#那些惊艳你的南京美食#
顶着一个“非常小吃”的名字，老吴的苍蝇馆子在寸土寸金的新街口管家桥，已经开了18年。中途有两年更换门庭，后来又神奇复活了。
这里，一直没有菜单。客人们点单全凭默契，荤菜就是常吃的那几样，蔬菜就看下货架上有什么。
这家不起眼的苍蝇馆子，主要群体是附近证券、银行以及媒体的小白领。吃顿饭，偶遇几个媒体人是大概率事件。
18年了，大众点评上至今只有7条点评。事实上，老吴早就用几道红烧菜把孟非、曹洋、陆之瑞等南京本地的大咖堵在了这儿。
" Ⅰ "
差点取名叫非常好吃
▼
1998年，“非常”大概是年度的高频词之一。综艺节目《非常周末》这一年开始火爆荧屏。杭州娃哈哈出了一款可乐，名叫非常可乐。
第二年，吴老板的“非常小吃”在平家巷开了张。最初想叫“非常好吃”，后来觉得这名字有些嚣张，还是低调点好，于是诚实地变成了“非常小吃”。
刚开的头两年，快餐是小吃店的主业。盒饭主要外送到周围的华荣大厦、新华大厦等写字楼，证券公司的经纪与报社的老总吃着同样一份盒饭。
不过，老吴很快就厌倦了盒饭生意。原因是盒饭的局限性很大，做得早了，菜闷在饭盒里，容易变质，影响口感。
开过大排档的老吴，拿手的菜就那么几样。他决定重操旧业，开个小馆子，并且找到了说服自己的理由：菜搞多了就杂了，始终这么几样，客人来了一吃：嗯，还是熟悉的味道。
" Ⅱ "
老客与新客的不同待遇
▼
出门左手，成人用品的广告牌还挂着，不远处就是公厕。这样的位置，没什么就餐环境可言。不知是不是因为这个原因，18年前年租一万八，现在也不过三万八。
没什么房租压力，老吴做起生意来，也就随性了，开不开门开到几点都凭心情。
有的老客临时起意，想吃一口老吴烧的菜，兴冲冲跑到店里可能扑个空。一个电话打过来，老吴哪怕在钓鱼，也会赶紧扔下鱼竿，跑到店里烧菜，“老客嘛，有这么个念想，我肯定要成全。”
忙完午市，老吴坐下来抽烟歇息。落了单的老客，两条红烧鲫鱼一碗白米饭。老吴在对面坐下，随意拾搭了几句。有新客推门进来，厨师老吴忽然切换成高冷脸：这个点，厨师下班了哎。
" Ⅲ "
破，是苍蝇馆子的表现形式
▼
18年来，唯一不变的就是破。
有一年，主持人曹洋跟一帮朋友来吃龙虾，直接把桌子吃翻掉了，原因是桌子太破，稍微用点力就塌了。
因为屋内的地势要比屋外低不少，一到夏天遇上暴雨，积水往里倒灌，屋里的人处之泰然地吃着。老吴说起这些，云淡风轻。
可是，苍蝇馆子的生命力就是顽强。18年来，见惯了新店开张旧店开门，离它不远的华侨路上，城市花园咖啡店关了门。“非常小吃”不小心成了附近的老字号。
不锈钢大盆里，五花八门的饭碗是附近关门的餐厅送给老吴的“遗产”。不同的花纹背后，是各不相同的过去。
" Ⅳ "
对酱油的准确拿捏是红烧菜的关键
▼
老吴拿手的几样菜，白菜肉圆、毛豆米烧仔鸡、鱼头烧豆腐，都是浓油赤酱的红烧菜。前两年，加了个季节性的小龙虾。
他引以为豪的是自己对酱油的拿捏与把握。南京本地的机轮牌酱油，烧糖醋排骨寡倒酱油就可以了，连盐都不用加。后来机轮牌酱油停产，不得已换上了海天酱油，老吴为此失落过。新换的酱油上色尚可，味道却略有偏差。
作为老城南，老吴认为自己做的就是南京菜。其实，几样菜谈不上菜式，都是家常菜的味道。他有两样坚持，一是食材不掺假：肉圆嚼在嘴里，有瘦肉的嚼劲，鸡和鱼能吃出新鲜。二是不爱用鸡精味精，“甩放调料，只会把嘴都吃麻木了。”
段子手潜在的技能，只对老客施展。有个相熟的客人，每次来对老吴的唯一要求就是菜淡一点。老吴提醒他，要不下次来直接穿件T恤，上面写一个字：淡。还有一次，有个客人吃毛豆烧鸡，吃到最后吐槽烧咸了，老吴嘿嘿一笑：咸了怎么办，要不再加点鸡烩一下？
" Ⅴ "
媒体人的“龙门客栈”
▼
