谈谈祝由术的原理:
祝由,内经记载乃谓"移精变气"四字,那么如何移精,又是如何变气的呢?
今天贫道来略谈一下:祝由一术来原己久,上塑三皇,此术一直传承于道教(民间法教也有一小部份流出),祝由是先对神灵申诉其因,然后是请神下降(时毛话亦可称高维能量),通过施法人对患者进行移精变气。而至患者痊愈。
所谓移精变气,上古之人通灵达道,见万物皆有其自癒功能,然后发现其物在产生自癒时,其病处及其周围会产生如符之气,而且符带极底音波,故先祖据此观察而把此气化为符篆,把音波化为咒语。故通过施术者通灵高维神性力量,化出咒语,让其患物运转体内及外在精微信息,然后用以符篆助其立速成形,而产生极大的量化自癒能力,故其病去而自癒。
道门玄知略谈 https://t.cn/RJ7z7Qn
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关于减肥我有话要说
减肥的时候一定要按疗程坚持到底,不要断断续续,这样容易把自己吃成顽固体质, 减脂的过程中 ,因个人体质 情况 ,出现 不同减重变化 ,有的人 先减重 有 人先减 脂肪,有人先塑形不用 站 一山 望一 山高 ,个 人基础 体重也不同 ,所以坚持到最 后瘦 下来 才 胜利✌️减到目标体重后一定要记得继续巩固好,有始有终才是减肥最终的终结点!#减肥##减肥大作战##减肥[超话]# https://t.cn/RyhYtSJ
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什么样的HR适合当一把手?
从数据角度对比分析CHO和一号位
我们先来对比CHO与一号位。
图表中对比的是54个CHO与77个一号位的数据。
通过这个数据对比我们可以发现:
一号位在“亲和力”这个大维度大大低于CHO;
在“关注细节”、“可靠性”、“遵从规则”、“自我控制”、“情绪自我感知”、“社交性”上也是显著性地低于CHO的,
尤其是在“遵从规则”、“可靠性”这两个方面可以说是大大低于CHO的。
一号位在所有21个子维度上,只有在“创新性”这个子维度上是明显高于CHO的,
在“独立性”这个子维度上是略高于CHO的。
注意,这里评估的不是能力,而是“风格”,或者说是人格特质。
对比三类HR人群我们再来比较一下三类HR人群的数据:HR专员(123人)、HR经理(514人)、CHO(54人)。HR专员就是指最基层的HR工作人员,不包括HR主管等初级管理岗位人员。HR经理,是指HR中偏基层管理者。HR经理肯定是一个“管理岗”了,而HR专员里面有大量的操作性人员。HR专员和HR经理这两个人群是相互独立的。CHO就是HR职能一号位,是高层管理者。CHO的54人数据中排除了人力资源总监/HRD这种HR中高层管理者。
所以,CHO与HR经理两个群体也是相互独立的。HR专员、HR经理、CHO是责任上有明显进阶,同时又没有交叉的三个人群(如果加上主管、HRD/总监、高级经理这些层次,就容易有交叉,比如此公司的HR总监有可能相当于另外一个公司的HR经理)。
从以上三个层级HR的数据对比来看,我们可以观察到以下现象:
从HR专员、到HR经理、到CHO,在“开放性”所有四个子维度上都是明显提高的。
我们可以理解为,HR要想上台阶,在“经验开放性”上是必须进一步提高的。或者说,越高级的HR,越对新观点、新人际关系和新环境保持开放的心态、越有创新意识、越能独立决策。在“亲和力”所有三个子维度上,三个层级基本差不多。
这就意味着,高层HR并不需要比中层HR、基层HR具有更高的亲和力。甚至CHO在“交际圆融”这个子维度上还略低于经理和HR专员。在“外向性”这个大维度上,从HR专员、到HR经理、到CHO,在主导支配性、说服影响、精力这三个子维度上是有明显提高的。但在社交性上三个层级的人员差不多。在“尽责性”这个大维度上,三个层级在“坚韧性”、“关注细节”、“守时可靠性”上差不多。
