【机构调研】2022年1月7日 酒鬼酒公司交流纪要
问：今年的规划和中长期愿景？
答：22年的工作会在21年的基础上进一步推进，目前还没有具体的内容。上一年公司表现很好，高端酒有所突破，超过了之前的目标，酒鬼表现出色，同样超过了预期。新的一年会更注意招商，做好经销商和厂商之间的联系，合作共赢，以实现更多的收益。从区域上来看，在国际市场之外，聚焦于一些经济实力比较强的高级市场，如北上广，同时对地级市等区域进行比较好的维护。
问：公司人数和客户量快速扩容，省内外分布如何？
答：内参的经销商人数差不多达到一半，扩容主要以省外人员为主，因此省内的平均营销量会更高一些。客户量达到了500多万。
问：有没有政策控制省外的大商？
答：有。团队政策对酒鬼的团队的策略和建设起到了很大的作用，极大提升了工作效率。此外，公司还提供新人激励，在行业中处于较高的水平。由于公司正处于增长期，所以有更高的生存和发展空间。随着经销商数量上升，不同的大区分解为很多小区，有各自的激励政策和管理方式，只要经销商认真负责都能取得很好的成果。
问：全国覆盖率情况，下沉到了哪一级？全国最大的市场？
答：对全国来说达到了地级市的层面。最大的市场是河南市场、河北市场。其中河南市场销售额大约5个亿以上。河北市场包括了北京和天津。华南21年以来增速很快，目前可以在多个省份达到1亿+的规模。
问：今年招商按照什么样的计划去执行？
答：21年已经完成了招商目标。在未来经销商数量相比同规模情况将更少，公司更希望看到经销商的业绩有发展和成长，例如从100万增长到6000万。22年更对希望经销商能够达到实际的增量。
问：新商和老商政策统一吗？
答：政策是统一的，经销商取得的价格基本统一；配额和各区域的成交价格会有一些差异。
问：团购资源比较丰富的经销商会得到什么样的政策？
答：省内市场本身的空间也并不大，配额、总量在省内市场有一些控制，省外则不用。团购资源方面，如果是大商或区域性质的渠道商，则按正常的渠道政策得到支持。
问：酒鬼红坛紫坛等细分的成长性拆解？
答：今年红坛紫坛产品的比例不是很大，虽然又在不断聚焦此类产品，且在省内市场的比例有所上升。但随着省外市场不断扩大，很难进行集中聚焦。红坛是最大的品类，紫坛传承约占10%。
问：红坛18、20是什么情况？
答：和区域销售有关。18是省内，正不断推进。20是省外，在各地相继上市。
问：全国化的目标下，红坛里的20是不是表现更好？
答：从政策方面来说是的。目前的销售量还需要一定时间，需要结合当地需求和消费能力来选择产品。
问：红坛是酒鬼第一大单品，其他几个产品的占比拆分情况？
答：目前红坛还不是第一，是透明装。占比来看红坛和透明装都是20%左右，透明装略多一些。传承和紫坛各占大约10%。剩下的40%产品比较分散，包括黄坛（占比仍然比较少）等。
问：从产能配给到投产，需要多少时间能够达到生产酒鬼以上的产能？
答：扩产到2023、2024年能够完成。整个单区能达到10800吨产能，优质产能能保持在50%左右。
问：春节临近下的产品备货情况？
答：今年经销商的备货意愿和打款意愿比较强。需求方面较弱导致最近酒价有所回落，等到春节会重新上升。
问：当下公司对库存水平的监控频率？
答：开门红的时间附近频率会高一些，正常情况下一般2个月左右。包括下游终端返回的实际掌握的库存能够时刻监控。春节短期库存会有所上升。
问：对于处于边缘化的市场能整治串货行为吗？在控制下有时会留存部分利润会用于返点吗？该比例相比之前有所变化吗？
