【7家国企整合成1家,一年后营收规模翻番,武汉城建集团——“化学融合”锻造头部企业】2020年9月,武汉市国企改革三年行动启动,原武汉地产集团等7家市属国企整合成立新的武汉城建集团。此番重组涉及近万名员工,未发生业绩滑坡和上访投诉,实现“物理整合”零震荡,继而催生“化学反应”——
2021年,该集团预计年营收突破500亿元大关,实现规模倍增;利润总额由25亿元增至36亿元,同比预计增长44%,有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示,国有企业改革涉及方方面面,关键是市场化机制。重组后,集团在实现零震荡基础上,迅速变“物理整合”为“化学反应”,激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩,离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措,希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标:11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场,民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里,我们试行风险抵押金制度,风险共担,在武汉绝对算头一份!”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块,是该集团整合后的三大主导产业之一,也是重要利润来源。整合前,7家市属国企管理8家房地产企业,业绩、实力、规模参差不齐,品牌较为分散。
重组后,正逢“房住不炒”大调控,房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团,统筹管理旗下11家开发企业(含新成立3家),建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来,对外,新的地产集团业务专一、实力雄厚,能提升整体竞争力;对内,原各企业减少了不必要的外部竞争,缩减了运营成本。
数据显示,去年以来,武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块,权益面积201万平方米,规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后,交由哪家开发公司如何开发,不再由集团指派、分配,而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件,编制设计方案等,公开比选、综合评分,谁的方案优、效益好、周期短、成本低,就交给谁实施。
为保证实现预期收益,集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书,交付风险抵押金。若不能实现预期收益,风险金自动扣除;若超过预期收益,抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部,我们是第一个吃螃蟹的!”1月12日,回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过,武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底,在汉阳归元C地块的内部比选中,王继兵带领团队充分调研,最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位,改为低密度、高品质定位,项目预估利润翻了1倍多。
最终,该方案经过十余轮上会讨论、打磨,成功打动评委会,顺利中标。
王继兵说,正因为对方案有自信,他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫,“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊,没想到普通员工都主动要求参与,最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言,与同行市场化企业而言,自己认缴的20万元风险金,额度、风险与回报率并不算高,但充分激发了自己和员工干事创业的热情,“大家都是项目股东,个个干劲满满”。
类似的创新之举,还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中,武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元,连续两年夺得武汉市场“双第一”,排名中国房地产销售百强第57名,较去年进位11位。
干部竞位:不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成,各家企业都有自己的班子成员,就有7套班子,重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性?
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军,原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后,他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职,他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间,商务区集团干成了多年想干而没干成的事:整合集团资源,成立武汉城建置业公司。一年间,销售额由10多亿元攀升到60亿元,有力助推武汉城建集团拿下“双第一”;完成拆迁4万平方米,包括一栋拖了13年之久的老楼;完成供地280.95亩,实现土地收入30.2亿元,而一年前,这两项数据均为零;注册成立武汉城市服务集团,将整合原来7家物业公司,谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”,吴克军用了一个形象的比喻。
他说,重组之前,7家企业各自都发展不错,就像一棵棵“水杉树”,挺拔、向上,但水杉树有一个特点,长到一定时候会“枯梢”,越长越小,越长越窄。
重组之后,呼应集团发展,整合资源,城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂,树大荫浓,是城市行道树中遮阳面积最大的树,能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团,原来行业排名全国第13位,重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙,也是体制机制创新的获益者。此前,他级别不高,是建工集团一名骨干员工。如今,通过选拔,他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理,又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导,李景龙忙得不亦乐乎,经常武汉、黄冈两地跑,干劲十足。据悉,他的年度考核,主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说,身兼两职,从企业来说,有利于装配式产业发展,起到“1+1>2”效果;从个人来说,若目标完成,收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位,是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释,集团大力推行内部“去行政化”,创新实行职级与岗位分离,由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”,将一批有能力、责任心强但职级较低的干部,选用到高一层级岗位,出现了不少“高职低就”“低职高就”现象,极大促进了企业发展。
人才竞岗:用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了!
在武汉城建集团,这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶,有人不解,甚至有人质疑,因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目,不仅是重组后武汉城建集团最大的项目,还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目,具有标志性意义。
34岁,高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子,上班没几年,就能扛下这么重的担子?
但短短6个月后,甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目,创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目,用了3年时间才开工。
让干事者得益,让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报,同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月,高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后,是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日,武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开,每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午,从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试,角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高,其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终,时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度,聘请职业经理人的生动案例。去年,该集团通过市场化方式,选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度,要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年,王兴园毕业后进入武汉建工集团,一路成长为项目经理。2021年,他拿出31.46万元购买公司原始股。他说,每年有固定收益,享受了企业发展的红利,同时对企业认同感、责任感更强了。
原来,2021年,武汉建工集团推行员工持股,确定178名核心骨干员工参与持股,最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时,根据严格标准,量化员工持股资格,灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性,推动企业效益不断提升。2021年,武汉建工集团实现营收240亿元,同比增长101%,营收规模实现翻番。

p1是在2019年6月1日晚上,还是几号,记不清了,因为自己生闷气跑去九班一直在桌子上躺着,打滚,疯狂写东西,就写了这些,
p2是小猫杯子,我用了大概一星期小猫的勺子就碎掉了,很可惜,好像是谁给碰掉的,幸运的是头没有坏掉
咱就是说现在在学校里为什么处处都感觉到束缚呢,就好像,说不明白了那种感觉,可能是高中过得太好了吧,大一大二的时候一度感觉自己有点魔怔甚至需要看心理医生[泪]

#一起写诗词[超话]#吴门后人诗书印集
闲章之选/白居易诗句
【家住花桥水阁西】

家住花桥水阁西
邀来旧友作诗题
舍前探得寒香处
月下吟梅醉似泥

注: 《家住花桥水阁西》
出自白居易诗: “扬州驿里梦苏州,梦到花桥水阁头,觉后不知冯侍御,此中昨夜谁共游”。取句酌改,遂成此章,清末以来不少画家用唐诗篆章,江南风的山水画上有此角章,别有诗情画意。


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