• 新常态下，宏观经济增长趋缓。

• 固有优势业务见顶，负债端，财政/机构存款增长乏力，利差显著收窄；资产端，政信和房地产业务投放收紧，风险渐露。

• 大行下沉，护城河受压。政府和企业客户自身经营层级逐渐上收，大行发挥定价、系统体验、总对总批量营销等竞争优势，争抢、蚕食中小型银行优质客户。

• 新市场、新能力布局不足。对本地战略新兴产业缺乏充分认知和客户储备，交易银行、投行等“新型业务”能力尚在发展阶段。

明确发展定位：成为对公业务区域龙头

进入高质量发展时期，规模增长对中小型银行依然至关重要。在省级的区域市场，如果无法达到区域龙头地位，就会存在被并购的风险。

BCG持续监测中小型银行过去三年的关键发展指标，发现对公业务依然是最重要支柱，对公贡献的存款和贷款平均是零售的1.7倍和1.9倍。因此，不搞好对公业务，寄希望于零售转型承载全行发展并不现实。

拓展核心优势：深度经营本地市场

数量庞大的存量企业与机构客户，和精心培育多年的各级地方政府关系，是中小型银行传统的核心优势。

而中小型银行亟需补强的，一是种类齐全、功能完善、体验上佳的交易银行和投行产品体系，二是对存量重点客户进行价值挖掘、收益提升的综合经营能力。补上这两块短板，就能更好帮助中小型银行持续巩固并拓展传统优势。

尽快行动起来：全力推进业务转型，实现市场地位提升

我们发现，过去几年不少中小型银行对公存贷款市占率不断下降，但也有部分银行通过转型，实现了市场排名的“逆袭”。

对公转型千头万绪，中小型银行往往不知该如何入手。我们认为关键在于打赢三大战役。

中小型银行的核心优势尽管遭受冲击，但相比大中型银行依然明显，对自身优势资源与业务的挖掘还远远不够。要将巨大潜力转化成业绩，需做好三件事。

机构客户“横到边、纵到底”

依托本地政府资源，优化客户覆盖方式，升级经营策略打法，实现网格化经营，在广度与深度发力，建立排他的竞争优势：

• 广度 – 分层分类全覆盖，总行领导到分支机构行长，层层对接各级政府机构，责任到人，维护稳定关系；根据不同机构类别，匹配专营团队，制定经营策略并推动业务落地。

  
  

• 深度 – 政策变化紧追踪，配置专人对政策进行日常跟踪与研究，分析识别其中的业务机遇，制定针对性策略与定制化产品方案。通过全过程闭环管理抓执行落地，抢占业务先机。

战略客户做对做深做优

• 做对：战略客户的重要性毋庸置疑，但必须要精准定位，才能确保资源投入有理想的回报。不是所有本地大型企业都适合中小型银行经营，例如大型央企在特定区域的子公司，或者由央企主导、头部集中度特别高的行业，就不太适合中小型银行经营。结合自身的资源、关系和经营能力，中小型银行更多应聚焦本地百强或者本地龙头上市公司。

• 做深：中小型银行往往并不缺乏“对的”客户储备，但需将成为客户的战略合作伙伴作为核心目标，配置专属的铁三角团队（客户经理、产品经理和审批官）提供高效、综合服务。同时定期开展账户规划，制订“一户一策”营销方案，体系化全面挖掘客户价值。

• 做优：发挥中小型银行经营层级优势，实行重点战略客户总行提级经营，以更高的拜访层级，更强的跨部门资源调配，更快的总行需求响应速度巩固和战略客户的伙伴关系，抢夺钱包份额。

中小客户做主办行

• 价值定位要准确：中小客户数量众多但单户业务价值不高，往往得不到银行足够重视。但中小客群却是低成本负债的有效来源，蕴藏发展成优质中大型企业的潜力。中小型银行要明确做中小客户的主办行，不仅仅只是完成普惠贷款指标，更重要的是做好基础结算和服务，夯实客户基础。

• 组织团队要适配：中小型银行普遍采用综合客户经理制，实践证明用服务大客户和机构的客户经理队伍去服务中小客户往往效果不好。建立专职服务队伍，匹配合适产品与流程是经营好中小客群的关键。

