城市规划中规划图纸的形成往往都是立足于管理者的角度，并常见以鸟瞰视角下的平面表达，这种特征的缘由是什么呢？
现代城市的规划者以鸟瞰的方式构思街道，将其视为推动商品、服务和人员流通的导管，而不仅仅是社交生活和传统社区关系发生的场所(Shane Ewen)。可见，现代城市规划是以空间效率为主导的管理行为，而非以场所效益为主导的生产行为，而前现代时期的军事化聚落管控特征早已成为现代城市规划的思想先兆，空间效率更多的是立足于管理者的视角来考虑管理效率，实用主义的抽象化图纸成为达到效率目标的理性表达。
工业化为空间效率的管理行为进一步提供了保障，现代主义思潮下的秩序再构最终出现，理性成为秩序的高度简化思维。那些持极端现代主义的人倾向于以视觉美学的观点看待理性的秩序。在他们看来，一个有效率的、被理性组织起来的城市、村庄或农场是一个在几何学上显示出标准化和有秩序的城市、村庄或农场（James C.Scott）。
理性格调擅长的直接、简洁、高效，需要标准化、一致化的城市规划图纸的体现，在人类生活的聚居形态中，城市乃至乡村、农场自然成为实现图纸理性理想的最佳实践。
PS：感谢部分网络图片。
现代城市的规划者以鸟瞰的方式构思街道，将其视为推动商品、服务和人员流通的导管，而不仅仅是社交生活和传统社区关系发生的场所(Shane Ewen)。可见，现代城市规划是以空间效率为主导的管理行为，而非以场所效益为主导的生产行为，而前现代时期的军事化聚落管控特征早已成为现代城市规划的思想先兆，空间效率更多的是立足于管理者的视角来考虑管理效率，实用主义的抽象化图纸成为达到效率目标的理性表达。
工业化为空间效率的管理行为进一步提供了保障，现代主义思潮下的秩序再构最终出现，理性成为秩序的高度简化思维。那些持极端现代主义的人倾向于以视觉美学的观点看待理性的秩序。在他们看来，一个有效率的、被理性组织起来的城市、村庄或农场是一个在几何学上显示出标准化和有秩序的城市、村庄或农场（James C.Scott）。
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#小瑾场布灵感# Vol.107
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提问：盐哥好，关于您说的“很多管理者特别喜欢让下属「悟」”，我提了个问题“授权等级的把控就很成问题”。很高兴您还记得。
团队有8个经理，运营、产品、甲方市场背景的都有。让她们做客户复盘，模板不限，重点讲业绩、问题、方案及所需支持。结果有用excel直接抠细节的；有用PPT讲方法论的；还有主要讲管理的。
模板不限的初衷，是让大家深度思考、自由表达，但没想到大家执行起来走形厉害。
从这件小事儿上，想听听盐哥对管理中层在“授权”上该怎么把控。毕竟经理级别不是基础员工，得给空间，否则他们的价值没法充分发挥。
王盐：
没有执行力作为基础，任何创新、思考都没有意义。
执行力是做达成目标的一切前提。
怎么形成执行力呢？就是要统一标准。
大家要先想到一块去。
所以模板必须统一。
模板，不是形式，用PPT还是excel，这是形式。
模板，是思路，是告诉大家思考的方向在哪里？
例如说，你认为当前经理们关注的点，是业绩、遇到的问题、解决方案、需要哪些资源支持。
那就以这几个方面为模板。
载体上，严禁使用PPT，PPT这玩意不适合做总结。
就以最普通的文档形式。
模板内容如下：
一、我们阶段性的业绩完成的如何？
业绩必须有具体数字来呈现。
并分别展现当前成绩的同比、环比，并给出数据波动的理由。
为什么涨了？为什么跌了？数据波动背后的问题是什么？
异常背后的问题有没有追溯清楚？问题找出来有没有解决？没有解决的打算怎么解决？
在核心业绩目标以及相关指标方面，如果负责人出现，对此数据不敏感、对数据背后的问题不清楚、不知道如何解决问题的，那在这件事情上，他是不合格的，要监督改正。
二、我们遇到了哪些问题？
问题可以分成三个层面：
战略层面的问题、经理部门面临的问题、一线人员遇到的问题。
它们也分辨对应的着：
策略问题——我们整个大部门执行的策略是否存在不足？是否存在局限性？是否有漏洞？是有出现了方向性的偏差？
管理问题——经理所负责的部门，是否出现执行不到位？是否对任务的理解产生歧义？是否在执行中不够高效或动作变形。
