金龙鱼调研交流20211210
PART1
我们专注于食品和农产品加工，我们要做的是不断深化，我们全国有69个生产基地，还有20多个正在筹建，研发、渠道都是我们的优势，我们正在强化我们的优势，不同的产品有不同的发展阶段。 油是比较成熟的产品，市占率40%，战略上我们不会在往量去增长，以质为主，需求在提高，我们注重更新鲜、更美味、更营养。 米和面粉的市场比油大4-5倍，我们会不断加大我们的产量，面粉米占有率在5%左右，米更少，每年我们的产能都是以双位数增长来扩产，我们在量的同时也会注重质，一般竞争对手以民用面粉为主，我们会去做面粉组合，去迎合市场需求。 我们真正发展的渠道是零售、餐饮、烘焙、电商，调味品我们有芝麻油、藤椒油、酱油和醋，酱油我们也希望能够迎合全国，尽量去研发针对不同地方的口味，醋目前是固态酿造，也在积极生产液态发酵。 后边除了调味品酱油，也会推出耗油料酒，现在主要代工，量上来后会安排生产基地。
中央厨房是我们大的战略，根据现在整个餐饮发展趋势，都是往连锁模式去推动，厨房面积可能会越来越小，在厨房现生产的可能会越来越少。 现有连锁店很多都有中央厨房，但很难盈利，我们做中央厨房有很大的优势，生产成本和运输成本，包括土地成本都是比较低的，我们对中央厨房保持正面态度，后续发展会是比较好的趋势。 进展：正在筹建的是四个地方，杭州年底试批，廊坊、西安和重庆是已经筹建。上海、广州、郑州、沈阳也都在筹备。 中央厨房会打造园区，一方面会租给别人做中央厨房，另一方面也会做自己的产品，我们会做很多学生餐，米面油我们自己有，肉、海鲜、蔬菜我们会引进供应商，我们已经有几家签署了意向。还有一些客户是用我们的米面油生产的，原材料、物流、仓储成本肯定都比他们自己做低一些。
怎么深化优势？ 尤其是渠道，每个省份都有分公司或者办事处，终端有100万，餐饮我们也是有区分的，怎么去拓展渠道开发，食品工业我们也做得不错，很多500强企业都是我们客户，以前只提供油拓展到米面油调味品，我们洗洁剂做5公升的，我们也有烘焙，我们不纯粹只是卖面粉给烘焙客户，我们还提供技术，我们有烘焙研究院，去研究爆品，提供技术和服务。
我们也强化了电商发展，以前是零售事业部，今年也单独开发了一个新事业部主要做电商，也会在这块去发力。
Q：大米全国包装化率？我们的市占率？ 包装米和包装面粉都是非常小的，整个大米1亿吨，我们在亿吨的份额就2-3%，根据我们尼尔森的数据，我们在小包装市场占有率20%左右，包装率还有很大空间，包装油发展了二三十年是1/3到一半，空间还是非常大。
Q：资本开支增速很快，目前投在哪些方向？ 未来计划？ 资本开支这几年会10亿美金左右，两大方面，一个是米和面粉的产能在不断扩建，米1亿吨，面粉6000万吨，油3000-4000万吨，我们要提升份额产能还是要不断扩大。 3-5年我们中央厨房的建设会更快，土地到设备，20-30亿左右。未来几年也是10亿美金上下，中央厨房如果快一些，开支会多一些。
Q：人员扩张计划？ 没太多注意，人员肯定是不断增加，内部调整，渠道的，也会在外面聘请一些有经验人员，相关食品行业相关的。央厨事业部是从招商、生产、园区管理、仓储都有规划推动，整体会有一个事业部去推动，矩阵式的去管理经营。
Q：米面油哪一块盈利水平更好一些？ 油是我们做了这么多年的产品，一个成熟产品的利润空间会比其他的好，量还是最大的。
Q：大米这块产品主要偏东北大米，物流比较高，未来盈利水平会往上走吗？ 之前是东北大米，不过后面规划南昌、贵阳、泰州、武汉等去建米工厂，也会南方大米，东北大米运输到南方是有运输成本，但大米上也会做品牌米，也会在高端去发展，后期东北大米不纯粹简单运输销售，可能会在销区进行再处理，再去销售，会去提升质，后面毛利也会逐步提升。
大米来讲，我们和其他对手是有很大经济，我们有水稻循环经济，大米产业链利润不止在大米，全产业链来看，我们的盈利水平会强于对手，我们有足够的量来做水稻的循环经济。
Q：调味品品牌未来是如何规划？ 品牌来说，我们有金龙鱼、胡姬花、oliviva，我们有高端中端大众，同样调味品也会以一样的模式去推动，丸庄是后面其中一个调味品零售产品品牌，海皇主要还是以餐饮为主，包括后边我们在调味品会有其他品牌，以及以后的耗油、料酒。
丸庄一期3万吨，后续有5万吨扩产，广东和另一个合资方也在筹建2-3万吨的量。
Q：toB的渠道竞争壁垒？怎么做结构升级？ toB我们的优势在于产品组合，帮助客户去节约运输成本，toB不止一个产品，我们和物流商也探讨怎么去节约、更有效，以前是工厂到经销商，经销商再发给toB，都是以一个产品去做，需要的量可能是一个月，现在我们正在安排，运输是以仓配，以后米面油调味品可以2-3天的周期去一起送，餐饮最重要的是性价比，我们的产品和竞争对手来看肯定是最优之一，toB对我们来说肯定是可以发展的很好的。 至于怎么加强产品结构，我们会针对不同产品，比如人均100或者200以上的餐厅，我们会有不同负责人去推动客户开发，这些客户也需要高端的产品。
Q：经销商和直销占比？ 零售来说，30%是直销，餐饮的话，直销会更多一些。
Q：套保具体是怎么做的？为什么会亏钱？ 套保如果只是看投资收益和公允价值是不完整的数据和现象，国内会计准则的原因，满足会计套保的要匹配很多条件，我们不能完全满足中国的会计套保原则，国内有20多个工厂去加工油脂，我们不可能让每个工厂自己去做套保，我们做套保是集中在新加坡子公司有团队根据工厂生产销售量和采购去做大的头寸，每一天都有相应数据汇总，从大豆、油、采购销售给到期货部门头寸，他们去根据这些头寸去做套保，这些都是比较专业，必须去套保是因为我们采购大豆、运到中国到生产加工销售需要45-60天，我们也不一定100%一定去套，在整个过程中会有判断，一定会有浮动，不能100%准确。 16年是特殊的年份，当时阿根廷和巴西有很大水灾，美国投机头寸也偏多，价格波动很异常。
Q：原材料成本上升下游传导？ 要分零售端和非零售端，如果餐饮的话会根据波动去调整，零售产品的话会比较谨慎，涉及民生，而且会有一些操作空间去覆盖成本提升，减少促销去作为间接调价；我们也有调价，但可能没有那么多，我们有很多品种，会根据市场价格波动做相应调整，去年四季度到现在调整不同品种的价格3-4次了，因为近一年原材料上涨速度较大，今年我们调的价格还不能够覆盖成本上升。
我们和很多大的饲料厂有很好的长期合作，我们可以一站式提供各类原料，我们是全国直销比例最高的，我们直销给大的饲料厂超过50%。
Q：专门的套保团队和工厂分开，是怎么考核的？ 套保是规避整体价格风险，每个工厂是负责销售生产，套保也是结合采购做的套保，不能叫考核。
Q：资本开支非常大，明年后年角度看，增长来源落实在什么板块？ 油不会以量，就不会有太大开支，会有一些技术改造，做一些0反式的改造，米和面粉是2-3年我们发展的重点，量也好，收入端也好，米和面粉是主要来源。 大家可能感觉不到，今年油价涨了很多，米和面粉有国家基础的品种，价格涨幅不能大。23年6月开始中央厨房4个工厂都会开始生产，后面也会开始贡献。