也就是说,高层HR在这几个方面不需要明显更高。但高层HR要在成就动机和主动性上有更高的倾向。尤其值得注意的是,CHO及HR经理在“遵从规则”这个维度上低于HR专员,在做事上比HR专员更具灵活性。在“情绪稳定性”这个维度上,HR越到高层,就越自信,对压力的容忍度也要越高。但在“自我控制”和“情绪自我觉察”这两个子维度上,三个层级的人员差不多。
整体上来说,HR人员要想在HR体系内上台阶,在人格特质上应该注意以下几点发现:
外向性维度,主导支配性、说服影响和精力三个子维度越高越好;经验开放性维度,所有子维度都是越高越好;亲和力维度,没有证据表明需要提高;尽责性维度尤其值得注意,成就动机和主动性两个子维度越高越好,但遵从规则子维度不仅不能提高,还要降低(或者说,要更善于打破规则);在情绪稳定性维度,要有更高的自信和压力容忍度。
启发和应用如果把HR专员、HR经理、CHO、一号位放在一起考虑,我们会发现,他们是越来越不“交际圆融”、越来越不“遵从规则”的,但“创新性”、“独立性”是越来越高的。
实际上,这四点放在一起,就可以进一步定义和解读什么是与HR相关的“进攻性”了:更有进攻性的HR,要更愿意去“打破规则”和“创新”,要更有“独立性”,还不能过于追求“亲和力”,尤其是“交际圆融性”。当然,经验开放性、主导支配性、说服影响、精力、自信、压力容忍度、成就动机、主动性等这些是基本面,随着责任和管理层级的提高一般都是要提高的(或者说,这些方面有优势的人,会更容易做到高层,不仅是HR高层)。
有些人会挑战说,“性格/行为风格”这种东西很难改,知道了这些更有进攻性的特点之后,我又改不了,又能有什么用呢?
我想至少会在以下三个方面能够有所启发和应用:
1)现有HR人员的自我发展。虽然性格/行为风格在短时间内不容易改变,但行为可塑。当一个年轻的HR知道了这些之后,可以更有意识地去理解、训练“打破规则”、“创新”、“独立”这些倾向(至少不去扼杀),而不是南辕北辙的把类似“交际圆融”这种特点作为日常修炼的重点,而且还可以知道在一些重要场合下找到合适的人来补己之短。
2)对于那些想进入HR这个领域的人来说,也可以重新评估一下自己是否适合做HR,尤其是上台阶的HR(比如,有些人觉得自己不够交际圆融就不适合做HR,这种想法就可以变一变)。
3)公司的一号位及高层在选择什么样的人去做HR高层的时候,也可以选得“更准”。
从数据角度对比分析CHO和一号位
我们先来对比CHO与一号位。
图表中对比的是54个CHO与77个一号位的数据。
通过这个数据对比我们可以发现:
一号位在“亲和力”这个大维度大大低于CHO;
在“关注细节”、“可靠性”、“遵从规则”、“自我控制”、“情绪自我感知”、“社交性”上也是显著性地低于CHO的,
尤其是在“遵从规则”、“可靠性”这两个方面可以说是大大低于CHO的。
一号位在所有21个子维度上,只有在“创新性”这个子维度上是明显高于CHO的,
在“独立性”这个子维度上是略高于CHO的。
注意,这里评估的不是能力,而是“风格”,或者说是人格特质。
对比三类HR人群我们再来比较一下三类HR人群的数据:HR专员(123人)、HR经理(514人)、CHO(54人)。HR专员就是指最基层的HR工作人员,不包括HR主管等初级管理岗位人员。HR经理,是指HR中偏基层管理者。HR经理肯定是一个“管理岗”了,而HR专员里面有大量的操作性人员。HR专员和HR经理这两个人群是相互独立的。CHO就是HR职能一号位,是高层管理者。CHO的54人数据中排除了人力资源总监/HRD这种HR中高层管理者。