新华日报集团还在管家桥办公的时候，新华、扬子、晨报的不少记者编辑是这里的常客。慢慢的，被圈内的朋友带过来的食客，覆盖到了现代快报，以及更远的金陵晚报、省电视台，house365。
这个不起眼的馆子，成了南京媒体圈的一个“龙门客栈”。想吐个槽，得先环顾左右，有没有脸熟的同行。
老吴很少会关心媒体朋友们到底在聊些什么，也不知传媒江湖的风与浪。对他来说，只管在煤气灶前烧好菜就行了。也不是没有遗憾，新华日报集团集体搬去了河西，有些相熟的脸好久没见到了。
顶着一个“非常小吃”的名字，老吴的苍蝇馆子在寸土寸金的新街口管家桥，已经开了18年。中途有两年更换门庭，后来又神奇复活了。
这里，一直没有菜单。客人们点单全凭默契，荤菜就是常吃的那几样，蔬菜就看下货架上有什么。
这家不起眼的苍蝇馆子，主要群体是附近证券、银行以及媒体的小白领。吃顿饭，偶遇几个媒体人是大概率事件。
18年了，大众点评上至今只有7条点评。事实上，老吴早就用几道红烧菜把孟非、曹洋、陆之瑞等南京本地的大咖堵在了这儿。
" Ⅰ "
差点取名叫非常好吃
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1998年，“非常”大概是年度的高频词之一。综艺节目《非常周末》这一年开始火爆荧屏。杭州娃哈哈出了一款可乐，名叫非常可乐。
第二年，吴老板的“非常小吃”在平家巷开了张。最初想叫“非常好吃”，后来觉得这名字有些嚣张，还是低调点好，于是诚实地变成了“非常小吃”。
刚开的头两年，快餐是小吃店的主业。盒饭主要外送到周围的华荣大厦、新华大厦等写字楼，证券公司的经纪与报社的老总吃着同样一份盒饭。
不过，老吴很快就厌倦了盒饭生意。原因是盒饭的局限性很大，做得早了，菜闷在饭盒里，容易变质，影响口感。
开过大排档的老吴，拿手的菜就那么几样。他决定重操旧业，开个小馆子，并且找到了说服自己的理由：菜搞多了就杂了，始终这么几样，客人来了一吃：嗯，还是熟悉的味道。
" Ⅱ "
老客与新客的不同待遇
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出门左手，成人用品的广告牌还挂着，不远处就是公厕。这样的位置，没什么就餐环境可言。不知是不是因为这个原因，18年前年租一万八，现在也不过三万八。
没什么房租压力，老吴做起生意来，也就随性了，开不开门开到几点都凭心情。
有的老客临时起意，想吃一口老吴烧的菜，兴冲冲跑到店里可能扑个空。一个电话打过来，老吴哪怕在钓鱼，也会赶紧扔下鱼竿，跑到店里烧菜，“老客嘛，有这么个念想，我肯定要成全。”
忙完午市，老吴坐下来抽烟歇息。落了单的老客，两条红烧鲫鱼一碗白米饭。老吴在对面坐下，随意拾搭了几句。有新客推门进来，厨师老吴忽然切换成高冷脸：这个点，厨师下班了哎。
" Ⅲ "
破，是苍蝇馆子的表现形式
▼
18年来，唯一不变的就是破。
有一年，主持人曹洋跟一帮朋友来吃龙虾，直接把桌子吃翻掉了，原因是桌子太破，稍微用点力就塌了。
因为屋内的地势要比屋外低不少，一到夏天遇上暴雨，积水往里倒灌，屋里的人处之泰然地吃着。老吴说起这些，云淡风轻。
可是，苍蝇馆子的生命力就是顽强。18年来，见惯了新店开张旧店开门，离它不远的华侨路上，城市花园咖啡店关了门。“非常小吃”不小心成了附近的老字号。
不锈钢大盆里，五花八门的饭碗是附近关门的餐厅送给老吴的“遗产”。不同的花纹背后，是各不相同的过去。
" Ⅳ "
对酱油的准确拿捏是红烧菜的关键
▼
老吴拿手的几样菜，白菜肉圆、毛豆米烧仔鸡、鱼头烧豆腐，都是浓油赤酱的红烧菜。前两年，加了个季节性的小龙虾。
他引以为豪的是自己对酱油的拿捏与把握。南京本地的机轮牌酱油，烧糖醋排骨寡倒酱油就可以了，连盐都不用加。后来机轮牌酱油停产，不得已换上了海天酱油，老吴为此失落过。新换的酱油上色尚可，味道却略有偏差。