Q：主营米面油在持续升级，集团层面在毛利率和净利率是否有目标？ 米面我们也在做升级，今年油价是比较异常的，比08年还要严峻一些，今年是我们没有预见的情况，中央厨房后面的毛利率肯定是我们现有的毛利率更高，挂面我们现在排第二第三，从市场需求来说，我们会更加安全健康。 我们现有生意体量太大，新业务这两三年报表占比还是会很小。可能再过3-5年，中央厨房出来可能会有一些改变。
Q：米面油高端化在结构占比多少？ 后续提到多少？ 油比较多，油20%左右，米和面粉包装化都比较小了，高端化占比目前5-10%左右，但空间非常巨大。
Q：各个业务如何发挥协同效应？ 从我们组织架构来讲，我们有职能部门，11个事业部，5大销售渠道：零售、餐饮、烘焙、食品工厂、电商，我们事业部所需要的支持会找职能部门，从协同来讲，我们的架构也是在变的，我们会根据市场需求去变化，今年也把五大销售渠道整合成营销管理平台。 我们是一个大网，工厂、事业部到销售渠道都有不同协同方式方法。 我们企业对于总监不是100%以利润等数字作为考核指标，我们有很多非数字的考核，每一年管理层安排定时交流时非常重要的，每三个月董事长和总裁事业部都会聚一起聊发展，包括总经理一年2-3次进行集体汇报，会让大家了解各方面需求，益海嘉里的企业文化从上到下的交流都比较顺畅。
Q：新业务的资源倾斜会更多吗？对于开展新的招商和现有业务不一样，会安排新的人员推动，可能会有餐饮的客户，可以独立也可以和现有资源进行交流。
Q：米面到成熟阶段真实盈利能力如何？毛利率来说，油的高端比较超前，油的毛利率还是高，油的贡献比较大，米和面粉毛利率还比较低，油15-20%，米和面粉10-15%。
Q：每年存货怎么管理？每年400亿左右分散在各个工厂，从盘点、管理，有仓储部门和财务都会定时到不同工厂进行盘点安排，累计这么多年，我们细化是做得越来越好，我们在行业上是比较好的。
Q：每年这么多资本开支，怎么保证产能利用率比较高的水平？产能利用率从行业上，我们产能利用率是最高的，今年是有些异常，国内的榨油产能利用率是比较低，过去来看70-80%是很正常，内部核算，330天作为产能使用，只给了一个月维修时间，行业上很多都是以300天，米面以前都是100%，现在70-80%左右，今年整个行业在20%多。
Q：米面这个行业本身比较分散，怎么看待市占率天花板？40%油是零售端的，整体来看我们是20%，米的占有率整体只有3%，包装这块20%左右，面粉6000多万，整体5%，零售端包装20%，米面粉是会逐步提高，米的包装率会提高，这两块到40%市占率的可能性还是有的，只是时间问题。#股票##金龙鱼#
PART1
我们专注于食品和农产品加工，我们要做的是不断深化，我们全国有69个生产基地，还有20多个正在筹建，研发、渠道都是我们的优势，我们正在强化我们的优势，不同的产品有不同的发展阶段。 油是比较成熟的产品，市占率40%，战略上我们不会在往量去增长，以质为主，需求在提高，我们注重更新鲜、更美味、更营养。 米和面粉的市场比油大4-5倍，我们会不断加大我们的产量，面粉米占有率在5%左右，米更少，每年我们的产能都是以双位数增长来扩产，我们在量的同时也会注重质，一般竞争对手以民用面粉为主，我们会去做面粉组合，去迎合市场需求。 我们真正发展的渠道是零售、餐饮、烘焙、电商，调味品我们有芝麻油、藤椒油、酱油和醋，酱油我们也希望能够迎合全国，尽量去研发针对不同地方的口味，醋目前是固态酿造，也在积极生产液态发酵。 后边除了调味品酱油，也会推出耗油料酒，现在主要代工，量上来后会安排生产基地。
中央厨房是我们大的战略，根据现在整个餐饮发展趋势，都是往连锁模式去推动，厨房面积可能会越来越小，在厨房现生产的可能会越来越少。 现有连锁店很多都有中央厨房，但很难盈利，我们做中央厨房有很大的优势，生产成本和运输成本，包括土地成本都是比较低的，我们对中央厨房保持正面态度，后续发展会是比较好的趋势。 进展：正在筹建的是四个地方，杭州年底试批，廊坊、西安和重庆是已经筹建。上海、广州、郑州、沈阳也都在筹备。 中央厨房会打造园区，一方面会租给别人做中央厨房，另一方面也会做自己的产品，我们会做很多学生餐，米面油我们自己有，肉、海鲜、蔬菜我们会引进供应商，我们已经有几家签署了意向。还有一些客户是用我们的米面油生产的，原材料、物流、仓储成本肯定都比他们自己做低一些。
怎么深化优势？ 尤其是渠道，每个省份都有分公司或者办事处，终端有100万，餐饮我们也是有区分的，怎么去拓展渠道开发，食品工业我们也做得不错，很多500强企业都是我们客户，以前只提供油拓展到米面油调味品，我们洗洁剂做5公升的，我们也有烘焙，我们不纯粹只是卖面粉给烘焙客户，我们还提供技术，我们有烘焙研究院，去研究爆品，提供技术和服务。
我们也强化了电商发展，以前是零售事业部，今年也单独开发了一个新事业部主要做电商，也会在这块去发力。
Q：大米全国包装化率？我们的市占率？ 包装米和包装面粉都是非常小的，整个大米1亿吨，我们在亿吨的份额就2-3%，根据我们尼尔森的数据，我们在小包装市场占有率20%左右，包装率还有很大空间，包装油发展了二三十年是1/3到一半，空间还是非常大。
Q：资本开支增速很快，目前投在哪些方向？ 未来计划？ 资本开支这几年会10亿美金左右，两大方面，一个是米和面粉的产能在不断扩建，米1亿吨，面粉6000万吨，油3000-4000万吨，我们要提升份额产能还是要不断扩大。 3-5年我们中央厨房的建设会更快，土地到设备，20-30亿左右。未来几年也是10亿美金上下，中央厨房如果快一些，开支会多一些。
Q：人员扩张计划？ 没太多注意，人员肯定是不断增加，内部调整，渠道的，也会在外面聘请一些有经验人员，相关食品行业相关的。央厨事业部是从招商、生产、园区管理、仓储都有规划推动，整体会有一个事业部去推动，矩阵式的去管理经营。
Q：米面油哪一块盈利水平更好一些？ 油是我们做了这么多年的产品，一个成熟产品的利润空间会比其他的好，量还是最大的。
Q：大米这块产品主要偏东北大米，物流比较高，未来盈利水平会往上走吗？ 之前是东北大米，不过后面规划南昌、贵阳、泰州、武汉等去建米工厂，也会南方大米，东北大米运输到南方是有运输成本，但大米上也会做品牌米，也会在高端去发展，后期东北大米不纯粹简单运输销售，可能会在销区进行再处理，再去销售，会去提升质，后面毛利也会逐步提升。
大米来讲，我们和其他对手是有很大经济，我们有水稻循环经济，大米产业链利润不止在大米，全产业链来看，我们的盈利水平会强于对手，我们有足够的量来做水稻的循环经济。
Q：调味品品牌未来是如何规划？ 品牌来说，我们有金龙鱼、胡姬花、oliviva，我们有高端中端大众，同样调味品也会以一样的模式去推动，丸庄是后面其中一个调味品零售产品品牌，海皇主要还是以餐饮为主，包括后边我们在调味品会有其他品牌，以及以后的耗油、料酒。
