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【雑誌】※自购自录存档※
•Stuppy 漆黑Edition Vol.02
The Brow Beat 22ページ特集
Chapter.2 A to Z Interview E-G
EEmergency（緊急）
——これまでのライヴでのハプニングで一番大変だったことは？
Ryuji「3rdツアーで「パラノイド•スター」をやっているときに、意識が飛びかけたことかな。はしゃぎ過ぎて酸欠になったんです。あのときは、ちょっとヤバかった」
HAKUEI「The Brow Beatのツアーでは、ちょっとお遊び的なゲームをアンコールでやっているんです。1個だけお酢が入っているショットグラスを並ベて、メンバーがランダムに取って、誰がお酢を飲んだかをお客さんに当ててもらうというのをやったんですね。お酢を飲んだ人は涼しい顔をして、バレないようにしないといけないじゃないですか。大阪公演のときに僕はお酢を引いちゃって、飲んだ瞬間“これは飲んじゃいけない！”って身体が拒絶反応を起こして、“ブーッ”て吐いちゃったんです（笑）」
Ryuji「ありましたね（笑）。それでも俺らは白々しく、「お酢を飲んだのだーれだ？」って言いましたけど（笑）」
——
FFirst（初めて）
－－一番古い記憶ってどんな記憶ですか？
Ryuji「3才のときですね。幼稚園で、同級生の誰かに鼻を嚙まれたんです。鼻に歯形がついた（笑）。喧嘩をしたのか、じゃれ合っていたのかも覚えていないんですよ。状況は覚えていないけど、そのことだけは覚えている。鼻を嚙まれたことが、すごく衝撃的だったんでしょうね（笑）」
HAKUEI「確実に覚えているのは、僕が2才と8カ月くらいのときに弟が生まれたときです。2才8カ月というと、自分もまだ赤ちゃんみたいなものじゃないですか。でも、家に赤ちゃんが来るのがすごく嬉しかったんですよ。病院で「あれが弟だよ」と教えられて、正直どれがそうなのかわからなかったけど、「わぁーっ！」て言ったことを覚えている。弟ができるということで、すごくテンションが上がっていたんだと思います」
Ryuji「記憶といえば......いや、違うか」
HAKUEI「なに？ なにか思い出した？」
Ryuji「一番古い記憶ということなのに、24オのときのことを話そうとしたんです（笑）」
HAKUEI「それが一番古い記憶だったらヤバ過ぎるでしょ。カウンセリング行こうか（笑）」
Ryuji「だから、違いますって！（笑）」
——
GGene（遺伝子）
——ご両親と似ているなと思うところってあリますか？
HAKUEI「僕のお母さんは歌が好きだったみたいです。お母さんは僕が小学5~6年生の頃からスナックのママをやっていて、その店はめちゃくちゃ流行っていたんですよ。行列ができるくらいだった。お母さんはスナックでよく歌つていたみたいなので、歌が好きなところは受け継いだのかなと思いますね」
Ryuji「俺は性格が親父の生き写しなんで
す（笑）。もう、そのままですね。親父も野郎な感じです（笑）。でも、顔は両親のどっちにも似ていないと言われるんですよ。ギリお母さん似くらいな感じかな。で、昔親父に「お前が俺に似ていないのは、俺は実はターミネーターだからだ」と言われたことがある（笑）」
HAKUEI「お、お父さん......（笑）」
——そういう冗談を言うところは、Ryuji
さんも似ているのでしょうか？
Ryuji「似てるかもしれない、冗談のクオリティーも含めて。自分に子供ができたら、いい角度から意味不明なことを言ってそうな気がする（笑）」
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HAKUEI「The Brow Beatのツアーでは、ちょっとお遊び的なゲームをアンコールでやっているんです。1個だけお酢が入っているショットグラスを並ベて、メンバーがランダムに取って、誰がお酢を飲んだかをお客さんに当ててもらうというのをやったんですね。お酢を飲んだ人は涼しい顔をして、バレないようにしないといけないじゃないですか。大阪公演のときに僕はお酢を引いちゃって、飲んだ瞬間“これは飲んじゃいけない！”って身体が拒絶反応を起こして、“ブーッ”て吐いちゃったんです（笑）」
