声明：本案例已经适当改编，不代表真实发生于我所任职或曾任职的任一公司。

很多年前我处理了一起案件，现在回想起来还是觉得非常有意思。

供应商A和我们内部员工勾结，在一个项目中欺骗公司，给我们造成了过百万的损失。如果供应商足够机灵，态度好、配合我们查清事实，公司还真不一定怎么处理后续的合作。谁知道我跟这供应商谈了几次，他面对铁证，还是咬紧牙关死不承认。从某种程度上，我也理解他的策略：第一，不承认还是个糊涂账，承认了做坏事多半客户丢定了；第二，真“招供”坏了江湖名声，之后估计也没有采购人员还愿意跟他合作了。

怎么办？当然像每个甲方能想到的一样，先扣了应付款项再说。我们迅速跟财务部确认了一下，这家供应商当月到期应付款项大约300万，足够偿还我们损失的了。二话不说，扣，全部扣。

到了每个月固定付款日，供应商没收到款项，自然打电话来催问。财务部同事忒干脆，直接告知对方止付是公司法务的指令。好了，供应商再笨也能明白咋回事了。

电话说不清，但事情重大，于是我提议立刻开会讨论。很快，项目经理邀请了多位同事，有设计部的，有采购部的，有财务部的，有销售部的，最重要的是，还有CFO。

面对面的会议上，我弄清了眼下状况：

第一， 按照我们与供应商的采购合同，我们无权暂扣应付款项。之前供应商欺诈是别的订单，与本次应付款项无关；

第二， 供应商A的这批货不发，将导致我们整体项目对客户违约，客户的损失每天都可能高达500万，我们承担不起；

第三， 这批货是定制部件，此刻更换供应商至少需要两个月工期，对客户交付至少迟延一个月；

第四， 迫于项目压力，多数同事主张先对供应商A付款，收到货物再“制裁”不迟。

但实际上，大家也清楚，一旦对供应商的这笔300万应付款付完，我们将失去对供应商的leverage，之后再要主张我们的损失将非常困难。为这个再去提起诉讼也不是一件经济、便宜、有把握的事。

会后我和CFO私下讨论，到底要不要向这个可恶的供应商妥协。我俩倾向于杠下去，但又苦于一时没有替代方案，解决不了眼下难题。于是我在CFO办公室，和CFO一起给供应商打电话，约他来公司一趟，再谈谈款项和发货的事。没想到供应商非常嚣张：“不付款就不发货，没什么好谈的。”

不仅如此，会后第二天，我们又收到供应商的律师函。律师函写得非常激烈，除了声明我们无权扣款之外，还赤裸裸地提醒我们考虑面对客户的高额违约风险。

原本我正进退两难：想开战没有武器，要投降又心有不甘。看到这封律师函，我仿佛溺水之人抓到了救生圈。为什么？因为这封律师函写得太“巧”了！我们刚刚结束的会议上的所有讨论，所有对我们不利的因素，都在律师函里一一列明，仿佛作者一起出席了昨天的会议。就连我们对客户可能迟延多久，律师函都写得清清楚楚。

这说明什么问题？说明出了内奸呀！而且就在昨天的与会者之中。

我原本就对其中一位非常不信任，隐约觉得他与供应商A过从甚密。此处我就姑且称呼这位前同事为B吧，B for bad guy。直觉告诉我，泄密者就是他。

于是我再次坐到CFO办公室，将我的怀疑告诉了他，与他一起商量对策。他听了我的分析当然怒不可遏，恨不得马上将B和供应商一块清理掉。“您别急，我们还是先验证一下吧，顺便演场戏。”

“怎么演？”如此这般，我给了他一出我已经准备好的剧本。

“你有把握吗？”

“死马当活马医，也值得试试。”

于是，收到律师函的第二天，我们又召开了一次会议，还是上次的那些与会者。

会议一开始，我就将律师函展示给了大家。大家看到供应商如此强硬的威胁非常生气，连原本急着要给客户交代的销售同事和项目经理都觉得不能向恶人妥协。

“大家不要着急，这事我们已经有了解决方案。”我笑嘻嘻地安慰他们。

这时，采购部同事拿出一份报价，这份报价来自于供应商A的竞争对手，C。在C的报价中，同样的零部件，价格比A低5%，如果我们现在下单，最快40天交货。

“如果40天交货，咱们对客户迟延几天？”

“如果控制得好的话，最多迟延10-15天。”项目经理回答我。

我打开与客户的销售合同，找到违约责任条款：“乙方迟延交付货物的，每迟延一天，违约金为迟延部分金额的千分之一，最多不超过迟延部分总价值的5%。”