丸庄一期3万吨，后续有5万吨扩产，广东和另一个合资方也在筹建2-3万吨的量。
Q：toB的渠道竞争壁垒？怎么做结构升级？ toB我们的优势在于产品组合，帮助客户去节约运输成本，toB不止一个产品，我们和物流商也探讨怎么去节约、更有效，以前是工厂到经销商，经销商再发给toB，都是以一个产品去做，需要的量可能是一个月，现在我们正在安排，运输是以仓配，以后米面油调味品可以2-3天的周期去一起送，餐饮最重要的是性价比，我们的产品和竞争对手来看肯定是最优之一，toB对我们来说肯定是可以发展的很好的。 至于怎么加强产品结构，我们会针对不同产品，比如人均100或者200以上的餐厅，我们会有不同负责人去推动客户开发，这些客户也需要高端的产品。
Q：经销商和直销占比？ 零售来说，30%是直销，餐饮的话，直销会更多一些。
Q：套保具体是怎么做的？为什么会亏钱？ 套保如果只是看投资收益和公允价值是不完整的数据和现象，国内会计准则的原因，满足会计套保的要匹配很多条件，我们不能完全满足中国的会计套保原则，国内有20多个工厂去加工油脂，我们不可能让每个工厂自己去做套保，我们做套保是集中在新加坡子公司有团队根据工厂生产销售量和采购去做大的头寸，每一天都有相应数据汇总，从大豆、油、采购销售给到期货部门头寸，他们去根据这些头寸去做套保，这些都是比较专业，必须去套保是因为我们采购大豆、运到中国到生产加工销售需要45-60天，我们也不一定100%一定去套，在整个过程中会有判断，一定会有浮动，不能100%准确。 16年是特殊的年份，当时阿根廷和巴西有很大水灾，美国投机头寸也偏多，价格波动很异常。
Q：原材料成本上升下游传导？ 要分零售端和非零售端，如果餐饮的话会根据波动去调整，零售产品的话会比较谨慎，涉及民生，而且会有一些操作空间去覆盖成本提升，减少促销去作为间接调价；我们也有调价，但可能没有那么多，我们有很多品种，会根据市场价格波动做相应调整，去年四季度到现在调整不同品种的价格3-4次了，因为近一年原材料上涨速度较大，今年我们调的价格还不能够覆盖成本上升。
我们和很多大的饲料厂有很好的长期合作，我们可以一站式提供各类原料，我们是全国直销比例最高的，我们直销给大的饲料厂超过50%。
Q：专门的套保团队和工厂分开，是怎么考核的？ 套保是规避整体价格风险，每个工厂是负责销售生产，套保也是结合采购做的套保，不能叫考核。
Q：资本开支非常大，明年后年角度看，增长来源落实在什么板块？ 油不会以量，就不会有太大开支，会有一些技术改造，做一些0反式的改造，米和面粉是2-3年我们发展的重点，量也好，收入端也好，米和面粉是主要来源。 大家可能感觉不到，今年油价涨了很多，米和面粉有国家基础的品种，价格涨幅不能大。23年6月开始中央厨房4个工厂都会开始生产，后面也会开始贡献。
Q：主营米面油在持续升级，集团层面在毛利率和净利率是否有目标？ 米面我们也在做升级，今年油价是比较异常的，比08年还要严峻一些，今年是我们没有预见的情况，中央厨房后面的毛利率肯定是我们现有的毛利率更高，挂面我们现在排第二第三，从市场需求来说，我们会更加安全健康。 我们现有生意体量太大，新业务这两三年报表占比还是会很小。可能再过3-5年，中央厨房出来可能会有一些改变。
Q：米面油高端化在结构占比多少？ 后续提到多少？ 油比较多，油20%左右，米和面粉包装化都比较小了，高端化占比目前5-10%左右，但空间非常巨大。
Q：各个业务如何发挥协同效应？ 从我们组织架构来讲，我们有职能部门，11个事业部，5大销售渠道：零售、餐饮、烘焙、食品工厂、电商，我们事业部所需要的支持会找职能部门，从协同来讲，我们的架构也是在变的，我们会根据市场需求去变化，今年也把五大销售渠道整合成营销管理平台。 我们是一个大网，工厂、事业部到销售渠道都有不同协同方式方法。 我们企业对于总监不是100%以利润等数字作为考核指标，我们有很多非数字的考核，每一年管理层安排定时交流时非常重要的，每三个月董事长和总裁事业部都会聚一起聊发展，包括总经理一年2-3次进行集体汇报，会让大家了解各方面需求，益海嘉里的企业文化从上到下的交流都比较顺畅。
Q：新业务的资源倾斜会更多吗？对于开展新的招商和现有业务不一样，会安排新的人员推动，可能会有餐饮的客户，可以独立也可以和现有资源进行交流。
Q：米面到成熟阶段真实盈利能力如何？毛利率来说，油的高端比较超前，油的毛利率还是高，油的贡献比较大，米和面粉毛利率还比较低，油15-20%，米和面粉10-15%。
Q：每年存货怎么管理？每年400亿左右分散在各个工厂，从盘点、管理，有仓储部门和财务都会定时到不同工厂进行盘点安排，累计这么多年，我们细化是做得越来越好，我们在行业上是比较好的。
Q：每年这么多资本开支，怎么保证产能利用率比较高的水平？产能利用率从行业上，我们产能利用率是最高的，今年是有些异常，国内的榨油产能利用率是比较低，过去来看70-80%是很正常，内部核算，330天作为产能使用，只给了一个月维修时间，行业上很多都是以300天，米面以前都是100%，现在70-80%左右，今年整个行业在20%多。
Q：米面这个行业本身比较分散，怎么看待市占率天花板？40%油是零售端的，整体来看我们是20%，米的占有率整体只有3%，包装这块20%左右，面粉6000多万，整体5%，零售端包装20%，米面粉是会逐步提高，米的包装率会提高，这两块到40%市占率的可能性还是有的，只是时间问题。#股票##金龙鱼#
【新手必须收藏】
当你进入股市就如同进入了战场，你将面对的是强大的对手，而这个强大的对手就是庄家(柚子机构、公私募团体、上市公等等)。对你来说,庄家是个资金雄厚的"隐者”。他有强大的信息功能并能做到先知先觉。他在暗中控盘，随时掌控着股票走向，并使出浑身解数让你上当受骗，然后从你身上套走你的微薄投资，来实现他的最大的利润。在股市这个战场上可以说庄家永远是胜者。而你要想不被庄家击败，并能从庄家那里分取一杯羹就必须熟知庄家运作股票的手法，掌握庄家操盘的手段及操盘的规律。
庄家操作股票分为七个阶段
1）准备阶段、2）吸筹阶段、3）震仓阶段、4）拉升阶段、5）洗盘阶段、6）中刺阶段、7）出货阶段
1、准备阶段。
庄家分短线庄家、中线庄家、长线庄家。短线庄家是快进快出,炒作周期一周一1个月，控盘程度低，拉升空间只能在30%左右，获利目标一般为30% ，中线庄家的炒作周期是1 - 6个月，控盘程度中等，拉升空间一般不低于50%，获利目标一般为60%以上，长线庄家基本上把筹码锁定，炒作周期半年- 1年，高度控盘，拉升空间一般不低于100% , 获利目标一般为倍以上。随着股票市场的不断变化，当前的庄家多以中短线为主，操做手法越来越趋向短评快。