答：大规模串货行为可以通过扫码方式来规避，小规模行为则是通过督察队对于特定区域进行检查和收集消息。变化不大，只是销售中的一个具体落实方式。
问：湖南市场中的老窖、剑南春等产品发展不错，公司在该区域扩大中有没有感受到压力？
答：在湖南本土压力不大，但在省外市场扩张、推进全国化的过程中会感受到一定压力。因为湖南市场产品的品牌力较强，大于其他市场。因为整个消费还是要受品牌和口碑影响，所以竞争压力不是特别大。省外市场则可能要面临一些竞争。
问：公司后期达到既定目标时，内参和酒鬼的占比打算达到何种比例比较合适？
答：内参大概达到50%多比较合理。
问：如何看待市场动销情况？次高端板块，公司内部考虑扩张性平台还是在考虑降速风险？
答：整体来说还是比较乐观。去年是比较特殊的一年，对整个公司而言有诸多因素叠加导致次高端的情况。20年开始对次高端进行梳理，换包装重新找商，取得收益。此外，全国化铺开有更多的经销商加入，也带来了更多收益。去年次高端还受到各种因素共同带来的需求增长影响。21年要达到基数翻倍，稳步成长。
问：省内覆盖程度？
答：省内空白区域还是有一定空间，需要产业去维护。核心市场保持着比较固定的速度，比较趋近于饱和，保持比次高端平台略快一些，消费和增长存在一定空间。
问：内参酒经销商能不能纳入内参酒销售公司的股权体系中？
答：如果做得比较大且有必要的会考虑，实际过程中也并不是所有经销商都有这个意愿。从分红性质来说是处于债的方式，作为内参公司的股东对内参公司的盈利没有关系，主要根据其他指标按11%-12%的比例分红。另外经销商也有利润提成，因此作为股权的意义不是很大。一般加入股权体系还是由于战略意义大于实际意义，利润率还是没有太大变化。
问：内参在升级换代幅度上有什么规划？
答：价格上的调整主要是考虑到产品品牌、价值和定位。标品会随着市场环境的变化进行调整，会考虑经销商积极性的提高，对报表端不太需要通过提价获得更多收益，目前还是以获得更多市场和销量为主。
问：有没有类似国窖那样的活动？
答：这些活动一般放在销售激励中，属于比较具体的内容，不是特别清楚。公司主要倾向于品鉴性活动和推广活动。
问：管理团队的激励政策和考核体系是什么样的？
答：激励政策主要以奖金为主，有本身团队的激励、三年激励计划等，机制比较到位。考核方式比较细致，包含营收、营收增长率、利润、收益率等，从公司和个人两个方面决定管理层的收益。
问：公司团购占比情况？
答：没有具体去拆，都是渠道端的经销商进行销售。团购定义比较模糊，如果从销售性质上，80%以上都属于团购。
问：销售人员劳资关系情况？
答：内参公司员工的劳资关系全在内参公司，何其挂钩。本身销售口径的人员市场化程度都很高，受到的激励水平也高。销售人员的薪酬都包含在销售费用中，按照利润、销量等因素给予奖励。
问：公司做大以后的组织架构变化？
答：暂时没有单独设立区域性的办事处分公司，还是以大区为单位。从销售产品细分来说，有内参事业部和其他事业部等。
免责声明:本文不作为投资依据。
问：今年的规划和中长期愿景？
答：22年的工作会在21年的基础上进一步推进，目前还没有具体的内容。上一年公司表现很好，高端酒有所突破，超过了之前的目标，酒鬼表现出色，同样超过了预期。新的一年会更注意招商，做好经销商和厂商之间的联系，合作共赢，以实现更多的收益。从区域上来看，在国际市场之外，聚焦于一些经济实力比较强的高级市场，如北上广，同时对地级市等区域进行比较好的维护。
问：公司人数和客户量快速扩容，省内外分布如何？
答：内参的经销商人数差不多达到一半，扩容主要以省外人员为主，因此省内的平均营销量会更高一些。客户量达到了500多万。
