9月10日
人生第一次朗诵
人生第一个教师节
人生第一次收到鲜花
在这里好多第一次
被幸福感、使命感包围着
虽然放弃了复审
不过也是可预料的结果
人生有舍就有得
毕业后就感受了三年公务员生活
有幸现在开始解锁人生新角色
未来肯定有苦有累
也会有孩子们的笑脸
我也不知道自己能不能做好
但我会尽我所能做到最好
人生第一次朗诵
人生第一个教师节
人生第一次收到鲜花
在这里好多第一次
被幸福感、使命感包围着
虽然放弃了复审
不过也是可预料的结果
人生有舍就有得
毕业后就感受了三年公务员生活
有幸现在开始解锁人生新角色
未来肯定有苦有累
也会有孩子们的笑脸
我也不知道自己能不能做好
但我会尽我所能做到最好
我为群众办实事|依法明理 以心动情 执行法官拿到的不仅是抚养费还有亲情！
为积极落实政法队伍教育整顿工作相关要求，肇州县人民法院积极开展“我为群众办实事”活动，本着为人民服务，执法公正的原则，切实维护当事人的合法权益。近日，肇州县人民法院执行法官谭立成化解了一起抚养费执行案件，不但让离异的孩子重拾父爱，也让曾经的一家人再次感受到血浓于水的亲情。
由于本案系涉民生案件，该案立案受理后，肇州法院执行法官谭立成立即联系到了申请执行人宋某的法定代理人吴某，得知宋某目前正在上学，吴某一边照顾老人和孩子，一边打工维持家庭生活，家庭生活拮据，十分需要尽快得到本案的案款以周转家用。
法官通过多种渠道都找不到被执行人宋某某，同时通过查控发现被执行人名下无可供执行财产，案件遇到难点。
面对困难法官没有放弃，肩上的责任感和使命感让他下决心一定要打破执行僵局。执行法官通过走访找到了被执行人父母的住处。通过与被执行人父亲沟通，对其开展亲情感化工作，让被执行人父亲协助法院督促宋某某给付子女抚养费。
经过多次前往被执行人父母的家，与被执行人父亲耐心沟通，执行法官几乎说破了嘴皮，终于在血浓于水的亲情面前，被执行人宋某某向执行法官打来电话，称因其本人在外地打工，近日便将抚养费通过其父亲送至法院，并深深感到愧疚。
目前，被执行人宋某某父亲带着抚养费来到了肇州法院，代为递交抚养费给付宋某，并表达了亲情比金钱重要的态度转变。 肇州法院用公正善意文明执行，真真切切为群众办了实事，让人民群众感受到法律的公平正义和人民法官的柔情温暖。
为积极落实政法队伍教育整顿工作相关要求，肇州县人民法院积极开展“我为群众办实事”活动，本着为人民服务，执法公正的原则，切实维护当事人的合法权益。近日，肇州县人民法院执行法官谭立成化解了一起抚养费执行案件，不但让离异的孩子重拾父爱，也让曾经的一家人再次感受到血浓于水的亲情。
由于本案系涉民生案件，该案立案受理后，肇州法院执行法官谭立成立即联系到了申请执行人宋某的法定代理人吴某，得知宋某目前正在上学，吴某一边照顾老人和孩子，一边打工维持家庭生活，家庭生活拮据，十分需要尽快得到本案的案款以周转家用。
法官通过多种渠道都找不到被执行人宋某某，同时通过查控发现被执行人名下无可供执行财产，案件遇到难点。
面对困难法官没有放弃，肩上的责任感和使命感让他下决心一定要打破执行僵局。执行法官通过走访找到了被执行人父母的住处。通过与被执行人父亲沟通，对其开展亲情感化工作，让被执行人父亲协助法院督促宋某某给付子女抚养费。
经过多次前往被执行人父母的家，与被执行人父亲耐心沟通，执行法官几乎说破了嘴皮，终于在血浓于水的亲情面前，被执行人宋某某向执行法官打来电话，称因其本人在外地打工，近日便将抚养费通过其父亲送至法院，并深深感到愧疚。
目前，被执行人宋某某父亲带着抚养费来到了肇州法院，代为递交抚养费给付宋某，并表达了亲情比金钱重要的态度转变。 肇州法院用公正善意文明执行，真真切切为群众办了实事，让人民群众感受到法律的公平正义和人民法官的柔情温暖。
马云：做好企业的“上三路”和“下三路”
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
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