银保监会《通知》明确出资比例、集中度及限额三项定量指标——
商业银行互联网贷款监管再升级
时隔半年，商业银行互联网贷款业务监管升级。2月20日，中国银保监会发布《关于进一步规范商业银行互联网贷款业务的通知》（以下称《通知》），针对去年7月《商业银行互联网贷款管理暂行办法》（以下称《办法》）实施过程中遇到的实际问题，细化了审慎监管要求。业内人士认为，《通知》大幅度收紧了互联网贷款政策要求，是对《办法》的进一步细化和修正，主要目的在于落实中央关于规范金融科技和平台经济发展的一系列要求，进一步加强金融监管，更好地防范金融风险。
划定互联网贷款“三条红线”
近年来，商业银行积极拓宽线上渠道，互联网贷款业务规模增长较快，但在业务发展过程中也暴露出了诸多风险。“金融科技是发展趋势，商业银行依托互联网渠道开展贷款业务也是有效提高金融服务可得性，尤其是发展普惠金融的一个有效渠道。但在商业银行互联网贷款发展过程中，出现了个别银行风险管理环节薄弱，机构合作权责不对等等问题，需要进一步规范。”中国邮政储蓄银行研究员娄飞鹏在接受经济日报记者采访时说。
中国银保监会有关部门负责人表示，《办法》发布以来，在引导商业银行规范开展互联网贷款业务、促进商业银行提升风险管理能力上起到了积极作用。同时，监管部门也发现，各机构执行效果和整改力度存在差异，特别是在独立实施核心风控环节、加强合作机构管理等方面，部分机构的互联网贷款业务行为与《办法》要求仍有一定差距，存在风险隐患。
《通知》正是在这一背景下出台的。具体来看，《通知》要求商业银行强化风险控制主体责任，独立开展互联网贷款风险管理，自主完成对贷款风险评估和风险控制具有重要影响的风控环节，严禁将关键环节外包。同时，明确三项定量指标，包括出资比例，即商业银行与合作机构共同出资发放贷款，单笔贷款中合作方的出资比例不得低于30%；集中度指标，即商业银行与单一合作方发放的本行贷款余额不得超过一级资本净额的25%；限额指标，即商业银行与全部合作机构共同出资发放的互联网贷款余额，不得超过全部贷款余额的50%。
此次细化的“三项定量指标”也被业内称为互联网贷款“三条红线”。不过，在业内专家看来，“三条红线”对商业银行的影响有所不同。“对联合贷款出资比例实行限制，主要是为了约束中小银行借助联合贷款业务过快扩张。这一比例要求与《网络小额贷款业务管理暂行办法（征求意见稿）》对小贷公司的出资比例要求一致。”招联金融首席研究员董希淼表示，集中度指标主要是为了分散联合贷款风险，避免中小银行“将鸡蛋放在同一个篮子”，过度依赖单一的外部合作对象。在他看来，限额指标主要是为了从总量上把控互联网贷款风险，避免互联网贷款无序增长，这一点影响不大。
地方银行不得跨区展业
除了“三条红线”，在此次《通知》中还有一条引发热议的规定是：“严控跨区域经营，明确地方法人银行不得跨注册地辖区开展互联网贷款业务。”
“这一条对地方法人银行影响最大。”一位农商行人士告诉记者，要求地方法人银行不得跨注册地辖区开展互联网贷款业务，对已经开展互联网贷款业务的中小银行将带来较大冲击。
事实上，此条要求与近年来监管严格要求地方法人银行回归本地、回归本源的总体原则是一致的。2017年，原银监会印发《关于集中开展银行业市场乱象整治工作的通知》，将“未经批准擅自设立分支机构、网点”作为市场乱象的相关表现形式进行整治。2018年，印发《关于进一步深化整治银行业市场乱象的通知》，持续将“未经审批设立机构并展业”纳入违法违规范畴进行整治。同年12月，银保监会发布《关于规范银行业金融机构异地非持牌机构的指导意见》，要求银行业金融机构专注主业、回归本源，坚守市场定位，着力提升服务实体经济的质效，避免盲目扩张。
2019年1月，银保监会发布《关于推进农村商业银行坚守定位 强化治理 提升金融服务能力的意见》要求，农村商业银行应专注服务本地、服务县域、服务社区，专注服务“三农”和小微企业。今年1月，银保监会、央行联合下发《关于规范商业银行通过互联网开展个人存款业务有关事项的通知》也进一步明确，中小银行要聚焦本地发展。其中提到“地方性法人商业银行要坚守发展定位，确保通过互联网开展的存款业务，立足于服务已设立机构所在区域的客户。”
“结合建设多层次银行机构体系的思路，明确地方法人银行不得跨区域开展互联网贷款，也是督促推动发展互联网贷款要坚守服务实体经济的定位。”娄飞鹏表示。
不过简单按照线下贷款的属地化方式去管理互联网贷款，也存在现实操作问题。董希淼认为：“在当前人员流动较大的社会背景下，如何界定跨地域经营，是按照用户的工作地、户籍地还是按照社保缴纳地或其他标准来界定，在实践中也需要进一步探索。”
合理设置过渡期