基础交易银行产品的体验优化很重要

• 基础服务价值大：基础的现金管理类服务（如账户、支付、收单、网银等），和供应链业务（如票、证、函等）能有效促进中小企业结算量提升，提高客户粘性，降低负债成本。

• 体验提升是关键：要真正从客户视角（而非银行视角）优化体验，实现端到端流程全面线上化。可以优先做好网银产品的体验，提升使用率。

加强基础产品的营销推动

• 地推能力建设：体验优化基础上，加强对交易银行基础产品（如开户、收单、信用证/福费廷、专项保函等）的营销推动力度，提升前线人员产品知识，对客户开展有效引导。

• 精准作战地图：信用证、专项保函等产品具有鲜明的需求场景和客户特点，总行部门要画好画像，形成潜力存量客户名单，给分支行明确的营销指引。

• 销管激励强化：一是明确营销规定动作，通过精细化销售过程管理，推动全员参与开户、收单等基础产品营销；二是督导支行配置专项资源，确保高效执行总行要求。

复杂类交易银行产品要务实规划

中小银行入局服务大中型企业的交易银行产品时（如跨行资金管理系统、复杂的特定场景支付解决方案等），要对资源投入（产品经理、实施队伍、大客户定制方案）和营销运维成本（项目实施运维、持续运营）有充分认识。购买成熟系统或方案仅是投入的一小部分，培养专业人员与长期运维才是真正挑战。中小型银行要基于地域和客户特点做投入产出分析，根据自身能力禀赋制定务实的产品能力提升路径。

营销目标分解要体现客户分层分类管理要求和业务的策略逻辑，不能仅仅是财务类指标的简单分解和追踪（即俗称的“给分支行压指标”）

• 精准目标名单：如战客和机构客户的营销目标须拆解到具体名单和产品加载要求，对中小企业批量获客与重点场景拓展要形成目标清单及策略。

• 精密指标引导：如针对存款指标，要对核心新增来源制定策略和沙盘指引，同步加强对销售回行率、票据本行回贴、贷存比等过程指标的强检视。

• 精确分解到人：确保目标名单和沙盘策略分解到正确的部门、分支行和团队，责任、指标、动作到人。

营销动作标准化，总行有效赋能，精细地纠正行为动作，而不只是督导结果

• 精细化过程管控：在营销管理中注重如客户不同层级拜访频率等过程指标监控；确保营销团队按照专业职责分工，各项规范动作精准及时到位。

• 规范化工具模板：总行制定细化的营销模板，针对不同行业不同类型客户设计营销产品组合，针对不同营销阶段定制话术。

• 数字化销管赋能：优化并丰富CRM等数字化系统功能，实现客户全视图、销售全过程、业绩全指标的实时、分角色、高度可视化，提升营销管理效率。

销售检视体系化，营销流程可视化，实现总分支全穿透

• 注重过程：更多聚焦策略执行过程中的问题，销售线索管道中的堵点，和分支机构普遍面临的难点，及时纠偏，为下步营销推进指明方向。

• 层层穿透：落地总分支三层销售检视体系，形成从总行直到一线团队的顺畅、双向营销策略传递通道，同时也帮助总行及时获取最前线经营反馈。

重点解决基于已有的存量如何进一步增长并有效批量获客的问题。深耕存量客户自身价值的基础上，拓展其关联业务与客户，实现GBC一体化联动，构建客群生态体系，这对于拉动中小企业和零售业务的价值尤其大。

对自身机构客户、战略客户全面盘点，识别中小型银行自身有能力、有资源的生态场景。通常来说，住建、园区、公共资源、政府重大项目、民生类（消费、医疗等）等场景更适合中小型银行深耕。

识别各场景中G端、B端、C端关键角色、业务逻辑与资金流向，形成全面而详细的场景地图，并进一步转化为业务线索。

• 组建跨部门柔性团队，实现类敏捷化组织，赋予正确的职责定位与有效的沟通方式（如同址办公等），提高场景转化效率。

  
  

• 着眼全场景机会转化，而非只关注点状产品创新。这是中小型银行的常见误区。做对公场景不是做点状“爆款产品”，而是要把场景内的机会地图真正做细做实。

• 配套考核、分润机制：对公和零售、机构和企业客户、战客和中小客户、以及不同分支机构之间形成明确的考核与分润机制，强化营销协同与联动。

定位区域内具备高增长潜力的产业，升级建设行业专业化能力，最大程度抓住区域内经济新旧动能转换所带来的新增市场机遇。

前瞻性盘点细分成长赛道、聚焦本地特色化产业集群

• 相较大行，中小型银行往往能更及时地获知并理解本地政府的经济产业规划、相关落地政策细则的变化和企业经营现状。中小型银行应借助地缘优势，构建本区域内行业的深入洞察，通过定量分析不同细分赛道的企业数量、产值规模、利润率、增速、企业金融需求旺盛度、金融同业竞争等因素，综合盘点出需战略性重点深耕的细分行业赛道，并致力于在相关赛道上赶超大行、形成区域领先优势。

• 优质细分赛道既包括目前规模尚不大、仍在高速成长中的新兴行业，也包括本地规模可能已经很大、但在快速升级产品技术、转型商业模式、努力加载“新动能”的传统行业。在当地已形成集群化经营优势的本地特色产业对中小型银行尤为关键，例如浙江桐庐专精于内窥镜（属于高端医疗影像设备中的细分赛道）、东莞松山湖专精于智能机器人、宁波宁海专精于汽车零配件等。这些本身增长快速、且头部企业规模集中度仍相对有限、优质成长性企业数量仍多的细分行业，是中小型银行与大行拼抢增量的最佳战场。