作为老城南，老吴认为自己做的就是南京菜。其实，几样菜谈不上菜式，都是家常菜的味道。他有两样坚持，一是食材不掺假：肉圆嚼在嘴里，有瘦肉的嚼劲，鸡和鱼能吃出新鲜。二是不爱用鸡精味精，“甩放调料，只会把嘴都吃麻木了。”
段子手潜在的技能，只对老客施展。有个相熟的客人，每次来对老吴的唯一要求就是菜淡一点。老吴提醒他，要不下次来直接穿件T恤，上面写一个字：淡。还有一次，有个客人吃毛豆烧鸡，吃到最后吐槽烧咸了，老吴嘿嘿一笑：咸了怎么办，要不再加点鸡烩一下？
" Ⅴ "
媒体人的“龙门客栈”
▼
新华日报集团还在管家桥办公的时候，新华、扬子、晨报的不少记者编辑是这里的常客。慢慢的，被圈内的朋友带过来的食客，覆盖到了现代快报，以及更远的金陵晚报、省电视台，house365。
这个不起眼的馆子，成了南京媒体圈的一个“龙门客栈”。想吐个槽，得先环顾左右，有没有脸熟的同行。
老吴很少会关心媒体朋友们到底在聊些什么，也不知传媒江湖的风与浪。对他来说，只管在煤气灶前烧好菜就行了。也不是没有遗憾，新华日报集团集体搬去了河西，有些相熟的脸好久没见到了。
空降兵比老员工薪资高引发不满，怎么办？
前不久和一位企业的老板交流，他提了一个问题：公司因为发展到一定规模，在内部人才能力有限的情况下，有时不得不从外面招聘高管。但这些人一旦招进来，问题就来了：他们的薪水往往会高于内部现有高管，容易引发后者的不满。这种高管的薪酬倒挂问题该如何解决？
这是个大部分企业在招聘外部人员时都会遇到的很实际的问题。不一定是高管，哪怕企业从外面招一般的管理或技术岗位人员，如果在薪资上处理不慎，也会引发内部其他员工的反弹，给未来埋下管理隐患。
我自己以前也经常遇到过公司从外面招聘高管的案例。这种事情处理好了，会给公司带来新的发展动力；处理不好，则为现有团队造成巨大的负能量。
我认为，为了避免后面一种情况的出现，企业可以从以下四步来考虑：
1
在团队内部充分透明地沟通好WHY
企业之所以要外招高管，无非是因为从内部现有人才中无法找到或培养出所需要的能力。因此，企业有必要非常清晰、透明地把WHY这个问题向其他高管沟通到位。否则，一旦人招进来之后，众人只看到表面现象，不明背后真正原因，“不患寡而患不均”，自然就容易引发各种猜忌和不满了。
我曾经服务过一家企业，公司在进入海外上市准备期之后，需要招一名CFO（首席财务官）来领导上市过程中的财务工作。事实上，公司当时已经有了三名总监级别的财务高管，三人都具有上市公司或大型企业的财务管理经验。但是，三人中并没有一人具备带领公司从0到1完成上市过程的经验，在战略层面来领导整个财务工作的能力也非常有限。
因此，公司老板早早就确定了需要招一名更高层次财务高管的目标，并且明确提出：候选人要有海外背景，且需具备带领一家企业上市的经验。老板在各个内部会议上，也反复强调公司已经发展到了一定规模，现在急需从市场招一名视野更高、能力更强的高管来统领财务工作。
可以说，当时经过老板的各种前期铺垫，我们内部高管团队都一致从心底里认同了这个目标，并开始翘首以待新CFO的到来。
后来，公司通过投资方引荐，招来一位协助过两家公司上市的CFO。尽管新CFO一上来就当上了几位财务总监的上司，但因为有前期铺垫，所以大家在这名CFO入职初期也能比较坦然地接受他，在日常工作中也对其全力配合。
由此可见，企业的前期沟通尤为重要。通过全面、透明的沟通，让所有相关人都了解到招聘的必要性，可以为未来的新人融入团队提前奠定一个良好的基础。
2
确保外招高管能力达到公司要求
让所有人知道外招高管的重要性，是不是后面就万事无忧了呢？同样是上面那个案例，后面事件的发展就比较戏剧性了。