庄家入住一只股票要讲究“天时、地利、人和”。天时，即指最好的进庄时机，一般是当宏观经济运行至低谷开始复苏时期，大盘长期低迷出现启动迹象之时。此时入庄意味着在日后的操控过程中能得到来自基本面的正面配合，能顺应市场大趋势的发展，并能取得较大的成功。从本质上来讲，庄家只是大规模的投资者，但它是智者 ，是识实务者，它决不逆市而行，他入住股票一定要顺应市场发展趋势。如果经济形式不好或出现大的动荡，庄家会迅速撤离股市的。地利，即是选择合适的个股。一般来讲在正式炒作之前，会对多支股票进行全面分析调查，择优而取并形成详细的立项报告，制定完整的操作计划。庄家是大资金持有者，动辄上亿，所以，他决不打无把握之仗，他必须在有绝对把握下才进行投入。人和，即与各方面关系协调，特别是能调动资金的方方面面。庄家炒做之时最怕出现资金链断裂，资金链断裂会招致灭顶之灾。因此，人和的关键就是确保资金渠道的畅通。
2、建仓吸筹阶段
庄家进驻一只股票后必须建仓吸筹，低价囤积筹码(股票)。庄家建仓吸筹的手法是多种多样的，但前提条件必须是隐蔽的，不露色，不能让散户看出来。否则，散户会风拥而至，庄家会成为"抬轿子”的轿夫。因此，隐蔽建仓吸筹是庄家的铁律。庄家建仓吸筹常用的手法基本有三种方式：
1）压低吸货。庄家通过多笔卖单将股价从一定的价位上压下来，让它沉底落地。K线走法破位下跌，技术形态越走越坏，连续不断的中阴线使散户感到恐怖无望，最后交出筹码离场。为了降低运做成本，庄家压低吸货一般要借势，即借助大盘下跌和各种利空消息，以达到事半功倍的效果。使用该方法的一般是中线庄家，此法多用于中小盘绩优股上。
2）横盘吸货。庄家让股票在底位长期橫盘，橫盘时间有的长达几个月，股票走势萧条冷落，毫无生气。特别是股市火暴时，庄家有意压住股价上涨，使股票明显滞后同类股票。最后散户对该股失去信心和耐力，抛出股票换股。( 这就是许多散户抱怨的为什么股票不卖不涨，而一卖就涨的原因)。有时横盘吸货的方法也用在相对的高位上。在牛市的情况下，庄家有时间完成二到三波行情。 这时庄家将股价拉高后只让部分股票卖出兑现利润，留一部分继续控盘，在股价稍做下跌后即开始震荡横盘。散户看到高位震荡横盘往往误以为庄家出货，纷纷获利了结，庄家不费吹灰之力就拿到大量筹码，然后迅速拉升股票完成第二拨行情。使用该方法的一般是长线庄家，多用于大盘绩优股上。
3）拉高吸货。当庄家感到市场不确定因素过多，长时横盘吸筹有较大风险时，会采取直接拉升股票，然后反复洗盘的方法吸货，形成边拉升、边洗盘、边吸货的运行策略。庄家每次会将股价拉高5一10%左右，主动地让散户获点蝇头小利，然后用连续的高开低走的大阴线吓走获利散户，当散户抛出筹码后，庄家暗中接盘，吞吃筹码。此招伴随股票向上反复使用，直到最后拉高出货。庄家采用洗盘吸货的成本要高于其它方法，但可以快进快出，适应短评快的特点，在当前的“政策市”情况下多被庄家所采用。
3、震仓阶段
庄家吸饱筹码后就准备拉升股票，但庄家是不想让散户“坐轿子”, 吃白食的。一般在拉升前都要进行一次震仓，尽量甩掉短线跟风盘，以减少拉升股票时因短线散户抛盘而形成的阻力。庄家的做法首先是试盘，感到盘面上浮动筹码过多时就开始打压股票，连续出现吓人阴线，使散户蒙头转向。多数短线散户都是买涨不买跌，或追涨杀跌的，当股价出乎意料地向下跌，就会斩仓离场，被庄家"震”出来，庄家即可轻装上行。庄家震仓只是想甩掉不坚定的短线跟风盘，并不奢望吓跑所有的人。在庄家吸筹时有些长线跟进的散户不见利是不走的，庄家只能默认这些人跟盘
，待到洗盘时解决。庄家震仓时间不长, 一般是一至两天，否则会影响行情操作。震仓时股价下跌幅度不大，多在5%以内，如果下跌幅度过大再拉升会增加成完本和引来抄底盘。在实际炒做中，庄家震仓不震仓要根据实际情况，有些庄家为降低成本吸筹后直接拉升股票，以中途洗盘代替震仓。
4、拉升阶段
庄家做行情就是形成低买高卖局面，从中获取股价的最大价差。因此，庄家建仓吸筹后，接下来就是将股票的价格拉高。庄家对股价拉升高度取决于庄家的控盘程度
，控盘程度高对股价拉升幅度就大，相反，控盘程度低对股价拉升幅度就小。庄家拉升股票主要有四个特点：首先是采用突袭的方法，事先股票走势毫无症状 ,消息面基本平静，这时庄家突然发力拉起股票，并使股价迅速脱离成本区。一般的一次拉升幅度在10-20%。为了取得股票价格的绝对优势，控盘程度高的庄家可以连续拉出几个涨停板，当散户醒悟过来追进时股价已高出庄家成本许多。
2）庄家拉升股票一般要采取 “对敲”手法。庄家让手里的大部分筹码伏底，等待升值，只投入少量资金，通过巧妙操盘不断买进，卖出，推升股价，庄家启动所有帐户，在卖挡上连续高价挂单，然后自己反手通吃，使股价越买越高，直到股票达到庄家设定的价位。“对敲”必然增大成本，但可以迅速拉高股价，是当前坐庄的主要手法。
3）借势，即借大盘火暴之势，充分利用板块效应(庄家借势往往产生板块轮动)拉升股票。庄家对同板块股票的动向十分关注，如果错过块轮动时机，往往事倍功半。一般庄家都不会单独做行情，单独做行情目标太大，增加操作的风险，弄不好将自己套在高位。
4）联合坐庄，轮流上阵。独庄拉升股票比较简单，按计划做就可以了，只要不出意外一般都能达到拉升目标。但对市值较大的权重股往往需要几个机构联合坐庄。联合坐比较复杂，经常出现相互牵制的局面,弄不好会窝，非常考验“大操”的协调指挥的能力。因此消耗体力打冲锋的事必须轮流上，每次拉升幅度会小于独庄，股票上升走势会显得吃力、缓慢。
5、洗盘阶段
只要庄家拉升股票，庄家的意图就会暴露，大量的跟风盘就会相继涌入，抢噬筹码。庄家为达炒作目的，必须清除拉升前和途中低价买进的股票，把抢噬跟风散户赶下车，以减轻上档抛盘压力。同时，使自己的票股平均价位升高，并在高抛低吸中，兼收差价，弥补在拉升阶段付出的高成本。"洗盘” 是庄家做行情必须实施的一个重要步骤，什么时候洗盘由庄家根据实际情况而定，它可以出现在股票上升阶段任何一个区域内，并无定数。当庄家感到股票中浮筹过多时，会在拉升中一路洗盘，直到感觉盘面干净为止。庄家采用的常规洗盘手法有以下几种：
1）直接打压洗盘。 先行拉高,然后反手做空，连续出现吓人的大，中阴线，使股价一直跌到先行拉高的开盘价之下，同时，在市场中制造强烈的空头气氛，促使散户形成恐慌和悲观情绪。持仓散户见此情况会纷纷逢高出局避险，有的会离场换股。庄家直接打压洗盘的特点是快和狠, 一般时间较短，多数不超一周。
2）大幅振荡洗盘。在上升中途庄家采取大幅振荡方式洗盘，会综合打压、振荡、横盘各种K线走势，使K线形态与顶部出货同出一辙。宽幅振荡洗盘一般持续时间相对较长，有的达到一个来月。在拉升过程中庄家突然停止做多，而且K线形态大有向下趋势，散户必生疑心，担心变盘。看到这种情况，多数散户都会交出筹码，一走了之。
3）边拉边洗。在拉高过程中伴随回档,走出进二退一行情。上升阳线中相夹连续不断的阴线,，一般散户会感觉该股走势疲软，缺乏耐性者会换股出局。