问：有没有政策控制省外的大商？
答：有。团队政策对酒鬼的团队的策略和建设起到了很大的作用，极大提升了工作效率。此外，公司还提供新人激励，在行业中处于较高的水平。由于公司正处于增长期，所以有更高的生存和发展空间。随着经销商数量上升，不同的大区分解为很多小区，有各自的激励政策和管理方式，只要经销商认真负责都能取得很好的成果。
问：全国覆盖率情况，下沉到了哪一级？全国最大的市场？
答：对全国来说达到了地级市的层面。最大的市场是河南市场、河北市场。其中河南市场销售额大约5个亿以上。河北市场包括了北京和天津。华南21年以来增速很快，目前可以在多个省份达到1亿+的规模。
问：今年招商按照什么样的计划去执行？
答：21年已经完成了招商目标。在未来经销商数量相比同规模情况将更少，公司更希望看到经销商的业绩有发展和成长，例如从100万增长到6000万。22年更对希望经销商能够达到实际的增量。
问：新商和老商政策统一吗？
答：政策是统一的，经销商取得的价格基本统一；配额和各区域的成交价格会有一些差异。
问：团购资源比较丰富的经销商会得到什么样的政策？
答：省内市场本身的空间也并不大，配额、总量在省内市场有一些控制，省外则不用。团购资源方面，如果是大商或区域性质的渠道商，则按正常的渠道政策得到支持。
问：酒鬼红坛紫坛等细分的成长性拆解？
答：今年红坛紫坛产品的比例不是很大，虽然又在不断聚焦此类产品，且在省内市场的比例有所上升。但随着省外市场不断扩大，很难进行集中聚焦。红坛是最大的品类，紫坛传承约占10%。
问：红坛18、20是什么情况？
答：和区域销售有关。18是省内，正不断推进。20是省外，在各地相继上市。
问：全国化的目标下，红坛里的20是不是表现更好？
答：从政策方面来说是的。目前的销售量还需要一定时间，需要结合当地需求和消费能力来选择产品。
问：红坛是酒鬼第一大单品，其他几个产品的占比拆分情况？
答：目前红坛还不是第一，是透明装。占比来看红坛和透明装都是20%左右，透明装略多一些。传承和紫坛各占大约10%。剩下的40%产品比较分散，包括黄坛（占比仍然比较少）等。
问：从产能配给到投产，需要多少时间能够达到生产酒鬼以上的产能？
答：扩产到2023、2024年能够完成。整个单区能达到10800吨产能，优质产能能保持在50%左右。
问：春节临近下的产品备货情况？
答：今年经销商的备货意愿和打款意愿比较强。需求方面较弱导致最近酒价有所回落，等到春节会重新上升。
问：当下公司对库存水平的监控频率？
答：开门红的时间附近频率会高一些，正常情况下一般2个月左右。包括下游终端返回的实际掌握的库存能够时刻监控。春节短期库存会有所上升。
问：对于处于边缘化的市场能整治串货行为吗？在控制下有时会留存部分利润会用于返点吗？该比例相比之前有所变化吗？
答：大规模串货行为可以通过扫码方式来规避，小规模行为则是通过督察队对于特定区域进行检查和收集消息。变化不大，只是销售中的一个具体落实方式。
问：湖南市场中的老窖、剑南春等产品发展不错，公司在该区域扩大中有没有感受到压力？
答：在湖南本土压力不大，但在省外市场扩张、推进全国化的过程中会感受到一定压力。因为湖南市场产品的品牌力较强，大于其他市场。因为整个消费还是要受品牌和口碑影响，所以竞争压力不是特别大。省外市场则可能要面临一些竞争。
问：公司后期达到既定目标时，内参和酒鬼的占比打算达到何种比例比较合适？
答：内参大概达到50%多比较合理。
问：如何看待市场动销情况？次高端板块，公司内部考虑扩张性平台还是在考虑降速风险？