这名CFO在入职之后，慢慢地，大家发现他的能力不过如此：公司财务基础比较薄弱，需要建立起一套强有力的工作体系，以满足未来对上市公司的要求。该CFO自加入公司开始，大部分精力放在和投资人的对接中。虽然公司后来融资顺利，但在建立内部财务管理体系方面始终碌碌无为、毫无建树。
他在团队带领方面也做得不尽如人意，没能把向自己汇报的三位财务高管的工作有效地捏合在一起，导致三人各自为战，部门的工作一度陷入混乱。刚开始，老板还对这位CFO的工作全力支持，但时间一长，也对他逐渐失去耐心。最后的结局：这位CFO干了不到一年，就从公司黯然离开了。
所以，在高管招聘工作中，确保招到真正高质量人才是工作的重中之重。我曾经在本公众号上发表过一篇文章，强调完善的招聘流程在招到优秀人才方面的重要性。
然而事实却是，很多公司在招聘环节过于随意，比如：没有具体的岗位能力定义、对候选人缺乏全面科学的测评、招聘流程缺乏结构化（往往老板一个人拍板决定）等。
假如企业从一开始严格管理招聘流程，确保招来的每一个高管都是能力出众、真正符合企业需求的人才，那么，后期招来人员出现低能高薪并招致其他高管不满的可能性也会大大降低。
3
增加高管的浮动薪酬比例，将其与个人绩效紧密挂钩
诚然，企业从外面招来高管的薪水一定会遵从于市场水平，这是个水涨船高的正常现象。尤其是关键岗位的高管，一人一价是很常见的事。假如一定要求这些高管的薪水与企业内部水平保持一致，并不太现实，这样可能导致企业无法找到市场上真正优秀的人才。
为了解决这个矛盾，可以考虑的一个办法是采用薪酬包：将外招高管的基本工资控制在一个合理的幅度内，薪酬包的其他部分通过浮动奖金来弥补。浮动奖金与高管个人的业绩直接挂钩，只要未来该高管的绩效能够达到双方在面试约定的水平，即可全额享受这笔浮动奖金；如果绩效达到，奖金大大缩水甚至为零。
之前和一个互联网公司的HR高管交流，他们从华为公司挖来了一名市场营销的高管。众所周知，华为的薪水在国内算得上顶尖的水平，其他企业想要完全match华为的薪资水平并非易事。
这家公司的做法是让这名高管的基本工资部分与其他高管保持差异不大，剩余部分大量使用绩效奖金和股票期权。同时与这名高管在入职前签署了一个类似对赌协议的东西：实现既定业绩目标方可兑现这部分浮动薪酬。
这是一个公平公正的方式。对外招高管而言，有业绩承诺在先，干得好拿得多，非常合理；对现任高管而言，他们能看到别人超常规的高薪同样有超常规的绩效结果做支撑，也能心服口服。
今天有越来越多的企业在现金激励之外，对高管也普遍实行股权激励。在给高管的薪酬包中，加大股权激励（股票、期权）的比例。股权激励同样以绩效作为兑现条件，绩效越好，企业的饼做得越大，高管手中的股票或期权更值钱；绩效达不到要求，股票或期权无法兑现，对企业而言，没有任何支出，也不会产生额外薪酬成本。
4
提前预防，做好对现有老员工的薪酬规划和管理
企业到市场上去用有竞争力水平的薪酬吸引外部人员的同时，也不要忽视了内部人员的薪酬管理。
出于预算有限的现实问题，企业想一次性把内部所有人员的薪资按照市场水平调整到位的可能性较低。但是，我们依然可以在薪酬管理上做一些工作，缩小外聘高管与内部人员之间的待遇差异。
首先，在企业内部打造一种高绩效文化。员工的调薪和晋升必须严格以绩效说话。对于那些绩效无法达到公司要求且无法改进的高管，公司应该坚决采取措施。在整体薪酬预算一定的前提下，通过将这部分人劝退或降级，可以及时为其他人腾出一定的薪酬空间。
其次，应该建立起一套薪酬监控流程。通过定期对标外部市场水平，随时了解自身与市场的差距。然后，通过年度的调薪工作，*大限度地缩小企业员工整体薪酬与市场的这种差距。
