@“空降兵”与内部养成高管的优劣势分析：外部能力强，内部忠诚高

外部引入高管，优势有：专业能力强，外部聘请肯定会进行严格筛选，能力不行的早就被pass掉了。能够给公司活血，带来新的创意方法等，对公司来说有一定的创新度。劣势：这个更明显些，企业看护成本高，对企业的认同感或忠诚度可能不高；

内部养成的高管，优势有：忠诚度/认同感强，工作能力更适应企业发展的现状，而且内部竞聘在一定程度上能形成“活血”机制，对在职员工有向上发展的激励作用。且自己的人肯定更了解他们的优劣势，职业素质和文化认同是相对比较可靠。在人力成本上，培养亲兵也会更加节约费用。劣势：思维固化，不敢创新，诸事求稳。

@“空降兵”与内部养成高管的优劣势分析：开放融合的组织氛围和有格局的领导班子很重要，缺了任意条件，内部晋升和外部引进都很难受

不管是新的高管还是基层新入职公司的员工都没有什么安全感，一边要熟悉环境，组织内部的各种关系，一边还必须要“搞点动静”。优势在于冲劲很足，干劲儿也足，短时间内就可以看到很多“内部人员习以为常”的问题，然后结合之前的经验、方法、实践能够带来一些正面的影响。劣势就在于很难找到突破点，短时间内得不到足够的重视和资源支持，有时候眼看着问题就摆在那里，可就是因为会动了某些人的“蛋糕”或者打破了固有的平衡而被各方掣肘，短期不出结果=信任危机=没有结果的管理者。

组织晋升的管理者很容易造成死海效应，且帮派情况屡见不鲜。优势在于可以给更多的人看到有晋升的空间和希望，新晋管理者在上任之后都会激发工作激情，给老管理者一定的刺激。劣势在于固有思想会一直存在，在有一个想法想要推动之前，就马上就会联想到“XXX肯定不会同意的”，从而使创意胎死腹中，或者在上级眼里，新晋管理者还是那个“没长大的孩子”，想法挺好但是多多少少不够成熟。

@“空降兵”与内部养成高管的优劣势分析：如何快速获取原有团队成员的信任，并帮助他获得足够信息和支持，对其原有成功方法进行本地化改造是我们培训人比较需要做的事情

外部引入高管的优势：

1.有其他行业经验，能够打破当前企业的内部平衡，加强现有团队间的竞争和危机意识，拓展企业业务新方向，是推动企业变革的重要力量；

2.有某方向的专业研究，能够带来新的知识和技能，可以为企业员工开展培训，更新团队员工技能，一定程度上给员工带来动力。

劣势是

1.对内部企业文化理解欠佳，存在与其他同事配合不够等问题；

2.对企业内部的制度/运营模式/人员特点了解不到位，会导致在刚进入阶段的不适应和流失，也可能与组织氛围产生一段对抗导致价值无法更好的发挥。

内部高管的优势：

1.内部高管一般是从企业内部提拔起来的，熟悉企业文化、内部组织氛围，这样的团队凝聚力较高。

2.内部成长起来的高管对企业的认同感、使命感更强，能够在关键时刻承担起来部分重大的职责，团队内部信任感更强。

缺点是：除了以上老师提到的，这类员工习惯了从公司的角度思考，但是欠缺从整个行业的全面思考，可能会产生思维的片面性。

@“空降兵”融入培训：确定好企业价值观主线，对新团队（新老员工）一起进行文化宣贯

1.组织团队建设活动，心理和物理距离同时拉近；

2.进行跟岗调岗学习，打开固有团队与新进团队的壁垒；

3.不断进行企业文化宣贯，统一思想，避免企业文化过度稀释。

其实用收购团队进行招揽人才，如果不能把整个团队单独放在独立模块的话，“空降兵”存活率真的很惨烈。

@“空降兵”融入培训：先安排空降兵适应企业环境，然后再慢慢协助他们将变革想法投到团队中共创

公司偶尔会遇到“空降兵”的情况，一般以先引导空降兵适应、融入、了解企业环境为主，稳住他们，尽量不要让他们刚到公司就大刀阔斧地做改变，这么做可能会将他们置于举步维艰的地步，从而产生人才流失。空降兵在还没融入团队的时候，很难获得老员工们认可。而且，在不了解公司当前情况时，就计划做改变，很容易出现偏离，导致大家不认可不接受！