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——
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Ryuji「3才のときですね。幼稚園で、同級生の誰かに鼻を嚙まれたんです。鼻に歯形がついた（笑）。喧嘩をしたのか、じゃれ合っていたのかも覚えていないんですよ。状況は覚えていないけど、そのことだけは覚えている。鼻を嚙まれたことが、すごく衝撃的だったんでしょうね（笑）」
HAKUEI「確実に覚えているのは、僕が2才と8カ月くらいのときに弟が生まれたときです。2才8カ月というと、自分もまだ赤ちゃんみたいなものじゃないですか。でも、家に赤ちゃんが来るのがすごく嬉しかったんですよ。病院で「あれが弟だよ」と教えられて、正直どれがそうなのかわからなかったけど、「わぁーっ！」て言ったことを覚えている。弟ができるということで、すごくテンションが上がっていたんだと思います」
Ryuji「記憶といえば......いや、違うか」
HAKUEI「なに？ なにか思い出した？」
Ryuji「一番古い記憶ということなのに、24オのときのことを話そうとしたんです（笑）」
HAKUEI「それが一番古い記憶だったらヤバ過ぎるでしょ。カウンセリング行こうか（笑）」
Ryuji「だから、違いますって！（笑）」
——
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HAKUEI「僕のお母さんは歌が好きだったみたいです。お母さんは僕が小学5~6年生の頃からスナックのママをやっていて、その店はめちゃくちゃ流行っていたんですよ。行列ができるくらいだった。お母さんはスナックでよく歌つていたみたいなので、歌が好きなところは受け継いだのかなと思いますね」
Ryuji「俺は性格が親父の生き写しなんで
す（笑）。もう、そのままですね。親父も野郎な感じです（笑）。でも、顔は両親のどっちにも似ていないと言われるんですよ。ギリお母さん似くらいな感じかな。で、昔親父に「お前が俺に似ていないのは、俺は実はターミネーターだからだ」と言われたことがある（笑）」
HAKUEI「お、お父さん......（笑）」
——そういう冗談を言うところは、Ryuji
さんも似ているのでしょうか？
Ryuji「似てるかもしれない、冗談のクオリティーも含めて。自分に子供ができたら、いい角度から意味不明なことを言ってそうな気がする（笑）」
(Z16) 「7分間の奇跡」を実現した組織変革の秘訣。組織変革においては「PDCAサイクルを回す」という考え方は、社員の自立的な行動を妨げてしまうことがある-1 (2021.12.8） by 矢部輝夫 より抜粋加筆しました。
⑴ 業務のオペレーション変革や、事業改善においてPDCAサイクルは奏功するが、組織変革においては「PDCAサイクルを回す」という考え方そのものが、社員の自立的な行動を妨げてしまうことがある
①以下になることがある。
Planは、トップマネジメントによる上意下達の計画となる
Doは、強制力を持つと社員は受け身の姿勢になる
Checkは、短期的で狭い視野で考えるようになる
Actionは、検証不十分なまま前年の踏襲・繰り返し
②テッセイで行ったことは、以下の「DDSCAサイクル」。
・Design
・Discuss
・Share
・Co-create
・Acknowledge
以下の違い。
・数値だけのマネジメント
・人の創造性・しなやかさ・モチベーションを引き出すマネジメント
③定性的で良いので「人や組織をどんな感情・状態にしたいのか」を
デザインし、話し合い、イメージを共有し、ともに創り上げ、認める。
「数字ありき」のPDCAマネジメントにしてしまうと、
強制的で短期的で視野狭窄な状態に陥ってしまう。
↓
数字や成果は後からついてくる。
④以下が、人や組織をのびのびと変化させていく大切なポイント。