踩了“红线”的“老”业务怎么办？消费者和小微企业会不会受到影响？面对银行客户的担忧，上述银保监会有关部门负责人表示，《通知》在起草过程中充分体现了既要依法加强监管、切实防范金融风险，又要维持长尾客户和小微企业金融服务连续性的导向。
记者注意到，《通知》合理设置了过渡期，对于集中度风险管理、限额管理的量化标准，监管部门表示，将按照“一行一策、平稳过渡”的原则，督促指导各机构在2022年7月17日前有序整改完毕。同时，对出资比例标准和跨地域经营限制，实行“新老划断”，要求新发生业务自2022年1月1日起执行《通知》要求，允许存量业务自然结清。对此，业内专家表示，较长的过渡期，给银行留出了充分的整改时间，有助于保持业务平稳过渡，减少对客户的影响。
“从长远来看，商业银行互联网贷款业务持续规范，有利于增强对实体经济发展和消费升级的支持力度，不断满足小微企业和居民日益增长的融资需求。同时，监管部门在督促商业银行按照《通知》有序开展整改过程中，也会积极引导各机构维护存量业务的连续性，不增加客户融资成本、不降低客户服务质量和标准。”上述银保监会负责人说。
商业银行互联网贷款监管再升级
时隔半年，商业银行互联网贷款业务监管升级。2月20日，中国银保监会发布《关于进一步规范商业银行互联网贷款业务的通知》（以下称《通知》），针对去年7月《商业银行互联网贷款管理暂行办法》（以下称《办法》）实施过程中遇到的实际问题，细化了审慎监管要求。业内人士认为，《通知》大幅度收紧了互联网贷款政策要求，是对《办法》的进一步细化和修正，主要目的在于落实中央关于规范金融科技和平台经济发展的一系列要求，进一步加强金融监管，更好地防范金融风险。
划定互联网贷款“三条红线”
近年来，商业银行积极拓宽线上渠道，互联网贷款业务规模增长较快，但在业务发展过程中也暴露出了诸多风险。“金融科技是发展趋势，商业银行依托互联网渠道开展贷款业务也是有效提高金融服务可得性，尤其是发展普惠金融的一个有效渠道。但在商业银行互联网贷款发展过程中，出现了个别银行风险管理环节薄弱，机构合作权责不对等等问题，需要进一步规范。”中国邮政储蓄银行研究员娄飞鹏在接受经济日报记者采访时说。
中国银保监会有关部门负责人表示，《办法》发布以来，在引导商业银行规范开展互联网贷款业务、促进商业银行提升风险管理能力上起到了积极作用。同时，监管部门也发现，各机构执行效果和整改力度存在差异，特别是在独立实施核心风控环节、加强合作机构管理等方面，部分机构的互联网贷款业务行为与《办法》要求仍有一定差距，存在风险隐患。
《通知》正是在这一背景下出台的。具体来看，《通知》要求商业银行强化风险控制主体责任，独立开展互联网贷款风险管理，自主完成对贷款风险评估和风险控制具有重要影响的风控环节，严禁将关键环节外包。同时，明确三项定量指标，包括出资比例，即商业银行与合作机构共同出资发放贷款，单笔贷款中合作方的出资比例不得低于30%；集中度指标，即商业银行与单一合作方发放的本行贷款余额不得超过一级资本净额的25%；限额指标，即商业银行与全部合作机构共同出资发放的互联网贷款余额，不得超过全部贷款余额的50%。
此次细化的“三项定量指标”也被业内称为互联网贷款“三条红线”。不过，在业内专家看来，“三条红线”对商业银行的影响有所不同。“对联合贷款出资比例实行限制，主要是为了约束中小银行借助联合贷款业务过快扩张。这一比例要求与《网络小额贷款业务管理暂行办法（征求意见稿）》对小贷公司的出资比例要求一致。”招联金融首席研究员董希淼表示，集中度指标主要是为了分散联合贷款风险，避免中小银行“将鸡蛋放在同一个篮子”，过度依赖单一的外部合作对象。在他看来，限额指标主要是为了从总量上把控互联网贷款风险，避免互联网贷款无序增长，这一点影响不大。
地方银行不得跨区展业
除了“三条红线”，在此次《通知》中还有一条引发热议的规定是：“严控跨区域经营，明确地方法人银行不得跨注册地辖区开展互联网贷款业务。”
“这一条对地方法人银行影响最大。”一位农商行人士告诉记者，要求地方法人银行不得跨注册地辖区开展互联网贷款业务，对已经开展互联网贷款业务的中小银行将带来较大冲击。
事实上，此条要求与近年来监管严格要求地方法人银行回归本地、回归本源的总体原则是一致的。2017年，原银监会印发《关于集中开展银行业市场乱象整治工作的通知》，将“未经批准擅自设立分支机构、网点”作为市场乱象的相关表现形式进行整治。2018年，印发《关于进一步深化整治银行业市场乱象的通知》，持续将“未经审批设立机构并展业”纳入违法违规范畴进行整治。同年12月，银保监会发布《关于规范银行业金融机构异地非持牌机构的指导意见》，要求银行业金融机构专注主业、回归本源，坚守市场定位，着力提升服务实体经济的质效，避免盲目扩张。
