看个节目终于知道汪涵的人脉能有多广，汪涵来到一贫困中学问候，结果却发现一名十岁的男童对于天文学特别有天赋， 对于汪涵关于天文的提问已经做到对答如流的水平。
汪涵问：那你知道太阳系有多少颗恒星？
十岁男童回答：太阳系只有一颗恒星。
汪涵继续追问：好，那有几颗行星呢？
十岁男童继续行云流水地回答：有八个行星，火星，金星，木星，水星，土星，地球，海王星，天王星。
王涵得到这个答案很是满意：补充道，以前还有个冥王星，对不对？
十岁男童也来了兴趣：冥王星已经被列入了矮行星星列。
汪涵对男童瞬间刮目相看，牵着小男孩的手就开始问小男孩为什么对天文这么感兴趣，没想到男孩的回答再次震惊了汪涵。小男孩说：“因为我觉得地球不是人们唯一需要探索的地方，地球之外还有许许多多奇妙和神奇的事情和物种！”
而且小男孩所有的知识都是自学从学校图书馆中知道的，汪涵当即表示以后会给小男孩再邮寄一些关于天文方面的书籍过来。
以上的内容来自于汪涵参加的节目《云上的小店》，本以为关于这个小男孩的故事就告一段落了。 没想到第二期汪涵就亲自请来了两位有名的天文学家，谭魏-湖南省天文协会会长，湖南省天文台台长，张勃-国际陨石学会会员，中国著名陨石收藏家。
此时汪涵还把那个小男童记挂在心里，骑着电动车就载着小男孩跟这两个天文学家一起勘测地形看这个小村是否有适合建天文台的地方，并且拿着天文望远镜让小男孩亲身感受光年之外的宇宙，最后著名陨石学家还送给了小男孩一块陨石留作纪念。
看完这期节目，对汪涵的好感瞬间上升，可以看得出对于小男孩他是真的出于内心的想要帮助，很自然的牵起小男孩的手遛着操场倾听小男孩关于天文学的梦。
很多人说汪涵这一行人是在给小男孩画大饼，是啊，在普通人的认知里天文学家是遥不可及的梦，当不了工作，赚不了钱.....
可是对于一个十岁的男童来说，梦比什么都重要，而汪涵这一行为无疑是给小男孩埋下了希望的种子，更加坚定了自己的梦想，相信这孩子未来可期。
#哪句话改变了你的认知#
汪涵问：那你知道太阳系有多少颗恒星？
十岁男童回答：太阳系只有一颗恒星。
汪涵继续追问：好，那有几颗行星呢？
十岁男童继续行云流水地回答：有八个行星，火星，金星，木星，水星，土星，地球，海王星，天王星。
王涵得到这个答案很是满意：补充道，以前还有个冥王星，对不对？
十岁男童也来了兴趣：冥王星已经被列入了矮行星星列。
汪涵对男童瞬间刮目相看，牵着小男孩的手就开始问小男孩为什么对天文这么感兴趣，没想到男孩的回答再次震惊了汪涵。小男孩说：“因为我觉得地球不是人们唯一需要探索的地方，地球之外还有许许多多奇妙和神奇的事情和物种！”
而且小男孩所有的知识都是自学从学校图书馆中知道的，汪涵当即表示以后会给小男孩再邮寄一些关于天文方面的书籍过来。
以上的内容来自于汪涵参加的节目《云上的小店》，本以为关于这个小男孩的故事就告一段落了。 没想到第二期汪涵就亲自请来了两位有名的天文学家，谭魏-湖南省天文协会会长，湖南省天文台台长，张勃-国际陨石学会会员，中国著名陨石收藏家。
此时汪涵还把那个小男童记挂在心里，骑着电动车就载着小男孩跟这两个天文学家一起勘测地形看这个小村是否有适合建天文台的地方，并且拿着天文望远镜让小男孩亲身感受光年之外的宇宙，最后著名陨石学家还送给了小男孩一块陨石留作纪念。
看完这期节目，对汪涵的好感瞬间上升，可以看得出对于小男孩他是真的出于内心的想要帮助，很自然的牵起小男孩的手遛着操场倾听小男孩关于天文学的梦。
很多人说汪涵这一行人是在给小男孩画大饼，是啊，在普通人的认知里天文学家是遥不可及的梦，当不了工作，赚不了钱.....