所以,CHO与HR经理两个群体也是相互独立的。HR专员、HR经理、CHO是责任上有明显进阶,同时又没有交叉的三个人群(如果加上主管、HRD/总监、高级经理这些层次,就容易有交叉,比如此公司的HR总监有可能相当于另外一个公司的HR经理)。
从以上三个层级HR的数据对比来看,我们可以观察到以下现象:
从HR专员、到HR经理、到CHO,在“开放性”所有四个子维度上都是明显提高的。
我们可以理解为,HR要想上台阶,在“经验开放性”上是必须进一步提高的。或者说,越高级的HR,越对新观点、新人际关系和新环境保持开放的心态、越有创新意识、越能独立决策。在“亲和力”所有三个子维度上,三个层级基本差不多。
这就意味着,高层HR并不需要比中层HR、基层HR具有更高的亲和力。甚至CHO在“交际圆融”这个子维度上还略低于经理和HR专员。在“外向性”这个大维度上,从HR专员、到HR经理、到CHO,在主导支配性、说服影响、精力这三个子维度上是有明显提高的。但在社交性上三个层级的人员差不多。在“尽责性”这个大维度上,三个层级在“坚韧性”、“关注细节”、“守时可靠性”上差不多。
也就是说,高层HR在这几个方面不需要明显更高。但高层HR要在成就动机和主动性上有更高的倾向。尤其值得注意的是,CHO及HR经理在“遵从规则”这个维度上低于HR专员,在做事上比HR专员更具灵活性。在“情绪稳定性”这个维度上,HR越到高层,就越自信,对压力的容忍度也要越高。但在“自我控制”和“情绪自我觉察”这两个子维度上,三个层级的人员差不多。
整体上来说,HR人员要想在HR体系内上台阶,在人格特质上应该注意以下几点发现:
外向性维度,主导支配性、说服影响和精力三个子维度越高越好;经验开放性维度,所有子维度都是越高越好;亲和力维度,没有证据表明需要提高;尽责性维度尤其值得注意,成就动机和主动性两个子维度越高越好,但遵从规则子维度不仅不能提高,还要降低(或者说,要更善于打破规则);在情绪稳定性维度,要有更高的自信和压力容忍度。
启发和应用如果把HR专员、HR经理、CHO、一号位放在一起考虑,我们会发现,他们是越来越不“交际圆融”、越来越不“遵从规则”的,但“创新性”、“独立性”是越来越高的。
实际上,这四点放在一起,就可以进一步定义和解读什么是与HR相关的“进攻性”了:更有进攻性的HR,要更愿意去“打破规则”和“创新”,要更有“独立性”,还不能过于追求“亲和力”,尤其是“交际圆融性”。当然,经验开放性、主导支配性、说服影响、精力、自信、压力容忍度、成就动机、主动性等这些是基本面,随着责任和管理层级的提高一般都是要提高的(或者说,这些方面有优势的人,会更容易做到高层,不仅是HR高层)。
有些人会挑战说,“性格/行为风格”这种东西很难改,知道了这些更有进攻性的特点之后,我又改不了,又能有什么用呢?
我想至少会在以下三个方面能够有所启发和应用:
1)现有HR人员的自我发展。虽然性格/行为风格在短时间内不容易改变,但行为可塑。当一个年轻的HR知道了这些之后,可以更有意识地去理解、训练“打破规则”、“创新”、“独立”这些倾向(至少不去扼杀),而不是南辕北辙的把类似“交际圆融”这种特点作为日常修炼的重点,而且还可以知道在一些重要场合下找到合适的人来补己之短。
2)对于那些想进入HR这个领域的人来说,也可以重新评估一下自己是否适合做HR,尤其是上台阶的HR(比如,有些人觉得自己不够交际圆融就不适合做HR,这种想法就可以变一变)。
3)公司的一号位及高层在选择什么样的人去做HR高层的时候,也可以选得“更准”。
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