4）借势洗盘。庄家利用散户“炒股看势”的心理，密切结合大盘走势，充分利用大盘在上升途中的回调进行洗盘。利用大盘回调打压股价能使散户惊恐万状，从而取得事半功倍的作用。在这种洗盘方式中，庄家一般是脚踏两只船，形势一但变坏庄家顺势做空，如大盘继续向上，庄家洗盘后会迅速将股价拉升起来。
洗盘中庄家制造骗线是专门对付技术派和盯盘散户。由于电脑的普及，当今的散户看盘技术不断提高，庄家也在不停地变换手法，洗盘力度越来越大， 一般的是将下跌K线做得异常恐怖难看，甚至专门将股价打到30日平均线和重要的支撑点位以下，同时，将顶部出货K线形态全部用上，让散户误认为庄家就是出货后，害怕被套交出筹码走人。从实践中来看，一只股票从起步到顶部能够跟下来，而不被庄家洗出的散户寥寥无几，除非你长期不看盘，不听消息。
6、冲刺阶段
冲刺阶段是庄家拉升的最后阶段。庄家连续拉出几根壮观的大阳线，股票显得异常强劲。这时的庄家已经达到拉升股票目的，并在冲刺后期开始隐蔽出货。庄家使用少量资金继续推高股价，大部分股票按计划悄悄套现。冲刺阶段并不是无节制的拉升，否则追涨者会看出股票的异动现象，先庄家一步出货。因此，庄家拉升一般不超过前面洗盘之间的拉升幅度，使散户误认为是再一次洗盘，继续持仓。在冲刺阶段,由于庄家进行股票对充，这时的成交量会达到行情以来最大的放量。
7、出货阶段
出货是庄家操作中最关键的阶段，也是最难的一关， 一波行情后，庄家必然进行股票兑现，将股票转抛给接盘的投资者，否则坐庄就会失败，成为“股东" 难以脱身。因此，在这个阶段，庄家会使出浑身解数，甚至不择手段地进行宣传, 欺骗.散户进场，接过庄家的筹码。一般来讲，庄家出货的手法有三种：
1）横盘振荡出货。横盘振荡出货是庄家常用的手法。在高价区庄家反复进行横盘振荡, K线形态全做成吸货状，让散户误以为该股走高后进行必要的整理，庄家利用横盘继续吸货，横盘整理后就会产生更大的行情。这时庄家会开动所有宣传机器，大肆宣传该股有多大的潜力，什么高分配、资产注入、整体上市，等等都会出来，目的只有一个，就是让散户上当，从庄家手里接过所有的筹码，然后庄家脱身退出,散户被套。横盘振荡出货时间较长，一般一至两个月 ,常用于大盘股或重要的指标股出货操作。
2）二次拉高出货。庄家出货，股票必形成顶部。目前的散户“眼尖腿快"不等顶部完全形成就廖秆子，因此庄家出货很难一次性完成。 这时庄家会再次将股票拉起来，让股票再创新高，表面形成二次行情，使抛出股票的散户踏空，不得不再返身追回来，结果套在高处。在创新高过程中庄家会加大对敲力度，一边对敲-一边出货， K线走势较为激烈。这种出货操作手法，一般用在中小盘股的操作上。
3）打压出货法。庄家不做任何掩饰，直接抛盘， K线连续出现大、中阴线，行情走势出现多杀多现象。这种情况的出现，往往因为庄家发现了突发性的利空，或者某种原因迫使庄家迅速撤庄。投资者不要以为庄家只有拉高股价才能出货，事实 上庄家持股成本远远低于大众持速撤庄。投资者不要以为庄家只有拉高股价才能出货，事实上庄家持股成本远远低于大众持出货方式快速、时间短，适应短评快操作，但对庄家有一定风险。 由于庄家不做任何掩饰地出货，行情一目了然，散户会先庄家一步逃脱。因此，只能在大行情火爆时才能进行运做。
当你进入股市就如同进入了战场，你将面对的是强大的对手，而这个强大的对手就是庄家(柚子机构、公私募团体、上市公等等)。对你来说,庄家是个资金雄厚的"隐者”。他有强大的信息功能并能做到先知先觉。他在暗中控盘，随时掌控着股票走向，并使出浑身解数让你上当受骗，然后从你身上套走你的微薄投资，来实现他的最大的利润。在股市这个战场上可以说庄家永远是胜者。而你要想不被庄家击败，并能从庄家那里分取一杯羹就必须熟知庄家运作股票的手法，掌握庄家操盘的手段及操盘的规律。
庄家操作股票分为七个阶段
1）准备阶段、2）吸筹阶段、3）震仓阶段、4）拉升阶段、5）洗盘阶段、6）中刺阶段、7）出货阶段
1、准备阶段。
庄家分短线庄家、中线庄家、长线庄家。短线庄家是快进快出,炒作周期一周一1个月，控盘程度低，拉升空间只能在30%左右，获利目标一般为30% ，中线庄家的炒作周期是1 - 6个月，控盘程度中等，拉升空间一般不低于50%，获利目标一般为60%以上，长线庄家基本上把筹码锁定，炒作周期半年- 1年，高度控盘，拉升空间一般不低于100% , 获利目标一般为倍以上。随着股票市场的不断变化，当前的庄家多以中短线为主，操做手法越来越趋向短评快。
庄家入住一只股票要讲究“天时、地利、人和”。天时，即指最好的进庄时机，一般是当宏观经济运行至低谷开始复苏时期，大盘长期低迷出现启动迹象之时。此时入庄意味着在日后的操控过程中能得到来自基本面的正面配合，能顺应市场大趋势的发展，并能取得较大的成功。从本质上来讲，庄家只是大规模的投资者，但它是智者 ，是识实务者，它决不逆市而行，他入住股票一定要顺应市场发展趋势。如果经济形式不好或出现大的动荡，庄家会迅速撤离股市的。地利，即是选择合适的个股。一般来讲在正式炒作之前，会对多支股票进行全面分析调查，择优而取并形成详细的立项报告，制定完整的操作计划。庄家是大资金持有者，动辄上亿，所以，他决不打无把握之仗，他必须在有绝对把握下才进行投入。人和，即与各方面关系协调，特别是能调动资金的方方面面。庄家炒做之时最怕出现资金链断裂，资金链断裂会招致灭顶之灾。因此，人和的关键就是确保资金渠道的畅通。
2、建仓吸筹阶段
庄家进驻一只股票后必须建仓吸筹，低价囤积筹码(股票)。庄家建仓吸筹的手法是多种多样的，但前提条件必须是隐蔽的，不露色，不能让散户看出来。否则，散户会风拥而至，庄家会成为"抬轿子”的轿夫。因此，隐蔽建仓吸筹是庄家的铁律。庄家建仓吸筹常用的手法基本有三种方式：
1）压低吸货。庄家通过多笔卖单将股价从一定的价位上压下来，让它沉底落地。K线走法破位下跌，技术形态越走越坏，连续不断的中阴线使散户感到恐怖无望，最后交出筹码离场。为了降低运做成本，庄家压低吸货一般要借势，即借助大盘下跌和各种利空消息，以达到事半功倍的效果。使用该方法的一般是中线庄家，此法多用于中小盘绩优股上。
2）横盘吸货。庄家让股票在底位长期橫盘，橫盘时间有的长达几个月，股票走势萧条冷落，毫无生气。特别是股市火暴时，庄家有意压住股价上涨，使股票明显滞后同类股票。最后散户对该股失去信心和耐力，抛出股票换股。( 这就是许多散户抱怨的为什么股票不卖不涨，而一卖就涨的原因)。有时横盘吸货的方法也用在相对的高位上。在牛市的情况下，庄家有时间完成二到三波行情。 这时庄家将股价拉高后只让部分股票卖出兑现利润，留一部分继续控盘，在股价稍做下跌后即开始震荡横盘。散户看到高位震荡横盘往往误以为庄家出货，纷纷获利了结，庄家不费吹灰之力就拿到大量筹码，然后迅速拉升股票完成第二拨行情。使用该方法的一般是长线庄家，多用于大盘绩优股上。