可是对于一个十岁的男童来说，梦比什么都重要，而汪涵这一行为无疑是给小男孩埋下了希望的种子，更加坚定了自己的梦想，相信这孩子未来可期。
#哪句话改变了你的认知#
#2022第一本书完结#
《OKR工作法》
之前在办公室纸质的读了一个多小时，今天又一个多小时看完，精华如下：
OKR工作法是是一种基于目标的管理方法，简单点说就是如何把精力、时间聚焦在最重要的事情上并实现可能完成的最大目标，通俗夸张点说就是达到“你最想做什么基本就能做成什么”的状态，当然要想摘天上星星还是很难的，毕竟实力与野心相差太远也不行。
OKR包括两部分，即O（objective）表示目标，KR（key results）表示关键结果，目标就是你想要做什么事（比如提高阅读水平），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，1.每年阅读100本书;2.每年写50篇且不少于1500字心得体会）。本书概括起来，讲了三个问题：如何制定OKR，如何完善OKR，如何落实OKR。
一、如何制定OKR
制定OKR要解决两个问题，一是确定OKR目标，二是确定OKR关键结果。
第一步，确定目标
目标要考虑二个原则：一要简单清晰鼓舞人心，比如说“成为本行业的领跑者”“成为本领域的专家”。二要期限适宜，最好以季度为期限，超过1年用使命更恰当，超过3年用梦想更好，低于一个月用任务更合适。以这两个标准来评判，把“提高阅读水平”作为目标就不太合适，太平淡，起不到鼓舞作用，改为“让阅读水平实现质的飞跃”或“成为阅读达人”效果更佳。
确定OKR目标的三个步骤：
首先，收集目标。思考近期应聚焦的目标并罗列出来。对于团队来说，需要求全体员工参与并选出其中最受欢迎的目标，若召开会议，高层管理者至少带2个目标来参会，会前2～5天通知相关人员（书中要求提前一天）。
其次，筛选目标。把所有目标写在便利贴上（一个便利贴写一个目标），并对目标进行分类整理融合补充，最终选出2～3个目标。若召开团队会议，可进行讨论、投票筛选。
最后，确定目标。对筛选出来的目标进行优先级排序，把排在首位的作为最终目标。在团队会议中，可通过“讨论—辩论—争论—投票排序—最后决定”的程序、方式，从2至3个目标中确定其中一个作为OKR的目标。注意目标只有一个，除非有不同的业务。
第二步，确定关键结果
关键结果是衡量判断目标是否达到的关键指标，也就是说，只要确定的关键结果达标了，目标就实现了。关键结果确定包括四个方面：
首先，寻找指标。即找到那些能体现、影响目标实现的要素，越多越好。因此，有必要头脑风暴，把能想到的指标都罗列出来并写在便利贴上（每个指标一张便利贴），便于进行分类整。就拿“让阅读水平实现质的飞跃”这个目标来说，指标可包括阅读速度、阅读广度、阅读质量、阅读数量、选书水平等，只要能影响阅读水平就可以列出来。
其次，确定数量和指标。对列出的所有指标进行分类整理融合，最终选出三个（太多了分散精力、难以聚焦，OKR的力量就在于聚焦;也不能太少，少了难以判断衡量是否可达到目标）。这三个指标要能从三个不同角度衡量判断目标，且最能直接体现目标是否实现了。比如，衡量阅读水平的五个指标（阅读速度、阅读广度、阅读质量、阅读数量、选书水平）中，最能体现阅读水平的是质量（若读了跟没读差不多，那读得再快、再多、书选得再好也用处不大，而且阅读质量也一定程度上反映了选书水平），其次是数量（数量一定程度上反映了速度甚至广度），因此选阅读质量、数量、广度作为衡量阅读水平的三个指标最合适。
再次，量化指标。即每个指标达到什么程度能更好体现目标实现了。还拿阅读水平举例，阅读数量是每月4本、3本还是2本，阅读广度涉及心理、哲学、法律、历史、管理、家庭、创业、理财、情商、技能提升等哪几个方面。阅读质量不太好量化，改成阅读输出好量化一些，比如每月输出6篇1000字书评或每月在读书群进行一次主题分享。
最后，设置信心指数。对每个被量化了的指标，我们有多大信心完成，很容易完成用1表示，根本完成不了用10表示。信心指数不能太低，低没有挑战性，难以提高，也不能太高，高了难以完成，挫伤积极性。设置成5比较合适，即觉得自己全力以赴能完成目标，否则就要调整指标量化的数值。