我当众念完这个条款，非常开心地告诉大家：“即使我们以15天迟延来算，因为本批货物总价较低，对客户的违约金也就大约在10万块钱左右。我和老板们都商量了，比起来供应商的300万扣款，我们愿意承担这10万块的违约金。今天我们就会给客户发一份通知函，告知可能的迟延，请客户做好准备。”

同事们听到这个条款，纷纷表示放下了心里的大石头，除了B脸上表情阴晴不定。

“因为供应商A已经发函表示不愿意继续按时履行合同，所以我们决定顺势解除合同。会后我就会给供应商发一份合同解除通知。当然，暂扣的那笔款项我们肯定目前也不会付的，供应商如果想要马上拿到钱，就请他去法院起诉吧。”

这次他非常礼貌乖巧，三言两语，我们就达成了一个协议：我们三天内向供应商支付30万（等于待发货部件的货值），供应商立刻发货。其余的270万应付款项，等公司调查清楚之前的欺诈案件再说。

挂了电话，我立刻兴高采烈地将这个消息告诉了CFO、销售和项目经理，大家都表示这是能想到的最佳方案。然而除了我和CFO，没有人知道刚刚的会议是一出戏，是一场专门演给B的戏：

首先，供应商C根本没法做到40天交货，60天确实是极限了。但我们的采购同事告诉他，这只是一个考验，不会真的下单，更不会追究违约责任，所以C给我们出了那样的报价；

其次，我们与客户的合同迟延违约金确实是每天千分之一，也确实有上限，但迟延的计算基数和封顶的基数并不是迟延部分，而是整台设备。所以如果真的迟延十多天的话，违约金应该是几百万而不是十万块。

那么为什么我和CFO会演这出戏呢？

第一， 我非常清楚，供应商A扣住的这批货是定制货物，如果我们取消了合同，30万货物他们就完全烂在手里了。他们没理由眼看我们取消订单而按兵不动；

第二， 我猜测，既然B上次将会议细节通通透露给了供应商，这次我们的所有讨论也必定会事无巨细被A知道。为了增加可信度，我们出示出了供应商C的报价单和与客户的销售合同。这两件重磅武器必将击垮A的“非我不可”的自信；

第三， 我们自己知道，我们根本不可能不要A的这批货。但只要A觉得我们还有退路，他就没法“吃定”我们。在明明没有退路的情况下，硬在墙上画出一条路，还要假装已经站在了路头上，就是我们此刻的破局利器。

 

当然，过程中还有很多细节，没办法一一呈现。就像一部电视剧，我们看到的是情节，却没发现环境、背景、音乐到处都透露着心机。

 

多年过去，想起这个案子我总忍不住为自己骄傲。那时候虽然没有系统学习谈判理论，但已经很自然地察觉到了一些谈判的逻辑，运用了一些谈判技巧：

 

首先，合同谈判很多时候并不是只谈“合同”。一份合同再长，文本能表达的内容总是有限的。比如我和供应商A的这场，采购合同文本非常清晰，如果单纯援引合同我们没办法为自己谋取任何利益，甚至连止损都做不到；

 

其次，一场谈判真正的battle并不一定在谈判桌上。我们这个案子取得理想的成果，都不是在谈判桌上实现的，而是通过信息战，通过揣摩人心，通过演戏来实现“不战而屈人之兵”；

 

再有，一场谈判没有备选方案（Plan B）的话就很难有离场的勇气，就很容易被对方吃定。所以提前准备好Plan B，可能是谈判桌上不被压制的最重要砝码。

 

很多年过去了，我经历、处理了更多的谈判。有的标的比这个案子大很多，有的合同比这个复杂百倍，有的对手狡猾到近乎无耻，但几乎每次，我都能在厚厚的冰面找到一个较薄的点，几锤子下去，撬开一丝裂缝，或凿开一个窟窿，从而打开局面。

 

仔细想来，这固然有自己爱琢磨的因素，也是因为我读了市面上非常多的沟通、谈判书籍。正是因为如此（也许更因为我爱乱吹嘘这些谈判故事），我时不时被邀请给大家讲讲谈判。

 

我给公司同事讲过，讲的是《像律师一样谈判》。

我给法务同行和律师讲，讲的是《像没学过法律那样谈判》。

 

区别在哪？区别可大了。你们不妨留言说说，对法律人士和非法律人人士讲授谈判，差别在哪儿。

 

想继续听故事的，可锁定公众号继续关注，或许我还会继续讲。但如果想身临其境、真枪实弹去谈判，又怕承担不了搞砸的后果，那欢迎来我的谈判课，不对，谈判实训课，５天合同高能班的合同实践部分。在这儿不仅有我自己学到、悟到的各种谈判的理论、方法，更有高密度的谈判演练。