3）拉高吸货。当庄家感到市场不确定因素过多，长时横盘吸筹有较大风险时，会采取直接拉升股票，然后反复洗盘的方法吸货，形成边拉升、边洗盘、边吸货的运行策略。庄家每次会将股价拉高5一10%左右，主动地让散户获点蝇头小利，然后用连续的高开低走的大阴线吓走获利散户，当散户抛出筹码后，庄家暗中接盘，吞吃筹码。此招伴随股票向上反复使用，直到最后拉高出货。庄家采用洗盘吸货的成本要高于其它方法，但可以快进快出，适应短评快的特点，在当前的“政策市”情况下多被庄家所采用。
3、震仓阶段
庄家吸饱筹码后就准备拉升股票，但庄家是不想让散户“坐轿子”, 吃白食的。一般在拉升前都要进行一次震仓，尽量甩掉短线跟风盘，以减少拉升股票时因短线散户抛盘而形成的阻力。庄家的做法首先是试盘，感到盘面上浮动筹码过多时就开始打压股票，连续出现吓人阴线，使散户蒙头转向。多数短线散户都是买涨不买跌，或追涨杀跌的，当股价出乎意料地向下跌，就会斩仓离场，被庄家"震”出来，庄家即可轻装上行。庄家震仓只是想甩掉不坚定的短线跟风盘，并不奢望吓跑所有的人。在庄家吸筹时有些长线跟进的散户不见利是不走的，庄家只能默认这些人跟盘
，待到洗盘时解决。庄家震仓时间不长, 一般是一至两天，否则会影响行情操作。震仓时股价下跌幅度不大，多在5%以内，如果下跌幅度过大再拉升会增加成完本和引来抄底盘。在实际炒做中，庄家震仓不震仓要根据实际情况，有些庄家为降低成本吸筹后直接拉升股票，以中途洗盘代替震仓。
4、拉升阶段
庄家做行情就是形成低买高卖局面，从中获取股价的最大价差。因此，庄家建仓吸筹后，接下来就是将股票的价格拉高。庄家对股价拉升高度取决于庄家的控盘程度
，控盘程度高对股价拉升幅度就大，相反，控盘程度低对股价拉升幅度就小。庄家拉升股票主要有四个特点：首先是采用突袭的方法，事先股票走势毫无症状 ,消息面基本平静，这时庄家突然发力拉起股票，并使股价迅速脱离成本区。一般的一次拉升幅度在10-20%。为了取得股票价格的绝对优势，控盘程度高的庄家可以连续拉出几个涨停板，当散户醒悟过来追进时股价已高出庄家成本许多。
2）庄家拉升股票一般要采取 “对敲”手法。庄家让手里的大部分筹码伏底，等待升值，只投入少量资金，通过巧妙操盘不断买进，卖出，推升股价，庄家启动所有帐户，在卖挡上连续高价挂单，然后自己反手通吃，使股价越买越高，直到股票达到庄家设定的价位。“对敲”必然增大成本，但可以迅速拉高股价，是当前坐庄的主要手法。
3）借势，即借大盘火暴之势，充分利用板块效应(庄家借势往往产生板块轮动)拉升股票。庄家对同板块股票的动向十分关注，如果错过块轮动时机，往往事倍功半。一般庄家都不会单独做行情，单独做行情目标太大，增加操作的风险，弄不好将自己套在高位。
4）联合坐庄，轮流上阵。独庄拉升股票比较简单，按计划做就可以了，只要不出意外一般都能达到拉升目标。但对市值较大的权重股往往需要几个机构联合坐庄。联合坐比较复杂，经常出现相互牵制的局面,弄不好会窝，非常考验“大操”的协调指挥的能力。因此消耗体力打冲锋的事必须轮流上，每次拉升幅度会小于独庄，股票上升走势会显得吃力、缓慢。
5、洗盘阶段
只要庄家拉升股票，庄家的意图就会暴露，大量的跟风盘就会相继涌入，抢噬筹码。庄家为达炒作目的，必须清除拉升前和途中低价买进的股票，把抢噬跟风散户赶下车，以减轻上档抛盘压力。同时，使自己的票股平均价位升高，并在高抛低吸中，兼收差价，弥补在拉升阶段付出的高成本。"洗盘” 是庄家做行情必须实施的一个重要步骤，什么时候洗盘由庄家根据实际情况而定，它可以出现在股票上升阶段任何一个区域内，并无定数。当庄家感到股票中浮筹过多时，会在拉升中一路洗盘，直到感觉盘面干净为止。庄家采用的常规洗盘手法有以下几种：
1）直接打压洗盘。 先行拉高,然后反手做空，连续出现吓人的大，中阴线，使股价一直跌到先行拉高的开盘价之下，同时，在市场中制造强烈的空头气氛，促使散户形成恐慌和悲观情绪。持仓散户见此情况会纷纷逢高出局避险，有的会离场换股。庄家直接打压洗盘的特点是快和狠, 一般时间较短，多数不超一周。
2）大幅振荡洗盘。在上升中途庄家采取大幅振荡方式洗盘，会综合打压、振荡、横盘各种K线走势，使K线形态与顶部出货同出一辙。宽幅振荡洗盘一般持续时间相对较长，有的达到一个来月。在拉升过程中庄家突然停止做多，而且K线形态大有向下趋势，散户必生疑心，担心变盘。看到这种情况，多数散户都会交出筹码，一走了之。
3）边拉边洗。在拉高过程中伴随回档,走出进二退一行情。上升阳线中相夹连续不断的阴线,，一般散户会感觉该股走势疲软，缺乏耐性者会换股出局。
4）借势洗盘。庄家利用散户“炒股看势”的心理，密切结合大盘走势，充分利用大盘在上升途中的回调进行洗盘。利用大盘回调打压股价能使散户惊恐万状，从而取得事半功倍的作用。在这种洗盘方式中，庄家一般是脚踏两只船，形势一但变坏庄家顺势做空，如大盘继续向上，庄家洗盘后会迅速将股价拉升起来。
洗盘中庄家制造骗线是专门对付技术派和盯盘散户。由于电脑的普及，当今的散户看盘技术不断提高，庄家也在不停地变换手法，洗盘力度越来越大， 一般的是将下跌K线做得异常恐怖难看，甚至专门将股价打到30日平均线和重要的支撑点位以下，同时，将顶部出货K线形态全部用上，让散户误认为庄家就是出货后，害怕被套交出筹码走人。从实践中来看，一只股票从起步到顶部能够跟下来，而不被庄家洗出的散户寥寥无几，除非你长期不看盘，不听消息。
6、冲刺阶段
冲刺阶段是庄家拉升的最后阶段。庄家连续拉出几根壮观的大阳线，股票显得异常强劲。这时的庄家已经达到拉升股票目的，并在冲刺后期开始隐蔽出货。庄家使用少量资金继续推高股价，大部分股票按计划悄悄套现。冲刺阶段并不是无节制的拉升，否则追涨者会看出股票的异动现象，先庄家一步出货。因此，庄家拉升一般不超过前面洗盘之间的拉升幅度，使散户误认为是再一次洗盘，继续持仓。在冲刺阶段,由于庄家进行股票对充，这时的成交量会达到行情以来最大的放量。
7、出货阶段
出货是庄家操作中最关键的阶段，也是最难的一关， 一波行情后，庄家必然进行股票兑现，将股票转抛给接盘的投资者，否则坐庄就会失败，成为“股东" 难以脱身。因此，在这个阶段，庄家会使出浑身解数，甚至不择手段地进行宣传, 欺骗.散户进场，接过庄家的筹码。一般来讲，庄家出货的手法有三种：
1）横盘振荡出货。横盘振荡出货是庄家常用的手法。在高价区庄家反复进行横盘振荡, K线形态全做成吸货状，让散户误以为该股走高后进行必要的整理，庄家利用横盘继续吸货，横盘整理后就会产生更大的行情。这时庄家会开动所有宣传机器，大肆宣传该股有多大的潜力，什么高分配、资产注入、整体上市，等等都会出来，目的只有一个，就是让散户上当，从庄家手里接过所有的筹码，然后庄家脱身退出,散户被套。横盘振荡出货时间较长，一般一至两个月 ,常用于大盘股或重要的指标股出货操作。
2）二次拉高出货。庄家出货，股票必形成顶部。目前的散户“眼尖腿快"不等顶部完全形成就廖秆子，因此庄家出货很难一次性完成。 这时庄家会再次将股票拉起来，让股票再创新高，表面形成二次行情，使抛出股票的散户踏空，不得不再返身追回来，结果套在高处。在创新高过程中庄家会加大对敲力度，一边对敲-一边出货， K线走势较为激烈。这种出货操作手法，一般用在中小盘股的操作上。