2019年1月，银保监会发布《关于推进农村商业银行坚守定位 强化治理 提升金融服务能力的意见》要求，农村商业银行应专注服务本地、服务县域、服务社区，专注服务“三农”和小微企业。今年1月，银保监会、央行联合下发《关于规范商业银行通过互联网开展个人存款业务有关事项的通知》也进一步明确，中小银行要聚焦本地发展。其中提到“地方性法人商业银行要坚守发展定位，确保通过互联网开展的存款业务，立足于服务已设立机构所在区域的客户。”
“结合建设多层次银行机构体系的思路，明确地方法人银行不得跨区域开展互联网贷款，也是督促推动发展互联网贷款要坚守服务实体经济的定位。”娄飞鹏表示。
不过简单按照线下贷款的属地化方式去管理互联网贷款，也存在现实操作问题。董希淼认为：“在当前人员流动较大的社会背景下，如何界定跨地域经营，是按照用户的工作地、户籍地还是按照社保缴纳地或其他标准来界定，在实践中也需要进一步探索。”
合理设置过渡期
踩了“红线”的“老”业务怎么办？消费者和小微企业会不会受到影响？面对银行客户的担忧，上述银保监会有关部门负责人表示，《通知》在起草过程中充分体现了既要依法加强监管、切实防范金融风险，又要维持长尾客户和小微企业金融服务连续性的导向。
记者注意到，《通知》合理设置了过渡期，对于集中度风险管理、限额管理的量化标准，监管部门表示，将按照“一行一策、平稳过渡”的原则，督促指导各机构在2022年7月17日前有序整改完毕。同时，对出资比例标准和跨地域经营限制，实行“新老划断”，要求新发生业务自2022年1月1日起执行《通知》要求，允许存量业务自然结清。对此，业内专家表示，较长的过渡期，给银行留出了充分的整改时间，有助于保持业务平稳过渡，减少对客户的影响。
“从长远来看，商业银行互联网贷款业务持续规范，有利于增强对实体经济发展和消费升级的支持力度，不断满足小微企业和居民日益增长的融资需求。同时，监管部门在督促商业银行按照《通知》有序开展整改过程中，也会积极引导各机构维护存量业务的连续性，不增加客户融资成本、不降低客户服务质量和标准。”上述银保监会负责人说。
我认为，中小企业要优化绩效、提升利润，必须从以下十个方面入手：
1.全员经营
中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。
2.预算管控
通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，不仅有使用部门，还要有归口管控部门。建立先预算、后审批、再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目合伙
将企业的经营系统分制成相关联的细的小单元，侧如超市，可以接品类、门店、区域、销售渠道进行分到，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，接增量价值进行收益理分配。作者/熊老师
4.内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：一是不要打工者，而是需要共同经营者；二是员工都喜欢拿围定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
5.外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
6.轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。

一、项目合伙
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
二、内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：1.是不要打工者，而是需要共同经营者；2.是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。作者/熊老师（inte6198110）
三、外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
四、轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资产发展。
五、精兵简政
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果!

六、薪酬全绩效绩效