构建真正有效的行业认知能力

行业研究不是简单的“拿来主义”，有的银行团队只是把外部券商或行业协会的研究报告买来腾抄一份名单，即认为自身掌握了行业洞察。但真正落地转化度高的名单，既要结合外部纯行研视角的竞争力判断，也要结合内部银行自身经营现状，更要与自身的授信策略紧密契合。

因此，真正有效的行业认知能力的构建，是一项系统工程，行业研究所产出的洞察，必须紧密贯穿于营销、授信、产品等一系列经营策略的精细化提升之中。

授信能力：行业专业化最大的落地难点，是风险和业务部门需统一对行业和客户的认知，达成前中后台一致清晰的评估标准。授信和业务条线需有定期的沟通和复盘机制，对投向政策、白名单等要及时更新。具体客户经营过程中，要强化“业务-产品-风险”的铁三角机制，以提升授信的专业判断能力和审查评估效率。

产品能力：在构建产品和服务专长上，中小型银行应有效运用本地政府关系和本地“朋友圈”资源，以加强对新兴产业、新兴需求的渗透。

另外，中小型银行还可以与地方政府产业基金、优质区域私募股权投资机构开展战略合作，加强对新兴产业优质企业的“投贷联动”能力。

营销能力：中小型银行营销团队的人才质量与大行有天然的差距。要构建行业专业化能力，总行对前线的赋能十分关键。高效赋能不能仅仅是开展几场教科书式的培训或者下发长篇累牍的阅读材料，而是要充分利用数字化工具，将关键的洞察、策略、方法，以更便捷、简单、直接、融入的方式“传授”给客户经理。例如商机识别、营销话术等，都可以按照不同场景和环节形成多个细分模板，通过CRM系统推送到前线团队的移动展业APP上。客户经理在相关场景下，只要点几下APP照做，即可提升与客户交互的质量。总行的“赋能”，必须工具化地、无缝融入到端到端的客户经理营销全流程中，才能真出效果。

“存量+”、“生态+”、“产业+”三大战役互为依托，可并行推进，但在能力的要求上却是层层递进。每家中小型银行需合理评估自身所处的竞争态势和资源禀赋，有选择、有重点、分步骤地开展三场战役。

要打赢三大战役，强有力的“后勤保障”是关键。我们认为中小型银行在推进对公转型的过程中，要从组织体系优化、关键人才建设、激励机制重塑、前中后台协同和转型过程管控五个方面建立高效的支撑体系。

组织架构的调整往往被视为业务转型的“发令枪”，关键在于通过新增、升级、合并等方式完善对公条线内部各职能部门的配置，明确业务边界，形成专业分工基础上的高效协同。而组织的优化，一是要明确公司部对整个条线的统筹管理职能，强化其对分支机构对公团队的管控抓手，同时建立数据分析、行业研究、营销推动等团队，实现对前线的赋能。二是要建立机构、战客、中小企业等客群部门，实现客户分层分类全覆盖，打破部分客群总行没人管局面，落实差异化客群营销策略。三是要升级交易银行部、投行部为功能齐全的产品部门，明确交易银行部为支付结算、现金管理、贸融/供应链等产品大类，提供从研发、营销、实施到运营的端到端支持，推动投行回归本源，聚焦为战略重点客群提供真正投行服务。

架构优化之后，可以进一步配合客户分层分类设计新的营销队形。首先，实现客户经理团队化管理，将散布在网点的对公客户经理整合成团队，作为最小的营销单元，解决单个客户经理产能较低、能力参差不齐的通病。其次，建立战略客户名单制上收管控模式，将战客的管户统一到一级支行和分行，由总行战略客户部协调条线资源和其他分支机构共同营销，提升战客钱包份额。最后，建立中小客户专营团队，管理数量庞大却往往“无人问津”的长尾客户，重点开拓存款及结算业务，并择优挖掘贷款机会。

人才是战斗力的根本，但中小型银行普遍存在人员数量不足，质量不高，引进不易的问题。在无法短时间大量扩充人员的前提下，我们认为，当务之急是聚焦关键人才的培育。首先，结合业务战略和举措，识别哪些才是真正能推动战略的关键岗位，例如交易银行产品经理、战客客户经理、营销数据分析员等。其次，形成这些岗位的能力素质模型及评价标准，并进而形成关键人才的“画像”。拿着这些画像，对行内现有人员进行盘点，评估人才的就绪度，并通过外聘的方式，补足行内完全缺乏储备的专才甚至领军人物。最后，为关键人才建立一套专门的 “选用育留酬”制度。通过定期的评估、盘点，升级专业人才库，确保人员的“可持续”供给。

