明天就是中国的新年了，中国是以农耕文化为主，所以是以春节为一年的开始。
而在世界另一边的美国，是以宗教作为开疆拓土（强占土地），所以他们的新年是宗教节日。由于常年烧杀掳掠，所以也没有什么家庭团聚的概念。
比较经典的是1950年一群美国人由于流连于南朝鲜的冬日雪景，本来打算在新年之前回国的，又呆了好久。
而在世界另一边的美国，是以宗教作为开疆拓土（强占土地），所以他们的新年是宗教节日。由于常年烧杀掳掠，所以也没有什么家庭团聚的概念。
比较经典的是1950年一群美国人由于流连于南朝鲜的冬日雪景，本来打算在新年之前回国的，又呆了好久。
零售商能从特斯拉供应链中学到什么？
供应链僵局是百年一遇的管理危机，没有一家公司能够预料到，更不用说做好准备了。但有些公司在某种程度上确实做到了。
在超级零售商类别中，沃尔玛正在实施一项长达数十年的计划，使其更多的产品在离家更近的地方采购，目前已经是该计划的第九年。该公司最初承诺购买价值500亿美元的美国制造的产品。去年，沃尔玛宣布计划在未来10年向美国制造业再注入3,500亿美元，原因之一是该公司85%的客户“表示，零售商销售在美国制造或组装的产品非常重要”。
在这一现象的另一端是Taylor Guitar，这是一个领先的原声吉他制造商。该公司曾表示，它能够在疫情期间保持生产，是因为它已经建立了其使用的特殊木材的深厚库存，这些木材只能在海外森林中找到，必须以可持续的方式采伐。
或许最值得零售业借鉴的公司是电动汽车公司特斯拉。
正如《纽约时报》最近报道的那样，当通用汽车和福特因电脑芯片短缺而关闭工厂时，特斯拉却创下了一连串创纪录的季度销售业绩。去年，该公司2020年的汽车销量翻了一番。
据《纽约时报》报道，在新冠肺炎疫情爆发之前，分析人士对公司创始人埃隆·马斯克让公司“自己做更多事情”的目标表示怀疑。当疫情袭来时，特斯拉也无法获得所需的芯片，“它采用了可用的芯片，并重写了操作这些芯片的软件，以满足自己的需求。”大型汽车公司无法做到这一点，因为它们的软件和计算专业知识大多依赖于外部供应商。”
这场疫情让大多数零售商措手不及，因为在亚马逊无情的价格战的刺激下，该行业的普遍做法是把重点放在尽可能低的成本和库存上。
KPMG美国供应链和运营业务主管Brian Higgins最近在接受《金融邮报》采访时表示：“我们今天看到的许多供应链运营模式都被打破了，它们都是在20年前的普遍真理基础上建立起来的。”他说，这些真理“造成了漫长而脆弱的供应链”。
新冠疫情并不是供应链的脆弱性第一次被暴露出来。上一次是在2008年金融危机——资产价值大崩溃——引发的经济低迷期间，这种低迷持续了数年。当时的问题不是港口堵塞，而是供应商之间金融不稳定带来的影响。
在国内和近岸寻找供应商是新冠肺炎疫情时代第三年的趋势。
但这不仅仅是运输距离的问题。现在的关键词应该是合作。在危机中，那些与供应商建立伙伴关系并鼓励透明度的公司会发现，它们拥有的影响力和善意，是它们在世界另一边以成本为基础挑选资源时所没有的。
有证据表明，零售行业的自有品牌采购已成为管理者的一个独立问题。在《华尔街日报》网站最近的一篇专栏文章中，自有品牌咨询公司Daymon的总裁Michael Taylor表示，他的公司对美国各零售商进行了调查，发现“那些与供应商有长期合作关系的零售商超越了竞争对手……即使是在分销困难的时期。”
每个人都计划解决这个问题，但问题仍然存在，正如我们最近从零售高管那里收集的供应链中断数据所预测的那样。根据咨询巨头麦肯锡的说法，空谈多于实际行动。该公司在2020年对来自不同行业和地区的供应链高管进行了调查，发现93%的人表示，他们打算“让他们的供应链更加灵活、敏捷和有弹性。”一年后，麦肯锡报告称，“只有15%的企业开始进行结构性改革。”
供应链僵局是百年一遇的管理危机，没有一家公司能够预料到，更不用说做好准备了。但有些公司在某种程度上确实做到了。
在超级零售商类别中，沃尔玛正在实施一项长达数十年的计划，使其更多的产品在离家更近的地方采购，目前已经是该计划的第九年。该公司最初承诺购买价值500亿美元的美国制造的产品。去年，沃尔玛宣布计划在未来10年向美国制造业再注入3,500亿美元，原因之一是该公司85%的客户“表示，零售商销售在美国制造或组装的产品非常重要”。