管理由三个部分组成：绩效考核、行为考核、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。因此，要将员工要的薪酬与老板要的绩效进行全面的融合，才能形成真正的利益共同体。实现上下同心，其利断金！
七、目标管理
建立“3+1”的目标管理系统。这个“3”指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标这三个不同导向的目标。这个“1”指的是平衡点（底线目标）。
从企业和员工两个角度来定目标，构建多层次、多激励的目标体系。
八、合股经营
如果企业需要钱，不一定要向银行、融资机构借贷。其实员工就是最好的融资对象。将股份分出去，把钱收进来，把人留下来，把心调动起来，把力量激发出来。
全优绩效才是企业的盈利真经
我们倡导的“全优绩效”系统，通过“八个准则”构建系统性的操作思维，“十字真经”打造最适合国情和时代的落地模式。我们最大的愿景就是帮助更多落地“全优绩效”的企业，通过系统的改变、优化、变革而实现绩效倍增、持续盈利。作者/熊老师
1.全优绩效的“八个准则”
①让员工为自己干、为自己加薪。
②数据说话、结果导向、效果付费。
③薪酬设计的指向：产值化、价值化。④减员不减薪，加薪不加费。
⑤产值计薪、增值加薪。
⑥薪酬讲组合，激励多叠加。
⑦员工加薪、企业增利。

2.全优绩效支持企业倍增盈利的“十字真经”
①精兵：人手多永远不如人效高。
②增效：用增长消除一切挑战。
③降费：每分钱都要用到刀刃上。
④增利：利润就是生命和未来。
⑤加薪：员工加薪企业增利。
全优绩效的核心思维即全面优化经营绩效的落地系统。优秀的企业必须持续创造优异的经营成果，这个创造力和经营成果首先取决于企业对人才的经营能力。如果企业能全面挖掘人才的活力和动力，实现全员经营，就可以通过更强大的向内盈利能力，获取更大的向外盈利水平。全优绩效必须是一个系统，而不是单一的方法或工具。
这些模式已经在数千家大中小企业落地运行，并获得广泛赞誉和高度认可
1. KSF 薪酬全绩效模式
2. PPV产值量化模'式
3. 积分式价值量化管理模式
4. K目标行动计划模式
5. IOP内部事业合伙人模式
6. POP内部项目合伙人模式
7. PSP增值股份激励模式
8. 小湿股类股权目标激励模式，
9.全面预算管控
1.全员经营
中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。
2.预算管控
通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，不仅有使用部门，还要有归口管控部门。建立先预算、后审批、再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目合伙
将企业的经营系统分制成相关联的细的小单元，侧如超市，可以接品类、门店、区域、销售渠道进行分到，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，接增量价值进行收益理分配。作者/熊老师
4.内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：一是不要打工者，而是需要共同经营者；二是员工都喜欢拿围定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
5.外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
6.轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。

一、项目合伙
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
二、内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：1.是不要打工者，而是需要共同经营者；2.是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。作者/熊老师（inte6198110）
三、外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
四、轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资产发展。
五、精兵简政
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果!

