作者 | 陈春花

  来源 | 企业管理出版社

ID | qygl_1979

数字时代的战略完全变了，所有变化叠加在一起，再加上时间轴，复杂性超过以往任何一次技术革命带来的变化。我们现在遇到的挑战，是要从各种角度来训练自己，以经营的三个核心要素——机会、空间及顾客价值为出发点，更多维度地去讨论和寻找答案。现在供你选择的战略是以下四种情况：要么做个连接器；要么做个重构者；要么做个颠覆者；要么做个新物种。 

1

经营是什么？

我们做企业的人，核心是在考虑经营，而不是经济。做企业的人，最重要的是去做经营。

经营是什么？它还是以有限的资源去满足人们无限的需求。但在此之中，经营创造了一个附加值。某种意义上来讲，做经营的人最根本的就是运用有限的资源创造一个尽可能大的附加值，以满足人们的需求。优秀的企业和企业家就在于他能把尽可能大的附加价值创造出来。因此，对于做经营的人来说，需要明确下面三个核心。

第一，不去判断环境，而是寻求机会。那个尽可能大的附加值从哪里来？寻求机会，就是不断训练自己思考这一点。

第二，确定自己的生存空间。机会很多，哪一个才是你的生存空间？如果你不能确定生存空间，即使判断出机会，它也跟你无关。自身力量强的公司，越是在大环境不好的情况下，机会反而越大。关键在于你是不是可以界定自己的生存空间。

第三，能否真正找到你和顾客之间的价值共鸣点。

如果这三点你能明确把握，外部环境对你是没有什么影响的。知道机会在哪里，知道自己的生存空间，知道你跟顾客之间产生价值的共鸣点。这三样东西才是决定一个企业是否可持续的根本问题。

2

经营的出发点是什么？

盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以从根本上解决所面对的所有挑战。关于这一点，很多企业管理者还需要很好地理解并落实到实践中。

在这样认识的基础上，把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方。当管理者做出这样的安排的时候，我相信企业离增长和盈利也越来越远了。

企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能，因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平就决定了企业服务的品质。这些员工也直接决定着公司的投入产出是否最大化，更加直接决定着公司的成本的有效性和最直接的竞争力。

3

经营中最重要的环节是什么？

我去一家企业，陪同他们做出了很大的调整。如果继续发展原有的业务，可以很快做到世界第一，但我没让它在它最擅长的行业领域内花最大的精力继续发展。因为在回归到市场和顾客价值上来讲这个没有什么意义，我们就转换了对价值的判断，而营销恰恰是能做价值判断最重要的经营环节，它本身是交换价值。

在做营销时，一定要创造一种可能，就是让人们非常容易看到企业在满足他的需求，这时企业在营销上就占有了主动权。每个行业的价值点都不太一样，但企业在做营销时必须创造一种可能，让企业的顾客觉得企业在帮他满足欲望，这是营销最重要的一个部分。比较可惜的地方在于，很多企业大部分时候都在做销售，而没在做营销。很多非常好的资源在价值上没能得到认同，反而被浪费了。

4

用爱来经营

在商业经营中，“ P”和“ L”一般是指盈（Profit）和亏（Loss），但是玫琳凯化妆品公司的总经理玛莉·凯却说，在我们这里“ P”和“ L” 指的是人（People）和爱（Love）。玫琳凯化妆品公司所坚持营造的企业文化主线是，对人的照顾和关心。因为重视人的因素体现在对员工无微不至的关怀，员工也能够为了公司的利益而竭尽全力。

在创业 100 多年的历史中，公司没有发生过行业性的大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，基本上没有受到来自企业内部的干扰，业务蒸蒸日上，竞争优势地位得以巩固，受到了人们的钦佩和羡慕，真正懂得员工，才真正懂得做领导人，这样说也并不过分。“问渠那得清如许？为有源头活水来。”员工是体现企业行为的一池水，要使企业充满活力，这池水就必须激活，成为活水。这就要求企业的领导者能够把人的因素放在首位，重视用人之道。

总的来说，有一点很清楚，战略性管理不需要也不应该局限在传统意义所关心的问题上，诸如利润、损耗等。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造，在这样的体系下，人才能真正发挥才能。创造出这样一个环境将会激发人们的力量。

5

经营者的信仰 

对企业的定义及理解，必须从顾客端开始，而不是从企业端开始，这是所有管理实践明确证明的结论，就其本质而言，企业为顾客存在。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是为顾客创造价值的力量。

传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要一种与顾客之间的连接点（销售过程），使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。企业所做的价值创造是在自己封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的，这种传统的经营假设，把顾客和企业割裂开来，也就导致了企业无法持续获得顾客而被淘汰。新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的，顾客更关注自己的体验，更关注消费过程的价值创造，而不再只是关注拥有产品。

6

企业如何在经营中快速成长？

企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起，这也是很多新兴企业快速成长的根本原因。新兴企业因为寻找到顾客生活的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客的生活融合在一起，就有了生存的空间，并获得了快速的成长。

因此，一个能够创造顾客价值的公司应该是基于整个价值链或者价值网思考的公司。一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。管理者必须让全公司上下对于顾客价值的认知保持一致，如果顾客价值认知不保持一致时，就会发现公司损耗非常大。

“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维、一种准则，这个思维和准则用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”就是要求，企业改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合，企业只有一个立场，就是顾客的立场。重要的是：第一，顾客价值是行为准则，所有做事必须以这个为基准。第二，顾客价值是一种战略的思维方式。

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