业务问题——我们在最一线的业务中，是否存在哪些问题？是否客户对某些方面不满意？是否客户有重要诉求我们没有接收或未被满足？是否我们的产品存在优化空间？
三、方案
方案可以分成两种
解决问题的方案，与改进问题的方案。
之所以做这样的区分，是因为这两类方案执行时所占用的资源和优先级都会有所不同。
从0到1与从1到100性质不同，所以做出一些区分，防止大家在考虑优先级时，按照惯性思路去评估。
提方案时，要让经理们必须体现以下要点：
1、必须有方案的优先级评估
2、必须具备高度可行性
3、必须先自行评估方案所需资源（包括工期）
这是为了防止经理们拍脑袋想方案，在提出方案前，必须考虑周全。
四、所需支持
到了这一步，简洁、直接、高效即可。
需要什么支援，12345列出来即可。
能给就给，不能给再想办法。
……
一名经理，他每天想的最多的应该是什么？
他的KPI如何达成，如何更好的达成。
他的总结，也势必围绕着这一点展开。
一个人要先关注核心，才会有基于核心的思考，有了思考才会有方案，有了方案才会去执行。
总结模板在这里，起到的就是收敛思路的作用，始终围绕着当前部门最核心的任务，让大家「想到一起」，「劲往一处使」，效果自然就会好一些。#王盐问答#
团队有8个经理，运营、产品、甲方市场背景的都有。让她们做客户复盘，模板不限，重点讲业绩、问题、方案及所需支持。结果有用excel直接抠细节的；有用PPT讲方法论的；还有主要讲管理的。
模板不限的初衷，是让大家深度思考、自由表达，但没想到大家执行起来走形厉害。
从这件小事儿上，想听听盐哥对管理中层在“授权”上该怎么把控。毕竟经理级别不是基础员工，得给空间，否则他们的价值没法充分发挥。
王盐：
没有执行力作为基础，任何创新、思考都没有意义。
执行力是做达成目标的一切前提。
怎么形成执行力呢？就是要统一标准。
大家要先想到一块去。
所以模板必须统一。
模板，不是形式，用PPT还是excel，这是形式。
模板，是思路，是告诉大家思考的方向在哪里？
例如说，你认为当前经理们关注的点，是业绩、遇到的问题、解决方案、需要哪些资源支持。
那就以这几个方面为模板。
载体上，严禁使用PPT，PPT这玩意不适合做总结。
就以最普通的文档形式。
模板内容如下：
一、我们阶段性的业绩完成的如何？
业绩必须有具体数字来呈现。
并分别展现当前成绩的同比、环比，并给出数据波动的理由。
为什么涨了？为什么跌了？数据波动背后的问题是什么？
异常背后的问题有没有追溯清楚？问题找出来有没有解决？没有解决的打算怎么解决？
在核心业绩目标以及相关指标方面，如果负责人出现，对此数据不敏感、对数据背后的问题不清楚、不知道如何解决问题的，那在这件事情上，他是不合格的，要监督改正。
二、我们遇到了哪些问题？
问题可以分成三个层面：
战略层面的问题、经理部门面临的问题、一线人员遇到的问题。
它们也分辨对应的着：
策略问题——我们整个大部门执行的策略是否存在不足？是否存在局限性？是否有漏洞？是有出现了方向性的偏差？
管理问题——经理所负责的部门，是否出现执行不到位？是否对任务的理解产生歧义？是否在执行中不够高效或动作变形。
业务问题——我们在最一线的业务中，是否存在哪些问题？是否客户对某些方面不满意？是否客户有重要诉求我们没有接收或未被满足？是否我们的产品存在优化空间？
三、方案
方案可以分成两种
解决问题的方案，与改进问题的方案。
之所以做这样的区分，是因为这两类方案执行时所占用的资源和优先级都会有所不同。
从0到1与从1到100性质不同，所以做出一些区分，防止大家在考虑优先级时，按照惯性思路去评估。
提方案时，要让经理们必须体现以下要点：
1、必须有方案的优先级评估
2、必须具备高度可行性
3、必须先自行评估方案所需资源（包括工期）
这是为了防止经理们拍脑袋想方案，在提出方案前，必须考虑周全。
四、所需支持
到了这一步，简洁、直接、高效即可。
需要什么支援，12345列出来即可。
能给就给，不能给再想办法。
……
一名经理，他每天想的最多的应该是什么？
他的KPI如何达成，如何更好的达成。
他的总结，也势必围绕着这一点展开。
一个人要先关注核心，才会有基于核心的思考，有了思考才会有方案，有了方案才会去执行。
总结模板在这里，起到的就是收敛思路的作用，始终围绕着当前部门最核心的任务，让大家「想到一起」，「劲往一处使」，效果自然就会好一些。#王盐问答#
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