尽管管理者在任何组织里都只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们掌控时间的方式和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。

相对而言，管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。

管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间。

管理者的时间管理包括下列4大要素（但不局限于此）

     老板占用的时间

用来完成老板所要求的工作。在未考虑会直接与立即实施的惩罚之前，管理者不能等闲视之。

     组织占用的时间

这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时，对方所提出的要求。虽然不至于遭到直接与立即的惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。

     自己占用的时间

这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。这类时间中有相当大的比例会被下属占用，因此又称为“下属占用的时间”。剩下的时间才属于自己，也称为“可支配时间”。

管理者如果无法有效地运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括找不到下属、自己的时间不够用以及没时间与家人相处等。

     外界占用的时间

这些时间是用来满足顾客、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求之用。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求——无论是哪一种情况，我们也可以关门大吉了。

为了掌握时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。如何恰当地运用自己的时间便成了需要考虑的最主要因素。

管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决下属占用的时间比例，亦即消除“往上指派的工作”（upward delegation），这样他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务。

然而，大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了，对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上的猴子”为比喻，检视下属占用时间的发生原因，以及管理者的应对之道。

“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。

如果我要求你和会计部门谈谈，那是一项任务。如果我要求你写一封信，那也是一项任务。如果我要你打电话，这也是任务。

何以如此？因为它们都能在某个时间与地点完成。因此，这些事务与我所定义的“猴子”，亦即“下一个步骤”都可以互相对应。

正当你沿着走廊走过去，走廊另一端迎面而来的是你的下属乔治。当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安，领导！对了，我们这里有些问题！”

这句话让你就站在走廊上听乔治将问题的来龙去脉说了一遍。接着，30分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”

现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子？你。因为猴子成功地从下属背上跳到你的背部，接受这只猴子的同时，你让乔治把你变成他的下属，因为你做了两件下属要帮主管做的事情：第一，你从他身上接下任务；第二，你答应给他进度报告。

你扮演解决问题者的角色。乔治扮演了监督者的角色。这种监督形式是一种逆向的管理，犹如金字塔被倒转过来，由下属来监督管理者。

我们再一次假设，现在我和另一位同事瓦莱丽开会，我答应对她拟定的那份公关提案尽可能给予所需的支援。我给她的临别赠言是：“让我知道，我可以帮上什么忙。”

又来了，猴子原本在她的背上。究竟会在她背上待多久呢？瓦莱丽知道她无法知道，除非她的提案获得我的同意。

根据她的经验，她也了解她的提案可能躺在我的公文包里好几个星期，直到我再度看到它。谁背上有这只猴子？谁在督导谁？原地打转和遭遇瓶颈的情节又再度出现了。

每一只猴子都会有两边的人马介入：一方负责解决，另一方负责监督。重要的争议在于，由谁展开下一步？展开下一个步骤的人就有猴子。

往上蹿升的猴子”足以说明下属占用的时间，并且会啃噬你大部分的可支配时间。下属占用的时间由猴子成功地从下属的背上跳到主管背上的那一刻开始，除非猴子能回到照顾喂养它的正确的饲养人身上，否则下属将永远占用你的时间。

每个人的可支配时间有限，通常管理者的可支配时间大多被下属占用，他用这些时间帮下属解决疑难问题，想出事情给他们做。

只有能控制下属占用自己时间的管理者，才能够增加自己的可支配时间，让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。

如果管理者无法减少被下属占用的时间，就会出现：“为什么管理者没时间，下属没事做？”这个大问题。

再来演绎乔治在走廊上所发生的情况。乔治和我在走廊上相遇时，猴子试着从乔治背上跑掉。乔治跟我说：“嗨，安肯！我们有问题。”

我们就在走廊上花了30分钟讨论这个议题，之后，我说：“乔治，我不知道时间过得这么快，但我有事要办。我们对这件事情只是略知一二罢了，还需要进一步的考虑。”