人才建设的最终目标，是实现“全员专业化”，即将全部人员纳入对应的专业序列进行管理。对中小型银行而言，最为重要的是建立客户经理、产品经理和审批官这三大专业序列。以产品经理为例，往往人员稀少且职责不明确，大部分中小型银行都没有针对产品经理的完整专业序列设置，这使得该岗位缺乏足够吸引力，找到或留住人才。而当明确了序列准入门槛，职级晋升标准，以及与其他专业或管理序列的打通方式，甚至包含研发、营销、实施运营等不同职能的子序列设计，将为产品经理提供清晰的职业上升路径和发展动力。

在越来越多银行关注高质量发展的大环境下，传统机制往往存在“广种薄收”的激励失效情况，要实现精准投放、精确打击，必须从四个方面对激励体系进行转型：

中小型银行的KPI体系，通常要么是规模指标“一家独大”，要么是指标众多且“雨露均沾”。要对分支机构形成强有力的指引作用，需将战略目标明确纳入考核，并赋予足够权重，甚至是一票否决的“威力”。例如中收占比，战客、价值客户新增，交易银行业务量等。

以交易银行业务为例，对贸融、供应链金融业务给予相比传统流贷更多信贷资源的配置，鼓励客户经理实现资产结构的优化；抑或对现金管理项下的存款提供更为优惠的FTP，从而养成客户经理抓结算的习惯，提升低成本负债。又比如，在人员编制上，对梳理出的关键岗位，提供“人才特区制度”，帮助吸引行内外优秀人才的加盟。

随着营销队列的重组和专业化的推进，营销过程中的协作会愈发频繁。客户经理和产品经理之间、中小客户专营团队和战客团队之间，集团客户主办机构和协办机构之间，甚至对公和零售之间，各类业务推介和客户的共同开发，都需要建立明确的认定方式和补偿标准（双计或分润），甚至开发专门的系统进行管理，确保营销团队有足够的积极性和动力，最大程度获取客户的钱包份额。

不少中小型银行，薪酬体系中或多或少存在吃大锅饭现象，直接催生部分客户经理选择“躺平”。通过提高总行直发的比例、提高自主营销业务和机构分成的比例、提高薪酬中浮动部分的比例，都有助拉开客户经理的收入差距，形成真正的多劳多得，激励前线团队提升产能。

跨条线需要做好协同已是老生常谈，但真正要有效落地确属不易。我们认为，中小型银行对公转型，最重要的是做好风险、科技两块与业务的协同。

业务风险协同的核心首先在于形成理念上的共识，“踩好刹车是为了能持续地踩油门”，“控制风险就意味着减少成本，提高盈利”，为业务与风险条线营造合作互利的氛围。其次，是在战略方向上达成一致。“做什么行业/市场”、“做什么样的客户”、“做什么样的产品方案”，这些问题，需要客户经理、产品经理和审批官共同进行回答。风险条线深度参与业务条线的战略规划；每年由风险、授信部门带领各前台部门制定全行统一的，覆盖行业、企业的授信政策，制定战略重点行业白名单；在新产品的落地过程中，业务与风险进行跨部门决策沟通，提前部署风控措施。最后，在落实过程中，拧成合力，共建、共享、共管，最终实现共赢。随着独立审批人专业序列的建立和人员的充足，建立分产品、分行业的专业审批通道和团队，提升审批效率；通过预审、预授信、建立风险经理团队等机制，实现风险前置，提高营销成功率；以数字化手段，实现端到端审批时效性的透明化监测；智能化预警结合规范化贷后检查，及早发现风险的“星星之火”。

中小银行由于人员数量，部门架构等原因，往往较难实现科技对业务的内嵌或者派驻，因此，通过建立创新车库/实验室、数字化工厂等机构，实现业务与科技的同址办公，以敏捷的方式对重点业务和产品进行系统开发和支撑，被实践证明是较为有效的方式。

战略的问题10%在于规划，90%在于执行。对转型过程的精细化管控，是保障成功的关键因素之一，这需要建立“一横一纵”两套管理机制。一横，成立战略转型项目管理办公室，也就是我们常说的PMO。条线主管行领导甚至行长牵头，为各项关键举措配置项目小组，以定期会议的方式，检视重点项目进度和主要经营指标完成情况。同时协调行内资源，推进跨条线跨部门协同。一纵，落地总分支分层的定期销售管理检视会机制。战略宣导，确保营销策略层层传递到一线经营机构与团队；数字说话，检视各项业绩指标达成情况；过程管理，端到端发掘销售管道中的堵点，及时加以“疏通”；内部赛马，分享成功经验，鞭策后进团队，营造良性竞争氛围。