经过以上两步季度OKR就制定好了。比如，第一季度个人阅读水平OKR
目标：让阅读水平有质的飞跃
关键结果1：撰写书评15篇;5/10
关键结果2：阅读书籍20本;5/10
关键结果3：阅读涉及心理学、哲学、历史、管理、技能提升五个领域;5/10
二、如何完善OKR
制定好OKR，就有了方向目标，为更好更快朝目标前进，需进一步完善OKR，可以从以下三个方面完善。
一是确定本周关注事项并排出优先级。列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。本周必须要做的事用P1表示，不要超过3件，应该做的事用P2表示，可做可不做的一律不列入本周事项。P1事项必须完成，也就是说先做P1。例：
本周关注事项
P1：读完书籍《学会写作》;
P1：按《学会写作》之方法为此书写1500字以上书评;
P2：读完书籍《表达力》;
二是制定未来四周计划。有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持都列出来，便于团队提前准备、协调合作，使工作更具持续性。例：
完成文字表达类主题阅读，预选10本书籍，预计读完5本;
完成五篇有关写作高质量书评;
对即兴演讲实践情况进行总结;
完成语言表达类主题阅读预先书单。
三是设置状态指标。挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系（客户满意度）、团队状态（工作精神状态、努力方向一致）、系统状况（系统运行状态）等，并设置不同颜色的指示灯，绿色良好、黄色危险、红色糟糕。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。例：
状态指标
时间充裕;绿灯
精神状态;绿灯
如此就可以形成一个完整的OKR了，并可以用四象限图表来展示。
第一象限 第二象限
本周注意事项 当前OKR
P1：......... 关键结果1：
P1：......... 关键结果2：
P2：......... 关键结果3：
第三象限 第四象限
未来四周计划 当前状态
1. ......... 团队状态
2. ......... 客户关系
三、如何落实OKR
在落实OKR时，要注意以下几点：
一要由专门的团队负责OKR。没有单独、专门的团队负责跟踪落实，往往会使OKR束之高阁或半途而废。
二要聚焦。每周工作要明确优先级、要聚焦到关键结果上，关键结果要聚集到目标上，每阶段聚焦一个目标，把时间、精力、人员聚焦在最重要的事情上。
三要开好周一的盘点会。团队每周一召开讨论会，用1/4的时间讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划，建议开短会。根据四个象限中的内容，主要讨论以下问题：
• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
• 我们的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
• 我们准备好新一轮的发力了吗？其他部门知道马上要做什么吗？
• 我们已经筋疲力尽了吗？我们的系统是否存在什么隐患？
• 如果OKR设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，原因是什么。
四要开好周五的庆功会。庆功会主要是调动团队的积极性、参与性，与周一的盘点会不同，庆刚会主要展示部门或个人的成果，比如签下的订单、解决的问题。
《OKR工作法》
之前在办公室纸质的读了一个多小时，今天又一个多小时看完，精华如下：
OKR工作法是是一种基于目标的管理方法，简单点说就是如何把精力、时间聚焦在最重要的事情上并实现可能完成的最大目标，通俗夸张点说就是达到“你最想做什么基本就能做成什么”的状态，当然要想摘天上星星还是很难的，毕竟实力与野心相差太远也不行。