最后，做好企业内部平时的人才盘点工作。及时识别出那些能力强、潜力高、薪资低的关键人才。在有条件的情况下，将资源（调薪、晋升、发展机会）尽可能向这部分人员倾斜，降低他们的离职风险。如此，就可以先发制人地采取有效保留措施，而不是等出现员工吐槽甚至离职的问题之后再去想办法。#人力资源研究[超话]#
前不久和一位企业的老板交流，他提了一个问题：公司因为发展到一定规模，在内部人才能力有限的情况下，有时不得不从外面招聘高管。但这些人一旦招进来，问题就来了：他们的薪水往往会高于内部现有高管，容易引发后者的不满。这种高管的薪酬倒挂问题该如何解决？
这是个大部分企业在招聘外部人员时都会遇到的很实际的问题。不一定是高管，哪怕企业从外面招一般的管理或技术岗位人员，如果在薪资上处理不慎，也会引发内部其他员工的反弹，给未来埋下管理隐患。
我自己以前也经常遇到过公司从外面招聘高管的案例。这种事情处理好了，会给公司带来新的发展动力；处理不好，则为现有团队造成巨大的负能量。
我认为，为了避免后面一种情况的出现，企业可以从以下四步来考虑：
1
在团队内部充分透明地沟通好WHY
企业之所以要外招高管，无非是因为从内部现有人才中无法找到或培养出所需要的能力。因此，企业有必要非常清晰、透明地把WHY这个问题向其他高管沟通到位。否则，一旦人招进来之后，众人只看到表面现象，不明背后真正原因，“不患寡而患不均”，自然就容易引发各种猜忌和不满了。
我曾经服务过一家企业，公司在进入海外上市准备期之后，需要招一名CFO（首席财务官）来领导上市过程中的财务工作。事实上，公司当时已经有了三名总监级别的财务高管，三人都具有上市公司或大型企业的财务管理经验。但是，三人中并没有一人具备带领公司从0到1完成上市过程的经验，在战略层面来领导整个财务工作的能力也非常有限。
因此，公司老板早早就确定了需要招一名更高层次财务高管的目标，并且明确提出：候选人要有海外背景，且需具备带领一家企业上市的经验。老板在各个内部会议上，也反复强调公司已经发展到了一定规模，现在急需从市场招一名视野更高、能力更强的高管来统领财务工作。
可以说，当时经过老板的各种前期铺垫，我们内部高管团队都一致从心底里认同了这个目标，并开始翘首以待新CFO的到来。
后来，公司通过投资方引荐，招来一位协助过两家公司上市的CFO。尽管新CFO一上来就当上了几位财务总监的上司，但因为有前期铺垫，所以大家在这名CFO入职初期也能比较坦然地接受他，在日常工作中也对其全力配合。
由此可见，企业的前期沟通尤为重要。通过全面、透明的沟通，让所有相关人都了解到招聘的必要性，可以为未来的新人融入团队提前奠定一个良好的基础。
2
确保外招高管能力达到公司要求
让所有人知道外招高管的重要性，是不是后面就万事无忧了呢？同样是上面那个案例，后面事件的发展就比较戏剧性了。
这名CFO在入职之后，慢慢地，大家发现他的能力不过如此：公司财务基础比较薄弱，需要建立起一套强有力的工作体系，以满足未来对上市公司的要求。该CFO自加入公司开始，大部分精力放在和投资人的对接中。虽然公司后来融资顺利，但在建立内部财务管理体系方面始终碌碌无为、毫无建树。
他在团队带领方面也做得不尽如人意，没能把向自己汇报的三位财务高管的工作有效地捏合在一起，导致三人各自为战，部门的工作一度陷入混乱。刚开始，老板还对这位CFO的工作全力支持，但时间一长，也对他逐渐失去耐心。最后的结局：这位CFO干了不到一年，就从公司黯然离开了。
所以，在高管招聘工作中，确保招到真正高质量人才是工作的重中之重。我曾经在本公众号上发表过一篇文章，强调完善的招聘流程在招到优秀人才方面的重要性。
然而事实却是，很多公司在招聘环节过于随意，比如：没有具体的岗位能力定义、对候选人缺乏全面科学的测评、招聘流程缺乏结构化（往往老板一个人拍板决定）等。