在这一现象的另一端是Taylor Guitar，这是一个领先的原声吉他制造商。该公司曾表示，它能够在疫情期间保持生产，是因为它已经建立了其使用的特殊木材的深厚库存，这些木材只能在海外森林中找到，必须以可持续的方式采伐。
或许最值得零售业借鉴的公司是电动汽车公司特斯拉。
正如《纽约时报》最近报道的那样，当通用汽车和福特因电脑芯片短缺而关闭工厂时，特斯拉却创下了一连串创纪录的季度销售业绩。去年，该公司2020年的汽车销量翻了一番。
据《纽约时报》报道，在新冠肺炎疫情爆发之前，分析人士对公司创始人埃隆·马斯克让公司“自己做更多事情”的目标表示怀疑。当疫情袭来时，特斯拉也无法获得所需的芯片，“它采用了可用的芯片，并重写了操作这些芯片的软件，以满足自己的需求。”大型汽车公司无法做到这一点，因为它们的软件和计算专业知识大多依赖于外部供应商。”
这场疫情让大多数零售商措手不及，因为在亚马逊无情的价格战的刺激下，该行业的普遍做法是把重点放在尽可能低的成本和库存上。
KPMG美国供应链和运营业务主管Brian Higgins最近在接受《金融邮报》采访时表示：“我们今天看到的许多供应链运营模式都被打破了，它们都是在20年前的普遍真理基础上建立起来的。”他说，这些真理“造成了漫长而脆弱的供应链”。
新冠疫情并不是供应链的脆弱性第一次被暴露出来。上一次是在2008年金融危机——资产价值大崩溃——引发的经济低迷期间，这种低迷持续了数年。当时的问题不是港口堵塞，而是供应商之间金融不稳定带来的影响。
在国内和近岸寻找供应商是新冠肺炎疫情时代第三年的趋势。
但这不仅仅是运输距离的问题。现在的关键词应该是合作。在危机中，那些与供应商建立伙伴关系并鼓励透明度的公司会发现，它们拥有的影响力和善意，是它们在世界另一边以成本为基础挑选资源时所没有的。
有证据表明，零售行业的自有品牌采购已成为管理者的一个独立问题。在《华尔街日报》网站最近的一篇专栏文章中，自有品牌咨询公司Daymon的总裁Michael Taylor表示，他的公司对美国各零售商进行了调查，发现“那些与供应商有长期合作关系的零售商超越了竞争对手……即使是在分销困难的时期。”
每个人都计划解决这个问题，但问题仍然存在，正如我们最近从零售高管那里收集的供应链中断数据所预测的那样。根据咨询巨头麦肯锡的说法，空谈多于实际行动。该公司在2020年对来自不同行业和地区的供应链高管进行了调查，发现93%的人表示，他们打算“让他们的供应链更加灵活、敏捷和有弹性。”一年后，麦肯锡报告称，“只有15%的企业开始进行结构性改革。”
【零售商能从特斯拉供应链中学到什么？】供应链僵局是百年一遇的管理危机，没有一家公司能够预料到，更不用说做好准备了。但有些公司在某种程度上确实做到了。
在超级零售商类别中，沃尔玛正在实施一项长达数十年的计划，使其更多的产品在离家更近的地方采购，目前已经是该计划的第九年。该公司最初承诺购买价值500亿美元的美国制造的产品。去年，沃尔玛宣布计划在未来10年向美国制造业再注入3,500亿美元，原因之一是该公司85%的客户“表示，零售商销售在美国制造或组装的产品非常重要”。
在这一现象的另一端是Taylor Guitar，这是一个领先的原声吉他制造商。该公司曾表示，它能够在疫情期间保持生产，是因为它已经建立了其使用的特殊木材的深厚库存，这些木材只能在海外森林中找到，必须以可持续的方式采伐。
或许最值得零售业借鉴的公司是电动汽车公司特斯拉。
正如《纽约时报》最近报道的那样，当通用汽车和福特因电脑芯片短缺而关闭工厂时，特斯拉却创下了一连串创纪录的季度销售业绩。去年，该公司2020年的汽车销量翻了一番。
据《纽约时报》报道，在新冠肺炎疫情爆发之前，分析人士对公司创始人埃隆·马斯克让公司“自己做更多事情”的目标表示怀疑。当疫情袭来时，特斯拉也无法获得所需的芯片，“它采用了可用的芯片，并重写了操作这些芯片的软件，以满足自己的需求。”大型汽车公司无法做到这一点，因为它们的软件和计算专业知识大多依赖于外部供应商。”
这场疫情让大多数零售商措手不及，因为在亚马逊无情的价格战的刺激下，该行业的普遍做法是把重点放在尽可能低的成本和库存上。
KPMG美国供应链和运营业务主管Brian Higgins最近在接受《金融邮报》采访时表示：“我们今天看到的许多供应链运营模式都被打破了，它们都是在20年前的普遍真理基础上建立起来的。”他说，这些真理“造成了漫长而脆弱的供应链”。