在此情况下，“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体！

“乔治，要对这件事情进一步考虑的人只有你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法。”

现在猴子在哪里？在乔治的背上。谁扮演解决问题者？乔治。我扮演怎样的角色？监督者。

下午两点钟左右，我探头进乔治的办公室说：“嗨，乔治！你的猴子现在处理得如何？”这句话是为了弄清谁才是管理者而说的，以防他忘记。

下午四点半，如果他没出现在我的办公室，我们称此情形为“不服从”。身为管理者的你，对这个游戏已经渐入佳境。

千万记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。所以，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要，原因有二：

第一，让下属自觉地说出“我有问题”，你自然就具备分派任务的能力；

第二，如果他们说“我们有问题”，那么除非你先解决你所遇到的问题，把问题丢还给他们，否则你将无法分派任务。

如果他们劈头便说：“我有问题”，那么分派任务就变得更简单，只要顺其自然，保持现状即可。

现在猴子在谁的身上？乔治。谁有任务在身？乔治。谁要控制工作进度与内容？乔治。但是谁有较多的时间？哈，在下。

这就是专业管理者训练下属的方法。但距离乔治成为他想担任的真正独当一面的管理者，他还有一段很长的路要走。但整个旅程即使路途遥远，也要踏出第一步、下一步，以及采取相关措施和进行猴子管理才行。

如果对乔治而言，猴子管理是一种全新的经验，那么，他可能已开始显现出紧张的症状。他可能会紧张抽搐、胃胀气、头痛欲裂。他相信自己需要有人帮他喂食猴子，也会来找我（他的上司）帮这个忙。

通常，当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者。

因此，首先要先了解情况；其次要确定基本规则，当达成共识之后，我就可以帮上忙。所以，我们展开了如下的对话：

乔治站起来，走出我的办公室。猴子在他的背上，我把时间写在工作日程上。往后的24小时，我只要等着他就好，他再也不必等我。

我很确定为何我将面谈时间写在工作日程上。这不是为了恐吓，只是要他知道明天约定的确切时间，如果过了这个时间，他没有出现，或是两手空空地出现，那么，他就是一个不服从的下属。

我必须重申一遍，要求下属出现，要求他在会议上有工作成果报告，这是相当合理的要求。

“背上的猴子”这个比喻，重点在于将任务从主管背上转移到下属的背上，并让它们乖乖待在那里。

但在主管可以帮下属找到任务之前，他们应该先明白，任务在下属身上。一旦主管扛起任务，下属就没有任务在身，而主管也就只能和自己的可支配时间道别。这时，所有的时间会转换成下属占用的时间。

如果那就是下属占用时间与可支配时间的主要差异，那么，获得你需要的一点点可支配时间，应该是一件相当容易的事情。你应该做的事情就是让猴子留在它应该停留的地方——下属的背上。

一旦你将猴子交付给某人，你们两人就必须确定他在处理猴子上享有多少的自由权限，以免让下属以为你对这些猴子深感兴趣。

为了猴子的健康着想，你仍需进一步实施预防对策。划分清楚照顾猴子的责任，给予下属明确的行动自由，足以让猴子存活下来，却不足以让猴子茁壮成长。据此，我将仔细描述具体的行动规则，我称之为“喂养猴子的6大规则”。

规则1：要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。

规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。

规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。

规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。

规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。

规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。

让我们总结一下，运用安肯猴子管理制度，将会让下属有更多成长和担负责任的机会，而且你应该先以安全有效的任命帮他们铺路，也要给予自己必要的时间去做自己应该做的事情。

所以，让猴子跟着你的下属，千万不要不明不白地突然去接受猴子。猴子或许很狡猾，它们会在你出其不意时找到门路跳到你身上。

如果你将猴子交付给了某人，务必要排好追踪的会议时间表。这可以让你将不期而至的干预降至最低，掌控每天的行程。这也是管理猴子和确定它们跟好主人的唯一方法。