六、薪酬全绩效绩效
管理由三个部分组成：绩效考核、行为考核、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。因此，要将员工要的薪酬与老板要的绩效进行全面的融合，才能形成真正的利益共同体。实现上下同心，其利断金！
七、目标管理
建立“3+1”的目标管理系统。这个“3”指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标这三个不同导向的目标。这个“1”指的是平衡点（底线目标）。
从企业和员工两个角度来定目标，构建多层次、多激励的目标体系。
八、合股经营
如果企业需要钱，不一定要向银行、融资机构借贷。其实员工就是最好的融资对象。将股份分出去，把钱收进来，把人留下来，把心调动起来，把力量激发出来。
全优绩效才是企业的盈利真经
我们倡导的“全优绩效”系统，通过“八个准则”构建系统性的操作思维，“十字真经”打造最适合国情和时代的落地模式。我们最大的愿景就是帮助更多落地“全优绩效”的企业，通过系统的改变、优化、变革而实现绩效倍增、持续盈利。作者/熊老师
1.全优绩效的“八个准则”
①让员工为自己干、为自己加薪。
②数据说话、结果导向、效果付费。
③薪酬设计的指向：产值化、价值化。④减员不减薪，加薪不加费。
⑤产值计薪、增值加薪。
⑥薪酬讲组合，激励多叠加。
⑦员工加薪、企业增利。

2.全优绩效支持企业倍增盈利的“十字真经”
①精兵：人手多永远不如人效高。
②增效：用增长消除一切挑战。
③降费：每分钱都要用到刀刃上。
④增利：利润就是生命和未来。
⑤加薪：员工加薪企业增利。
全优绩效的核心思维即全面优化经营绩效的落地系统。优秀的企业必须持续创造优异的经营成果，这个创造力和经营成果首先取决于企业对人才的经营能力。如果企业能全面挖掘人才的活力和动力，实现全员经营，就可以通过更强大的向内盈利能力，获取更大的向外盈利水平。全优绩效必须是一个系统，而不是单一的方法或工具。
这些模式已经在数千家大中小企业落地运行，并获得广泛赞誉和高度认可
1. KSF 薪酬全绩效模式
2. PPV产值量化模'式
3. 积分式价值量化管理模式
4. K目标行动计划模式
5. IOP内部事业合伙人模式
6. POP内部项目合伙人模式
7. PSP增值股份激励模式
8. 小湿股类股权目标激励模式，
9.全面预算管控
【团队建设】
1、个人目标第一，工作指标第二；
2、先保障个体利益为前提，再强调团队利益；
3、目标可以分解，责任不可分割；
4、考核要量化、标准化，前提是需要结果导向文化；
5、既考核个体指标，也考核团队指标；
6、团队精神的本质是利他和责任；
7、经常举行有利于团队融合的集体活动。
结论：团队建设的核心是爱与规则。
1、个人目标第一，工作指标第二；
2、先保障个体利益为前提，再强调团队利益；
3、目标可以分解，责任不可分割；
4、考核要量化、标准化，前提是需要结果导向文化；
5、既考核个体指标，也考核团队指标；
6、团队精神的本质是利他和责任；
7、经常举行有利于团队融合的集体活动。
结论：团队建设的核心是爱与规则。
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