3）打压出货法。庄家不做任何掩饰，直接抛盘， K线连续出现大、中阴线，行情走势出现多杀多现象。这种情况的出现，往往因为庄家发现了突发性的利空，或者某种原因迫使庄家迅速撤庄。投资者不要以为庄家只有拉高股价才能出货，事实 上庄家持股成本远远低于大众持速撤庄。投资者不要以为庄家只有拉高股价才能出货，事实上庄家持股成本远远低于大众持出货方式快速、时间短，适应短评快操作，但对庄家有一定风险。 由于庄家不做任何掩饰地出货，行情一目了然，散户会先庄家一步逃脱。因此，只能在大行情火爆时才能进行运做。
指导前台部门承接公司目标时，对采购的点评
采购基于后工序提出的目标及要求，进行分析后，对市场提出了5点需求。具体内容省略我基于他的问题做出了以下点评。
首先， 还是要回归到我们反复强调的一点，我们不是追究哪个部门的责任，任何部门也不要有想法去追究其他部门的责任。所有部门都要想的是，我们的销售收入怎么能更好实现。所以，提出正确的问题，就是流程上、机制上的问题。如果把问题归结为部门太懒了，这样永远解决不了，因为没有人刻意偷奸耍滑。所以我们只有所有部门肩并肩地去面对00亿，面对实现的障碍，去找出工具上、机制上、流程上的问题，去解决。
第二，采购和市场回馈过来的问题，说的是非常深入的整个经营的问题。就是说我们有一条河，从产品开发到卖给消费者，没有自己的时间表，属于看天吃饭，就是一条自然河。但是好的经营是人工渠，宽度和流速都是一样的，这时候资源效率才能发挥到最大。
我们必须是有机的整体进行协调，也就是说产销必须一体。丰田50年代在银行的压力之下，被迫把丰田汽车生产和丰田汽车销售分开了，1984年又合并了。因为生产和销售是一体的，没法分开，分开会造成整体运营能力下降。营销如何提供从大、到中、到小的时间刻度的销售预测和销售计划，并且能够不断及时反馈，从而让我们打仗的时候，要的东西他给你，不要东西他不给你，这点很关键。朝鲜战争为什么能打赢？当时后勤供应部队发挥了关键作用，不管怎么样都要确保后勤。整个供应链的思路就是后勤的思路，就是从那里演变过来的，前端怎么打仗，比如促销计划、销售计划、主推计划，这些都要在近一年的经营计划中列出来，逐步转变成开发计划、销售计划、采购计划、生产计划，这样才可以。
但是具体销售预测的精度是多少？没有任何一家公司能做到1%，只能是不断摸索和调优的过程。丰田的销售计划能两周之内锁定，但还是会有三四天紧急调单的情况，之所以说丰田的计划是做的最好的，因为他们销售能力最强，说什么时候卖什么东西，就一定能卖出去。我们说丰田是拉动式生产、后补充生产，实际上丰田只有40%是先有订单，剩下60%全是预测，但是他能跟经销商一起把预测的部分变成真实的订单，这就是我们的品牌和市场如何做好工作，以及如何跟后端的生产、采购、研发能够形成协同的过程。之所以强调系统性思考，就是说我对整个系统的效率如何能发挥最有效的作用、最大的贡献，比如我怎么样能做好，让整个系统更优化、效率更高。所以说产销联席会议也好，产销沟通会议也好，基于季节性的也好，基于月度的也好，这种会议要建立起来，可能就会好很多。品牌和市场作为销售端，代表生产的就只有采购和物流了，然后再和研发一块去沟通。
比如产品研发，现在可能是评审完了就过了，实际上研发并没有完成，一定要是量产投放之后，比如三个月之内达到了目标销量，中间出现的品质问题、交期问题、作业问题等，都属于新产品的初期流动管理。如何能做好它，从而能够达到我们要求的销量、效率、质量水平，这个时候研发才算结束，在这个时候参与初期流动管理的部门就是研发、采购、营销，制造。
基于今天的探讨，给大家建立了基于供应链的组织架构，和大家脑子里边所理解的公司的组织架构就不太一样，这个也就是价值创造的架构。它让我们知道每个部门在价值创造过程中处于什么位置，要发挥什么专业性的作用，做出什么贡献，承担什么目标，每个环节都想着我要对系统整体发挥积极的贡献。这个时候组织就达到最佳效果。我们未来还是需要运营管理部，日本叫做生产管理部，它的“生产”是宏观的生产，就是一个公司创造销售收入的全过程。我们要有运营管理部或生产管理部，来进行从年度的销售计划，到月度、季度，包括产品线和区域、新产品老产品，路径也不一样，所以是非常复杂的东西。
所以今天的探讨非常有意义，大家提出很好的问题，运营管理的问题、计划管理的问题、产销协同的问题、研发周期的问题、研发过程中后端如何向前端参与的问题。比如，研发一款产品，就需要采购从采购物料和设备的角度考虑有没有供应商、能不能保质保量供货；市场从门店布局、大小角度考虑能不能放下，给门店的操作增加了多少作业负担，设备维护费用是什么样的，需要什么样的维护技能，物流也会发生变化，你的包装、容器、特殊的操作方式等，比如冷链和非冷链就会又区别，都会造成整个供应链的作业量大幅度增加。另外，我们说研发决定了后边成本的85%，就是说直接成本和间接费用都会由研发来决定，所以当新产品开发的时候，后端的采购和市场都要能够参与进来，采购说我能找到这样的设备，门店说我能放下，作业效率可以得到提升，这个时候才说它具备商品属性，也就是说能赚钱。
我们今天基于这个讨论，从缺货和质量保证角度提出来几个大问题，运营管理的问题、供应链管理的问题、研发流程管理、产销协同的问题，今年在实现00亿销售的过程中，如何找出具体的问题，在改善的过程中，逐步把小的流程或者系统建立起来，最后给它汇总成我们的供应链管理、运营管理、产销协同、研发流程的改善，后端参与到前端研发等等工作也就能够建立起来。
同样，库容的问题，如果我们的需求预测和实际差异非常大，如果卖不完的话就会形成沉淀，什么时候消化掉不知道，尤其是季节性的东西。所以这些问题都会我们在实现00亿的过程中得到直接的暴露。我为什么说要从流程、系统、机制角度提出正确的问题才有助于解决，就是这个意思。否则的话说研发不行，说采购不行，除了互相打架没啥意义，我们的组织效率会越来越低。所以就需要我们肩并肩地去寻找实现00亿的过程中的障碍、挑战是什么，从组织机制、流程、工具方法、系统、人的技能和知识的角度，一起去解决，这个时候人、组织、资源、流程这些东西才能够发挥真正的化合作用，让你能够把00亿给变出来。
但是大家也知道，3亿变成5亿，原来的问题不是等比例放大，是加速放大的。比如河里的很多鹅卵石，水流能把石头冲走，流速每增加一倍，带动石头的重量会增加到原来的64倍。我们整个链条也是这样，随着流速增加，问题会非常快速放大。我们改善的方向是，不但不要放大，还要减少，就意味着我们要下的功夫不是凭借经验性的、日常性的能力措施能解决的，要开动脑筋怎么样去进行创新，对我们的管理进行创新。所以方针管理就是在我们提速加速的过程中，你能找出这些问题排除掉，不让它变大，而且让它要去缩小，你必须在动作上、能力上加以改善、提升和创新才能够实现，这就是方针管理的本质目的所在。