「DDCSAサイクル姿勢で組織変革に臨むこと」
⑵ 経営者やマネジャーという立場で、組織やチームを率いる時、
最も大切なことは「自分一人では何もできない」を知ること
①経営者やマネジャーになる人というのは、「プレイヤーとして優秀である」と評価され、自信をつけた状態でその立場につく。
しかし、自分が自分の範囲でやるべきことをやるプレイヤーと、
マネジャー・経営者は立場が全く違う。
②プレイヤーとして評価され、自信を持つことで、
時に「全能感」を持つことがあるが、それでは失敗する。
最初から謙虚な心構えを持つか、あるいは痛烈な失敗経験を通じて、
優秀な経営者やマネジャーは「自分一人では何もできない」ということを知るのだと思う。
そこが組織を率いる者としての出発点。
④大きな組織でも、分解していけば全てチームの集まり。
チーム一つひとつが自律的に動けるようにすることが大切。
そのため、組織づくりの肝になるのは、
「ミドルマネジャー」と考えていた。
⑤当時を思い起こせば、ミドルマネジャーさえも、
自分たちの仕事を「お掃除屋さん」だと考えていた。
その状態ではいくらトップが以下と伝えても、伝わらない。
・お掃除屋さんではなく、新幹線を支える技術者である
・新幹線劇場をつくろう
まず、ミドルマネジャーの意識・行動を変えることからスタートした。
全ては「自分一人では何もできない」の考えに基づいたアクション。
⑴ 業務のオペレーション変革や、事業改善においてPDCAサイクルは奏功するが、組織変革においては「PDCAサイクルを回す」という考え方そのものが、社員の自立的な行動を妨げてしまうことがある
①以下になることがある。
Planは、トップマネジメントによる上意下達の計画となる
Doは、強制力を持つと社員は受け身の姿勢になる
Checkは、短期的で狭い視野で考えるようになる
Actionは、検証不十分なまま前年の踏襲・繰り返し
②テッセイで行ったことは、以下の「DDSCAサイクル」。
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以下の違い。
・数値だけのマネジメント
・人の創造性・しなやかさ・モチベーションを引き出すマネジメント
③定性的で良いので「人や組織をどんな感情・状態にしたいのか」を
デザインし、話し合い、イメージを共有し、ともに創り上げ、認める。
「数字ありき」のPDCAマネジメントにしてしまうと、
強制的で短期的で視野狭窄な状態に陥ってしまう。
↓
数字や成果は後からついてくる。
④以下が、人や組織をのびのびと変化させていく大切なポイント。
「DDCSAサイクル姿勢で組織変革に臨むこと」
⑵ 経営者やマネジャーという立場で、組織やチームを率いる時、
最も大切なことは「自分一人では何もできない」を知ること
①経営者やマネジャーになる人というのは、「プレイヤーとして優秀である」と評価され、自信をつけた状態でその立場につく。
しかし、自分が自分の範囲でやるべきことをやるプレイヤーと、
マネジャー・経営者は立場が全く違う。
②プレイヤーとして評価され、自信を持つことで、
時に「全能感」を持つことがあるが、それでは失敗する。
最初から謙虚な心構えを持つか、あるいは痛烈な失敗経験を通じて、
優秀な経営者やマネジャーは「自分一人では何もできない」ということを知るのだと思う。
そこが組織を率いる者としての出発点。
④大きな組織でも、分解していけば全てチームの集まり。
チーム一つひとつが自律的に動けるようにすることが大切。
そのため、組織づくりの肝になるのは、
「ミドルマネジャー」と考えていた。
⑤当時を思い起こせば、ミドルマネジャーさえも、
自分たちの仕事を「お掃除屋さん」だと考えていた。
その状態ではいくらトップが以下と伝えても、伝わらない。
・お掃除屋さんではなく、新幹線を支える技術者である
・新幹線劇場をつくろう
まず、ミドルマネジャーの意識・行動を変えることからスタートした。
全ては「自分一人では何もできない」の考えに基づいたアクション。
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