趣，最好的产品是为消费者提供一份美好的选择，这份选择让消费者感到惊喜和爱。
个体价值的崛起，“强个体”所带来的能量与动荡，使最好的商业、最好的产品成为可能。共生型组织，将个人服从组织目标的“服从关系”，转变为个人与组织的“共生关系”，由此引发一系列组织变化和商业进化，将为这种可能添加无穷想像和现实注脚。
共生已来，正在流行。
【2021/17】
陈春花、赵海然《共生—未来企业组织进化路径》，中信出版集团。
21世纪第2个10年，新冠肺炎全球大流行，“不确定性”成为最确定的年代主题，也是去今以来最高频的词汇。
无法判断的未来，万物互联引发的行业震荡和产业激变，加剧了组织的焦虑，也促使人们思考，如何以最大可能的确定，应对未知的不确定。在求生、自救、活下去置于首选的当下，企业如何更好适应生存逻辑之变、商业法则之变？
陈春花、赵海然在《共生》这本书中，提出一个独具创见的思考视角。他们认为，任何一家企业都无法独立存在，必须把自己融入一个系统、一个共生结构中，实现从竞争逻辑到共生逻辑的转换，从内生型组织到共生型组织进化，在追求顾客价值中寻找生长空间。
何为共生型组织？简单说，就是命运共同体。在互联互通的全球生态中，没有孤岛，没有独善，蝴蝶扇翅，同此凉热。国家如此，企业亦如是。因此，一种全新的组织生成逻辑，就是共生。
作者提出，共生型组织是通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，这种组织互为主体、柔韧灵活、效率协同、整体合一，组织成员之间资源共通、价值共创、利润共享，因而能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展。
共生型组织，不是设想中的“乌托邦”，已经是商业中的生动实践。作者分析稻盛和夫创造的“阿米巴经营”、洛可可的“上上细胞管理”、海尔的“人单合一”等案例，其原理都是从竞争逻辑向共生逻辑转换，从而实现可持续增长。
比如海尔，张瑞敏主导的“人单合一”改革，砍掉中层管理组织，让每一个员工都成为“小微单元”。其底层逻辑是重视员个人价值表达，把员工从各自“一亩三分地”中解放出来，让每个员工在既能高度自治，又能与其他人共同工作，创造尽可能大的价值。这就是共生型组织基本的生长原理。
作者认为，在互联网带来全新变革的商业环境中，共生共创成为时代的新主题。真正的共生型组织，其内部是开放且具有弹性的，其外部则是以顾客为导向的价值共同体。这意味着，企业组织中的每个个体、组织与组织之间，不再是独创，而是共创；不再是相互竞争，而是跨界合作。合作成为共同愿景，合作提升创造价值，合作促进组织优化。
合作是共生型组织最鲜明的特色。正如尤查.本科勒在《企鹅与怪兽》中所说，合作是人的天性。也可以理解为，共生型组织，正是适应和促进人类这个“天性”应势而生的组织形态。而互联网的发展和演进，加速了共生型组织的成长。
共生型组织“似水一样”，边界模糊，壁垒消失。员工边界、顾客边界、产销边界、需求边界都被打破。顺应这种变化，海尔从传统企业转型为互联网企业，通过组织管理重构，员工从被管理的执行者变成企业的创业者，由原来封闭的企业变成开放的创业生态圈。小米、京东、雀巢、乐高，基于对消费环境和消费者喜好的深刻洞察，将消费者变为“产销者”，推动科技与消费品、硬件与知识结合，形成共生共创的新商业模式，同时创造更优质用户体验的零售基础设施。这是共生型组织对互联网商业的生动诠释。
作者由此探讨共生型组织的四重境界。
第一重境界，共生信仰，即爱、尊重与和谐。共生型组织具备自我约束、中和利他、致力生长的特质，三者共同发挥效力，使组织具有持续发展的内在价值驱动力。
共生信仰，是建立在崭新的创意、热情的创业者、改变世界的冲动以及创新的精神之上的对商业文明笃定的信仰，它既有提供美好产品和服务从而让世界更美好的坚持，也有做得更加精致、把一切推向极致的完美主义理想。
第二重境界，顾客主义，这是数字化生存下的战略底层逻辑。它基于这样的判断：忠诚的顾客不复存在，顾客趋于年轻化，个性化、极致化需求成为主流。真正对组织产生威胁的不是互联网技术本身，而是新技术赋予消费者空前的话语权。
因此，让顾客参与价值创造，让生意成为“生活的意义”，用极致产品满足个性化追求，在满足顾客需求前提下不断主动为顾客创造需求，并努力将这种需求变成顾客生活中必不可少的一部分，“美好的事情就会发生”。
第三重境界，技术穿透，即技术创新重构组织，推动组织向共创共享共用的生态进化。比如，塔吉特百货用大数据服务顾客，简物原创以共享经济实现共赢，途家网以“互联网+”研判顾客体验等，就是共生型组织借助技术框架展开沟通与协同的例证。
第四重境界，“无我”领导。作者认为，在共生型组织中，领导应该扮演好3个角色：牵引陪伴、协同管理、协助赋能。此即“无我”的内在意义。只有真正做到“无我”的领导，才能赋能个体、彼此加持、互助成长。
以海尔为例，“无我”领导就尊重每个人的创造。海尔把6万多员工转变为2000多个自主经营的团体，为他们提供平台和资源支持，每个人都有责任和权力为创新性想法买单。这个共生型创客生态，使得超过3万个创业单元在海尔平台上蓬勃发展。
作者最后指出，最好的商业是凝聚生活的志趣，最好的产品是为消费者提供一份美好的选择，这份选择让消费者感到惊喜和爱。
个体价值的崛起，“强个体”所带来的能量与动荡，使最好的商业、最好的产品成为可能。共生型组织，将个人服从组织目标的“服从关系”，转变为个人与组织的“共生关系”，由此引发一系列组织变化和商业进化，将为这种可能添加无穷想像和现实注脚。
共生已来，正在流行。
又拿中国说事！日本创纪录的国防预算，旨在发展先发制人的打击能力。
日本12月24日批准了2022年度预算案，其中国防预算金额再度创下纪录，达到5.4万亿日元，这也代表日本年度国防预算已连续10年增长。
这笔预算仍须由国会审查同意，预计会被用于采购、研发新型战斗机和武器，以加强其所谓的“面对中国、朝鲜时的应对能力”。
过去曾被视为鸽派的首相岸田文雄上任后迅速采取了更加鹰派的对华政策，他认为日本应考虑取得先发制人的打击能力。
对于日本连年增加预算，一些经济学也提出警告，认为该国巨额的公共债务将给国家整体带来风险。根据国际货币基金组织的数据，日本的公共债务占国内生产总值的比例超过了250%。
你们怎么看吗？
日本12月24日批准了2022年度预算案，其中国防预算金额再度创下纪录，达到5.4万亿日元，这也代表日本年度国防预算已连续10年增长。
这笔预算仍须由国会审查同意，预计会被用于采购、研发新型战斗机和武器，以加强其所谓的“面对中国、朝鲜时的应对能力”。
过去曾被视为鸽派的首相岸田文雄上任后迅速采取了更加鹰派的对华政策，他认为日本应考虑取得先发制人的打击能力。
对于日本连年增加预算，一些经济学也提出警告，认为该国巨额的公共债务将给国家整体带来风险。根据国际货币基金组织的数据，日本的公共债务占国内生产总值的比例超过了250%。
你们怎么看吗？
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