新冠疫情并不是供应链的脆弱性第一次被暴露出来。上一次是在2008年金融危机——资产价值大崩溃——引发的经济低迷期间，这种低迷持续了数年。当时的问题不是港口堵塞，而是供应商之间金融不稳定带来的影响。
在国内和近岸寻找供应商是新冠肺炎疫情时代第三年的趋势。
但这不仅仅是运输距离的问题。现在的关键词应该是合作。在危机中，那些与供应商建立伙伴关系并鼓励透明度的公司会发现，它们拥有的影响力和善意，是它们在世界另一边以成本为基础挑选资源时所没有的。
有证据表明，零售行业的自有品牌采购已成为管理者的一个独立问题。在《华尔街日报》网站最近的一篇专栏文章中，自有品牌咨询公司Daymon的总裁Michael Taylor表示，他的公司对美国各零售商进行了调查，发现“那些与供应商有长期合作关系的零售商超越了竞争对手……即使是在分销困难的时期。”
每个人都计划解决这个问题，但问题仍然存在，正如我们最近从零售高管那里收集的供应链中断数据所预测的那样。根据咨询巨头麦肯锡的说法，空谈多于实际行动。该公司在2020年对来自不同行业和地区的供应链高管进行了调查，发现93%的人表示，他们打算“让他们的供应链更加灵活、敏捷和有弹性。”一年后，麦肯锡报告称，“只有15%的企业开始进行结构性改革。”https://t.cn/A6ixAzeD
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在这一现象的另一端是Taylor Guitar，这是一个领先的原声吉他制造商。该公司曾表示，它能够在疫情期间保持生产，是因为它已经建立了其使用的特殊木材的深厚库存，这些木材只能在海外森林中找到，必须以可持续的方式采伐。
或许最值得零售业借鉴的公司是电动汽车公司特斯拉。
正如《纽约时报》最近报道的那样，当通用汽车和福特因电脑芯片短缺而关闭工厂时，特斯拉却创下了一连串创纪录的季度销售业绩。去年，该公司2020年的汽车销量翻了一番。
据《纽约时报》报道，在新冠肺炎疫情爆发之前，分析人士对公司创始人埃隆·马斯克让公司“自己做更多事情”的目标表示怀疑。当疫情袭来时，特斯拉也无法获得所需的芯片，“它采用了可用的芯片，并重写了操作这些芯片的软件，以满足自己的需求。”大型汽车公司无法做到这一点，因为它们的软件和计算专业知识大多依赖于外部供应商。”
这场疫情让大多数零售商措手不及，因为在亚马逊无情的价格战的刺激下，该行业的普遍做法是把重点放在尽可能低的成本和库存上。
KPMG美国供应链和运营业务主管Brian Higgins最近在接受《金融邮报》采访时表示：“我们今天看到的许多供应链运营模式都被打破了，它们都是在20年前的普遍真理基础上建立起来的。”他说，这些真理“造成了漫长而脆弱的供应链”。
新冠疫情并不是供应链的脆弱性第一次被暴露出来。上一次是在2008年金融危机——资产价值大崩溃——引发的经济低迷期间，这种低迷持续了数年。当时的问题不是港口堵塞，而是供应商之间金融不稳定带来的影响。
在国内和近岸寻找供应商是新冠肺炎疫情时代第三年的趋势。
但这不仅仅是运输距离的问题。现在的关键词应该是合作。在危机中，那些与供应商建立伙伴关系并鼓励透明度的公司会发现，它们拥有的影响力和善意，是它们在世界另一边以成本为基础挑选资源时所没有的。
有证据表明，零售行业的自有品牌采购已成为管理者的一个独立问题。在《华尔街日报》网站最近的一篇专栏文章中，自有品牌咨询公司Daymon的总裁Michael Taylor表示，他的公司对美国各零售商进行了调查，发现“那些与供应商有长期合作关系的零售商超越了竞争对手……即使是在分销困难的时期。”
每个人都计划解决这个问题，但问题仍然存在，正如我们最近从零售高管那里收集的供应链中断数据所预测的那样。根据咨询巨头麦肯锡的说法，空谈多于实际行动。该公司在2020年对来自不同行业和地区的供应链高管进行了调查，发现93%的人表示，他们打算“让他们的供应链更加灵活、敏捷和有弹性。”一年后，麦肯锡报告称，“只有15%的企业开始进行结构性改革。”https://t.cn/A6ixAzeD
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