OKR包括两部分，即O（objective）表示目标，KR（key results）表示关键结果，目标就是你想要做什么事（比如提高阅读水平），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，1.每年阅读100本书;2.每年写50篇且不少于1500字心得体会）。本书概括起来，讲了三个问题：如何制定OKR，如何完善OKR，如何落实OKR。
一、如何制定OKR
制定OKR要解决两个问题，一是确定OKR目标，二是确定OKR关键结果。
第一步，确定目标
目标要考虑二个原则：一要简单清晰鼓舞人心，比如说“成为本行业的领跑者”“成为本领域的专家”。二要期限适宜，最好以季度为期限，超过1年用使命更恰当，超过3年用梦想更好，低于一个月用任务更合适。以这两个标准来评判，把“提高阅读水平”作为目标就不太合适，太平淡，起不到鼓舞作用，改为“让阅读水平实现质的飞跃”或“成为阅读达人”效果更佳。
确定OKR目标的三个步骤：
首先，收集目标。思考近期应聚焦的目标并罗列出来。对于团队来说，需要求全体员工参与并选出其中最受欢迎的目标，若召开会议，高层管理者至少带2个目标来参会，会前2～5天通知相关人员（书中要求提前一天）。
其次，筛选目标。把所有目标写在便利贴上（一个便利贴写一个目标），并对目标进行分类整理融合补充，最终选出2～3个目标。若召开团队会议，可进行讨论、投票筛选。
最后，确定目标。对筛选出来的目标进行优先级排序，把排在首位的作为最终目标。在团队会议中，可通过“讨论—辩论—争论—投票排序—最后决定”的程序、方式，从2至3个目标中确定其中一个作为OKR的目标。注意目标只有一个，除非有不同的业务。
第二步，确定关键结果
关键结果是衡量判断目标是否达到的关键指标，也就是说，只要确定的关键结果达标了，目标就实现了。关键结果确定包括四个方面：
首先，寻找指标。即找到那些能体现、影响目标实现的要素，越多越好。因此，有必要头脑风暴，把能想到的指标都罗列出来并写在便利贴上（每个指标一张便利贴），便于进行分类整。就拿“让阅读水平实现质的飞跃”这个目标来说，指标可包括阅读速度、阅读广度、阅读质量、阅读数量、选书水平等，只要能影响阅读水平就可以列出来。
其次，确定数量和指标。对列出的所有指标进行分类整理融合，最终选出三个（太多了分散精力、难以聚焦，OKR的力量就在于聚焦;也不能太少，少了难以判断衡量是否可达到目标）。这三个指标要能从三个不同角度衡量判断目标，且最能直接体现目标是否实现了。比如，衡量阅读水平的五个指标（阅读速度、阅读广度、阅读质量、阅读数量、选书水平）中，最能体现阅读水平的是质量（若读了跟没读差不多，那读得再快、再多、书选得再好也用处不大，而且阅读质量也一定程度上反映了选书水平），其次是数量（数量一定程度上反映了速度甚至广度），因此选阅读质量、数量、广度作为衡量阅读水平的三个指标最合适。
再次，量化指标。即每个指标达到什么程度能更好体现目标实现了。还拿阅读水平举例，阅读数量是每月4本、3本还是2本，阅读广度涉及心理、哲学、法律、历史、管理、家庭、创业、理财、情商、技能提升等哪几个方面。阅读质量不太好量化，改成阅读输出好量化一些，比如每月输出6篇1000字书评或每月在读书群进行一次主题分享。
最后，设置信心指数。对每个被量化了的指标，我们有多大信心完成，很容易完成用1表示，根本完成不了用10表示。信心指数不能太低，低没有挑战性，难以提高，也不能太高，高了难以完成，挫伤积极性。设置成5比较合适，即觉得自己全力以赴能完成目标，否则就要调整指标量化的数值。
经过以上两步季度OKR就制定好了。比如，第一季度个人阅读水平OKR
目标：让阅读水平有质的飞跃
关键结果1：撰写书评15篇;5/10
关键结果2：阅读书籍20本;5/10
关键结果3：阅读涉及心理学、哲学、历史、管理、技能提升五个领域;5/10
二、如何完善OKR