任何一家公司能发展到某个阶段一定是有他的优势沉淀，而这些沉淀是原有的老员工们一步一步参与沉淀下来的，不是某个人想改就能改的。当然不是不能改变，只有自己足够了解组织现有情况、获得老员工足够的认同时，可以将变革的想法告知团队，邀请团队成员参与进来，共创出更多的可执行方案，这时候才是发动变革的好时机。而且在发起变革时，也要拿出切实可行的方案，这样更容易被大家认可，空降兵也能更快发展起来，稳定下来！

绿城中国高级别的培训项目——“领航计划”举行第三届开班仪式，学员涵盖绿城核心管理层及骨干人员。

为什么在这么忙的情况下，还要花三天时间让最核心的团队在这里进行思维碰撞、头脑风暴、对标学习？

绿城中国董事会主席、绿城大学校长张亚东在开班仪式上说道，学习和培训是我们需要时刻坚持的事情，是我们的重中之重，这是绿城战略达成和长期主义的要求。

领航计划，助力绿城“跑起来”

绿城大学校长张亚东作开班讲话，着重谈了两点内容。

培养选拔优秀后备人才是重中之重。针对公司的战略2025规划，如何培养公司的后备干部和中坚力量去达成战略，是管理层必须要做的一件事，是作为领导者不可或缺的胸怀和视野。

进步要靠自己的内驱力。希望大家如饥似渴地去学，三省吾身地去想，从“要我学”到“我要学”，绿城才能从“绿皮火车”变为“动车组”，真正的“跑”起来。

“干事业，不是靠一个人，而是靠大家一起干，靠队伍来干。”张亚东勉励学员，要有后备干部培养的责任感和使命感，持续学习、时刻自省，不断提升思维格局和战略视野，保障公司可持续高质量发展。

聚焦痛点，炼心智、补短板、拓视野

2020年至今，“领航计划”已开办三年。前两年，“领航计划”聚焦战略管理、战略执行，针对业务突破、人才管理需求，通过专业授课、业务研讨、案例分享、任务演练、参访交流等多种形式，训战结合，培养一支思维活跃、视野开阔、管理能力过硬的干部队伍，助力公司战略2025高质量落地。

今年是战略2025的关键之年，也是“稳中求进、全面发展”的一年，培训聚焦思维升级、业务精进和视野开拓，从批判到自我批判，从导向到实践，研讨子公司的客研机制如何建设与落地，从内部观摩到外部对标，探索业务精进方向，优化公司管理机制。

3月3日至5日，2022年“领航计划”连续三天的培训，聚焦“自我批判”“最懂客户”，进行学习、研讨和提升。

三省吾身，建设自我批判能力

外部环境的挑战，正在倒逼企业练内功、提能力，而能力提升的关键在于管理者心智模式的修炼和思维方式的升级养成，这是领导力培养的最高追求。

绿城有自我批判的传统，但更多的是侧重工作层面的复盘和改进。长期地保持对公司的自我批判，正视公司存在的问题与不足，也是公司成功的内在驱动力之一。

心智成熟的重要标志是具有自我批判的精神和超越自我的自觉，只有心动才能行动。跳出绿城看绿城，提升自我察觉意识，检视和分析在发展中存在的问题。

只有咬牙自揭疮疤，清醒认识发展中存在的短板与不足，才能找准突破口，精准发力，有的放矢地“破”与“立”，不断更新和迭代能力，应对不断变化的新形势新挑战新任务，推动绿城中国全品质高质量发展。

坚持以客户为中心的产品主义

营销服务中心总经理祝军，对绿城客研体系的建设和实践进行了介绍。2022年，是绿城客研的落地实效年。绿城将在客研能力建设、研究价值输出、项目全生命周期协同、属地化落地、满意度闭环等层面继续精进，努力将客研体系建设成赋能业务、赋能产品、赋能未来的战略支点。

“领航计划”以课程工作坊的形式，再次深入探讨这个话题。结合当前客研体系建设中的重难点问题，学员们通过行动学习的方式群策群力，就“子公司市场客研机制如何建设与落地”这一话题进行充分碰撞、讨论，共创解决思路，形成可落地的行动计划。

客研工作就是有效发现城市和客户的需求，这里的客户是广义的，包括合作伙伴等。如何将需求有效转变成其他语言，需要产品、成本、投资等其他各条线协同。绿城的客研工作从根本上来说是符合企业文化的，以人为本，从生活出发。如何将理念变为工作标准来实现，要用研究和实践两条腿走路，在深耕区域做逻辑反推，相互校准，及时修正。

三天的培训暂告段落，但2022“领航计划”只是一个开始。