假如企业从一开始严格管理招聘流程，确保招来的每一个高管都是能力出众、真正符合企业需求的人才，那么，后期招来人员出现低能高薪并招致其他高管不满的可能性也会大大降低。
3
增加高管的浮动薪酬比例，将其与个人绩效紧密挂钩
诚然，企业从外面招来高管的薪水一定会遵从于市场水平，这是个水涨船高的正常现象。尤其是关键岗位的高管，一人一价是很常见的事。假如一定要求这些高管的薪水与企业内部水平保持一致，并不太现实，这样可能导致企业无法找到市场上真正优秀的人才。
为了解决这个矛盾，可以考虑的一个办法是采用薪酬包：将外招高管的基本工资控制在一个合理的幅度内，薪酬包的其他部分通过浮动奖金来弥补。浮动奖金与高管个人的业绩直接挂钩，只要未来该高管的绩效能够达到双方在面试约定的水平，即可全额享受这笔浮动奖金；如果绩效达到，奖金大大缩水甚至为零。
之前和一个互联网公司的HR高管交流，他们从华为公司挖来了一名市场营销的高管。众所周知，华为的薪水在国内算得上顶尖的水平，其他企业想要完全match华为的薪资水平并非易事。
这家公司的做法是让这名高管的基本工资部分与其他高管保持差异不大，剩余部分大量使用绩效奖金和股票期权。同时与这名高管在入职前签署了一个类似对赌协议的东西：实现既定业绩目标方可兑现这部分浮动薪酬。
这是一个公平公正的方式。对外招高管而言，有业绩承诺在先，干得好拿得多，非常合理；对现任高管而言，他们能看到别人超常规的高薪同样有超常规的绩效结果做支撑，也能心服口服。
今天有越来越多的企业在现金激励之外，对高管也普遍实行股权激励。在给高管的薪酬包中，加大股权激励（股票、期权）的比例。股权激励同样以绩效作为兑现条件，绩效越好，企业的饼做得越大，高管手中的股票或期权更值钱；绩效达不到要求，股票或期权无法兑现，对企业而言，没有任何支出，也不会产生额外薪酬成本。
4
提前预防，做好对现有老员工的薪酬规划和管理
企业到市场上去用有竞争力水平的薪酬吸引外部人员的同时，也不要忽视了内部人员的薪酬管理。
出于预算有限的现实问题，企业想一次性把内部所有人员的薪资按照市场水平调整到位的可能性较低。但是，我们依然可以在薪酬管理上做一些工作，缩小外聘高管与内部人员之间的待遇差异。
首先，在企业内部打造一种高绩效文化。员工的调薪和晋升必须严格以绩效说话。对于那些绩效无法达到公司要求且无法改进的高管，公司应该坚决采取措施。在整体薪酬预算一定的前提下，通过将这部分人劝退或降级，可以及时为其他人腾出一定的薪酬空间。
其次，应该建立起一套薪酬监控流程。通过定期对标外部市场水平，随时了解自身与市场的差距。然后，通过年度的调薪工作，*大限度地缩小企业员工整体薪酬与市场的这种差距。
最后，做好企业内部平时的人才盘点工作。及时识别出那些能力强、潜力高、薪资低的关键人才。在有条件的情况下，将资源（调薪、晋升、发展机会）尽可能向这部分人员倾斜，降低他们的离职风险。如此，就可以先发制人地采取有效保留措施，而不是等出现员工吐槽甚至离职的问题之后再去想办法。#人力资源研究[超话]#
今年感觉在化妆上变化挺大的，环境变化真的会让人变成另一个人无法追星看现场让我整个人变成了一个很平和的死宅，95%的时间都素颜在家呆着，只有4%的时间是淡妆，但依然是清汤寡水的样子，不是我最开心的状态，但love&peace也不错吧。
p1 年度总结&肤质总结
p2 妆前
p3 粉底&粉霜
p4 遮瑕&米粉&修容
p6 眉毛&眼部
p7 眼部（眼影、卧蚕、亮片）
p8 唇部
p9 定妆
#年度爱用品# #爱用物分享#
p1 年度总结&肤质总结
p2 妆前
p3 粉底&粉霜
p4 遮瑕&米粉&修容
p6 眉毛&眼部
p7 眼部（眼影、卧蚕、亮片）
p8 唇部
p9 定妆
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