制定好OKR，就有了方向目标，为更好更快朝目标前进，需进一步完善OKR，可以从以下三个方面完善。
一是确定本周关注事项并排出优先级。列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。本周必须要做的事用P1表示，不要超过3件，应该做的事用P2表示，可做可不做的一律不列入本周事项。P1事项必须完成，也就是说先做P1。例：
本周关注事项
P1：读完书籍《学会写作》;
P1：按《学会写作》之方法为此书写1500字以上书评;
P2：读完书籍《表达力》;
二是制定未来四周计划。有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持都列出来，便于团队提前准备、协调合作，使工作更具持续性。例：
完成文字表达类主题阅读，预选10本书籍，预计读完5本;
完成五篇有关写作高质量书评;
对即兴演讲实践情况进行总结;
完成语言表达类主题阅读预先书单。
三是设置状态指标。挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系（客户满意度）、团队状态（工作精神状态、努力方向一致）、系统状况（系统运行状态）等，并设置不同颜色的指示灯，绿色良好、黄色危险、红色糟糕。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。例：
状态指标
时间充裕;绿灯
精神状态;绿灯
如此就可以形成一个完整的OKR了，并可以用四象限图表来展示。
第一象限 第二象限
本周注意事项 当前OKR
P1：......... 关键结果1：
P1：......... 关键结果2：
P2：......... 关键结果3：
第三象限 第四象限
未来四周计划 当前状态
1. ......... 团队状态
2. ......... 客户关系
三、如何落实OKR
在落实OKR时，要注意以下几点：
一要由专门的团队负责OKR。没有单独、专门的团队负责跟踪落实，往往会使OKR束之高阁或半途而废。
二要聚焦。每周工作要明确优先级、要聚焦到关键结果上，关键结果要聚集到目标上，每阶段聚焦一个目标，把时间、精力、人员聚焦在最重要的事情上。
三要开好周一的盘点会。团队每周一召开讨论会，用1/4的时间讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划，建议开短会。根据四个象限中的内容，主要讨论以下问题：
• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
• 我们的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
• 我们准备好新一轮的发力了吗？其他部门知道马上要做什么吗？
• 我们已经筋疲力尽了吗？我们的系统是否存在什么隐患？
• 如果OKR设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，原因是什么。
四要开好周五的庆功会。庆功会主要是调动团队的积极性、参与性，与周一的盘点会不同，庆刚会主要展示部门或个人的成果，比如签下的订单、解决的问题。
心理学上有一个非常著名的实验，叫做白熊理论。
它讲的是，当一个人越是告诉自己要忘掉“白熊”的时候，“白熊”越有可能出现在他的脑海里。也就是说，当你想要忘掉某件事时，反而更容易加深印象。
情绪也是一样。
那些被刻意抛到脑后的坏情绪，从来不会凭空消失，它们只是被藏起来了，随着时间发酵，积怨加深，有时就会变成更可怕的样子。
它讲的是，当一个人越是告诉自己要忘掉“白熊”的时候，“白熊”越有可能出现在他的脑海里。也就是说，当你想要忘掉某件事时，反而更容易加深印象。
情绪也是一样。
那些被刻意抛到脑后的坏情绪，从来不会凭空消失，它们只是被藏起来了，随着时间发酵，积怨加深，有时就会变成更可怕的样子。
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