通过今天下午的探讨，从现在开始大家脑子里有运营管理的构图、有供应链管理的理解，然后再去理解作为组织应该具备的心态是什么，以及为了解决障碍或挑战，应该怎么样去改善和创新，这是我们推行方针管理的本质目的。
采购基于后工序提出的目标及要求，进行分析后，对市场提出了5点需求。具体内容省略我基于他的问题做出了以下点评。
首先， 还是要回归到我们反复强调的一点，我们不是追究哪个部门的责任，任何部门也不要有想法去追究其他部门的责任。所有部门都要想的是，我们的销售收入怎么能更好实现。所以，提出正确的问题，就是流程上、机制上的问题。如果把问题归结为部门太懒了，这样永远解决不了，因为没有人刻意偷奸耍滑。所以我们只有所有部门肩并肩地去面对00亿，面对实现的障碍，去找出工具上、机制上、流程上的问题，去解决。
第二，采购和市场回馈过来的问题，说的是非常深入的整个经营的问题。就是说我们有一条河，从产品开发到卖给消费者，没有自己的时间表，属于看天吃饭，就是一条自然河。但是好的经营是人工渠，宽度和流速都是一样的，这时候资源效率才能发挥到最大。
我们必须是有机的整体进行协调，也就是说产销必须一体。丰田50年代在银行的压力之下，被迫把丰田汽车生产和丰田汽车销售分开了，1984年又合并了。因为生产和销售是一体的，没法分开，分开会造成整体运营能力下降。营销如何提供从大、到中、到小的时间刻度的销售预测和销售计划，并且能够不断及时反馈，从而让我们打仗的时候，要的东西他给你，不要东西他不给你，这点很关键。朝鲜战争为什么能打赢？当时后勤供应部队发挥了关键作用，不管怎么样都要确保后勤。整个供应链的思路就是后勤的思路，就是从那里演变过来的，前端怎么打仗，比如促销计划、销售计划、主推计划，这些都要在近一年的经营计划中列出来，逐步转变成开发计划、销售计划、采购计划、生产计划，这样才可以。
但是具体销售预测的精度是多少？没有任何一家公司能做到1%，只能是不断摸索和调优的过程。丰田的销售计划能两周之内锁定，但还是会有三四天紧急调单的情况，之所以说丰田的计划是做的最好的，因为他们销售能力最强，说什么时候卖什么东西，就一定能卖出去。我们说丰田是拉动式生产、后补充生产，实际上丰田只有40%是先有订单，剩下60%全是预测，但是他能跟经销商一起把预测的部分变成真实的订单，这就是我们的品牌和市场如何做好工作，以及如何跟后端的生产、采购、研发能够形成协同的过程。之所以强调系统性思考，就是说我对整个系统的效率如何能发挥最有效的作用、最大的贡献，比如我怎么样能做好，让整个系统更优化、效率更高。所以说产销联席会议也好，产销沟通会议也好，基于季节性的也好，基于月度的也好，这种会议要建立起来，可能就会好很多。品牌和市场作为销售端，代表生产的就只有采购和物流了，然后再和研发一块去沟通。
比如产品研发，现在可能是评审完了就过了，实际上研发并没有完成，一定要是量产投放之后，比如三个月之内达到了目标销量，中间出现的品质问题、交期问题、作业问题等，都属于新产品的初期流动管理。如何能做好它，从而能够达到我们要求的销量、效率、质量水平，这个时候研发才算结束，在这个时候参与初期流动管理的部门就是研发、采购、营销，制造。
基于今天的探讨，给大家建立了基于供应链的组织架构，和大家脑子里边所理解的公司的组织架构就不太一样，这个也就是价值创造的架构。它让我们知道每个部门在价值创造过程中处于什么位置，要发挥什么专业性的作用，做出什么贡献，承担什么目标，每个环节都想着我要对系统整体发挥积极的贡献。这个时候组织就达到最佳效果。我们未来还是需要运营管理部，日本叫做生产管理部，它的“生产”是宏观的生产，就是一个公司创造销售收入的全过程。我们要有运营管理部或生产管理部，来进行从年度的销售计划，到月度、季度，包括产品线和区域、新产品老产品，路径也不一样，所以是非常复杂的东西。
所以今天的探讨非常有意义，大家提出很好的问题，运营管理的问题、计划管理的问题、产销协同的问题、研发周期的问题、研发过程中后端如何向前端参与的问题。比如，研发一款产品，就需要采购从采购物料和设备的角度考虑有没有供应商、能不能保质保量供货；市场从门店布局、大小角度考虑能不能放下，给门店的操作增加了多少作业负担，设备维护费用是什么样的，需要什么样的维护技能，物流也会发生变化，你的包装、容器、特殊的操作方式等，比如冷链和非冷链就会又区别，都会造成整个供应链的作业量大幅度增加。另外，我们说研发决定了后边成本的85%，就是说直接成本和间接费用都会由研发来决定，所以当新产品开发的时候，后端的采购和市场都要能够参与进来，采购说我能找到这样的设备，门店说我能放下，作业效率可以得到提升，这个时候才说它具备商品属性，也就是说能赚钱。
我们今天基于这个讨论，从缺货和质量保证角度提出来几个大问题，运营管理的问题、供应链管理的问题、研发流程管理、产销协同的问题，今年在实现00亿销售的过程中，如何找出具体的问题，在改善的过程中，逐步把小的流程或者系统建立起来，最后给它汇总成我们的供应链管理、运营管理、产销协同、研发流程的改善，后端参与到前端研发等等工作也就能够建立起来。
同样，库容的问题，如果我们的需求预测和实际差异非常大，如果卖不完的话就会形成沉淀，什么时候消化掉不知道，尤其是季节性的东西。所以这些问题都会我们在实现00亿的过程中得到直接的暴露。我为什么说要从流程、系统、机制角度提出正确的问题才有助于解决，就是这个意思。否则的话说研发不行，说采购不行，除了互相打架没啥意义，我们的组织效率会越来越低。所以就需要我们肩并肩地去寻找实现00亿的过程中的障碍、挑战是什么，从组织机制、流程、工具方法、系统、人的技能和知识的角度，一起去解决，这个时候人、组织、资源、流程这些东西才能够发挥真正的化合作用，让你能够把00亿给变出来。
但是大家也知道，3亿变成5亿，原来的问题不是等比例放大，是加速放大的。比如河里的很多鹅卵石，水流能把石头冲走，流速每增加一倍，带动石头的重量会增加到原来的64倍。我们整个链条也是这样，随着流速增加，问题会非常快速放大。我们改善的方向是，不但不要放大，还要减少，就意味着我们要下的功夫不是凭借经验性的、日常性的能力措施能解决的，要开动脑筋怎么样去进行创新，对我们的管理进行创新。所以方针管理就是在我们提速加速的过程中，你能找出这些问题排除掉，不让它变大，而且让它要去缩小，你必须在动作上、能力上加以改善、提升和创新才能够实现，这就是方针管理的本质目的所在。
通过今天下午的探讨，从现在开始大家脑子里有运营管理的构图、有供应链管理的理解，然后再去理解作为组织应该具备的心态是什么，以及为了解决障碍或挑战，应该怎么样去改善和创新，这是我们推行方针管理的本质目的。
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