答：整体来说还是比较乐观。去年是比较特殊的一年，对整个公司而言有诸多因素叠加导致次高端的情况。20年开始对次高端进行梳理，换包装重新找商，取得收益。此外，全国化铺开有更多的经销商加入，也带来了更多收益。去年次高端还受到各种因素共同带来的需求增长影响。21年要达到基数翻倍，稳步成长。
问：省内覆盖程度？
答：省内空白区域还是有一定空间，需要产业去维护。核心市场保持着比较固定的速度，比较趋近于饱和，保持比次高端平台略快一些，消费和增长存在一定空间。
问：内参酒经销商能不能纳入内参酒销售公司的股权体系中？
答：如果做得比较大且有必要的会考虑，实际过程中也并不是所有经销商都有这个意愿。从分红性质来说是处于债的方式，作为内参公司的股东对内参公司的盈利没有关系，主要根据其他指标按11%-12%的比例分红。另外经销商也有利润提成，因此作为股权的意义不是很大。一般加入股权体系还是由于战略意义大于实际意义，利润率还是没有太大变化。
问：内参在升级换代幅度上有什么规划？
答：价格上的调整主要是考虑到产品品牌、价值和定位。标品会随着市场环境的变化进行调整，会考虑经销商积极性的提高，对报表端不太需要通过提价获得更多收益，目前还是以获得更多市场和销量为主。
问：有没有类似国窖那样的活动？
答：这些活动一般放在销售激励中，属于比较具体的内容，不是特别清楚。公司主要倾向于品鉴性活动和推广活动。
问：管理团队的激励政策和考核体系是什么样的？
答：激励政策主要以奖金为主，有本身团队的激励、三年激励计划等，机制比较到位。考核方式比较细致，包含营收、营收增长率、利润、收益率等，从公司和个人两个方面决定管理层的收益。
问：公司团购占比情况？
答：没有具体去拆，都是渠道端的经销商进行销售。团购定义比较模糊，如果从销售性质上，80%以上都属于团购。
问：销售人员劳资关系情况？
答：内参公司员工的劳资关系全在内参公司，何其挂钩。本身销售口径的人员市场化程度都很高，受到的激励水平也高。销售人员的薪酬都包含在销售费用中，按照利润、销量等因素给予奖励。
问：公司做大以后的组织架构变化？
答：暂时没有单独设立区域性的办事处分公司，还是以大区为单位。从销售产品细分来说，有内参事业部和其他事业部等。
免责声明:本文不作为投资依据。
在那些偶然瞥见的阿秀与顾一野的日常烟火中
我分外眼红和喜欢
大家都说南征应该是和他最般配的 但是
我最爱顾一野对于阿秀的那些妥协 偏爱
以及高粱米说的那些不要脸 坚持不要脸
那是我向往的生活
那也是我希望顾一野所能够得到的
在选择只能做对的事情后
在一小步 偶尔都不允许犯错后
有人能看到他的疲惫与湿漉肩膀
给他换衣夹菜擦嘴
我分外眼红和喜欢
大家都说南征应该是和他最般配的 但是
我最爱顾一野对于阿秀的那些妥协 偏爱
以及高粱米说的那些不要脸 坚持不要脸
那是我向往的生活
那也是我希望顾一野所能够得到的
在选择只能做对的事情后
在一小步 偶尔都不允许犯错后
有人能看到他的疲惫与湿漉肩膀
给他换衣夹菜擦嘴
今早上班时拍的，这次疫情暴露出了这个城市很多问题，站在自我角度上谴责很多行为，内部控制做的很差，反馈的实行都不是很好，当然也要看到好的地方，有各种物资从全国各地发往这里，抗疫人员日夜操劳为大家做核酸，病例数现在也有很明显的下降，大家也都在努力着，所说我希望的是，这次疫情过后，这里能变得更好，变得更有秩序，能改善各种渠道的VOC窗口，当然这些我基本帮不上什么忙，哈哈哈哈哈哈哈哈，靠各位局长la～
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